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| 編輯推薦： |
麻省理工学院斯隆管理学院智囊团成员杰拉德·C.凯恩，德勤全球CEO项目研究总监安·纽伦·菲利普斯，德勤前首丨席营销官、首丨席企业责任官乔纳森·R.卡普斯基，德勤董事会前成员加思·R.安德勒斯通过对16 000多位商业人士进行访谈，以翔实的数据和有力的论证阐述了企业在数字化转型的过程中，需要创造什么条件才能应对数字化颠覆的挑战，数字化转型的关键不是技术是人。
一本书带你了解数字化成熟的5个要素，数字化转型的3个阶段以及23种数字化DNA，绘制成数字化组织的行动路线图，揭示数字化转型如何规划和落地。这本书不仅提出了正确的转型战略，而且给出了系统性的方法论，是身处这个复杂多变的新世界中的每一个职场人的必读书！阿里巴巴集团前副总裁、红杉资本中国基金专家合伙人车品觉，中国人民大学商学院教授毛基业，前海再保科技董事长、海创汇首丨席生态官檀林，清华大学经济管理学院可口可乐讲席教授、互联网发展与治理研究中丨心主任陈煜波联袂推荐！湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
你了解数字化商业区别于传统商业模式的特征吗？
你认为企业应对数字化颠覆，眞正的挑战是什么？
你所在的公司做好应对数字化颠覆的准备了吗？
如何让你的组织成为人才吸铁石？
在数字化环境中，职场人需要具备的重要技能有哪些？
《数字化战略推演》这本书将带着这些问题，讨论数字技术的发展带来的颠覆，如何应对颠覆、适应颠覆，以及组织和每个职场人如何在一个以颠覆为标志的世界和时代里蓬勃发展。但本书不涉及技术本身，它解决的是组织缺陷，而不是数字化转型的技术挑战。这本书将为组织、管理者和每一个职场人提供一个全新的数字化转型指南：
成为数字化组织：制定数字化战略，在不确定性中寻找确定性成为数字化leader：具备变革性视野及前瞻性视角，构建分散式领导文化成为数字化人才：终身学习，针对未来的工作进行自我定位
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| 關於作者： |
[美]杰拉德·C.凯恩（Gerald C. Kane）
波士顿学院卡罗尔管理学院教授，埃德蒙·H.谢伊创业中丨心信息系主任，麻省理工学院斯隆管理学院智囊团成员，致力于引导企业更好地应对数字化颠覆。
[美]安·纽伦·菲利普斯（Anh Nguyen Phillips）
德勤全球CEO项目研究总监，引导管理层和董事会关注技术、领导力和文化在促进创新方面，特别是在具有挑战性和颠覆性的市场环境中发挥的重要作用。研究成果发表于《华尔街日报》《麻省理工学院斯隆管理评论》《福布斯》和《财富》等报刊。
[美]乔纳森·R.卡普斯基（Jonathan R. Copulsky）
德勤前首丨席营销官、首丨席企业责任官，德勤客户和营销战略实践的管理负责人。美国西北大学凯洛格管理学院高管教育企业营销战略课程的项目主任、高管教育髙级营销课程的教师之一。
[美]加思·R.安德勒斯（Garth R.Andrus）
德勤董事会前成员，领导数字DNA服务，帮助公司进行有效的数字化转型。他的文章曾被《华尔街日报》《福布斯》《首席执行官》《广告周刊》和《劳动力管理》等报刊引用。
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| 目錄：
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前 言 数字化转型，一场无限的游戏
第一部分 应对数字化颠覆，调适自己以适应千变万化
01 数字化颠覆远未结束，才真正进入黄金期
87% 与 44%，“知”与“行”的鸿沟
为什么公司还没有采取紧急行动
能力陷阱：过去的制胜法宝并非万金油
我们遭遇了劲敌，那就是我们自己
数字化商业有何不同
未来已来，只是分布不均
学习与适应永不嫌晚
02 真正的挑战，依然与人有关
采纳曲线：技术变化速度与个人采纳速度的差距
吸收：组织必须迅速调整以适应客户需求
“采纳差距”与“吸收差距”的鸿沟
借助吸收能力提升适应能力
03 冲破“数字化转型”藩篱，成为数字化组织
数字化成熟，成为数字化组织
数字化转型中的“异”与“同”
数字化成熟的 5 个要素
冲破藩篱，聚焦眼下
数字化转型的 3 个阶段
数字化成熟永无止境
机遇大过挑战
04 制定数字化战略，在不确定性中寻找确定性
缺乏战略，数字化转型的最大障碍
一个循环三个步骤，换种思维制定战略
扭转规划未来的方式，坚定长远的眼光
训练长期战略思维：如何看待自动驾驶汽车
动态思考技术重塑行业的可能性
05 管道胶带法，关注隐性的可供性
管道胶带法与数字化战略
挖掘隐性的可供性
循序渐进的可供性：先学走，再学跑
虚假的可供性：数字化“安慰剂按钮”
集体的可供性：员工是非常有效的传感器
第二部分 重新思考数字化时代下的领导力和人才
06 数字化领导力并非魔法
变与不变，数字化领导力的关键挑战
基因型与习得表现型
领导力的 8 个基本法则
关于数字化领导力本质的 3 个错误看法
领导力中 3 个不能改变的特质
07 以变革为导向，成为卓有成效的数字化领导者
转型成功的公司，更需要数字化领导力
数字化领导者的 5 项能力
变革性视野及前瞻性视角
数字化素养，让你做出明智的决策
以变革为导向
强大的领导技巧
领导者还需具备的 4 个特质
想实现变革，就要构建分散式领导文化
有转型意愿，以及分清轻重缓急
08 面向未来持续学习，数字化人才的发展原则
硬技能、软技能与混合技能
从技能转向思维方式
思维大于天赋，持续学习才是成功的必然
技术视野不会自然涌现
培养公司的成长型思维模式
不要埋头培训，要创造学习机会
09 让你的组织成为人才吸铁石
充分利用现有人才是第一要务
一旦拥有人才就要紧紧抓住
被动招聘加剧人才挑战
位置决定你能否找到合适的数字化人才
放眼行业之外，以新视角寻求“锚定员工”
突破方圆，利用合作伙伴关系网的人才
“轮岗”，鼓励组织内的人才渗透
10 终身学习，针对未来的工作进行自我定位
每一种即将到来的技术，都会引发一场工作的大颠覆
工作之未来 VS. 未来之工作
人类最擅长何种工作
提出正确的问题是人类独有的能力
成为终身学习者 ， 职业道路的“转向”
员工的“五步走”，转向之路不止一条
“半杯水”视角，迎接连续不断的职业浪潮
第三部分 营造数字化文化，4 个原则助你打造成熟的数字化组织
11 3个要点，营造真实的数字化环境
要点 1：数字化文化对于接受数字化业务至关重要
要点 2：数字化文化独一无二且始终如一
要点 3：数字化文化须有意为之
富者更富
数字化转型中的“一招妙法”
12 敏捷，让组织得以应对错综复杂与模棱两可的世界
敏捷开发的两个关键原则
战略敏捷性，公司适应变化的能力
跨职能团队的 3 大战略优势
赋予团队行动权
模块化有助于公司适应变化
开拓随需随聘的人才市场
对核心员工进行重新思考
不仅要迅速迭代方法，还要转变工作方式
13 有意识的协作：力量、平衡、勇气与常识
为何需要协作
管理社交网络，做出更明智的决策
超级推动者，数字化内容的透明化和持久性
有意识的协作，构建一个良性循环的“回音室”
绩效是其次
开展企业外协作，转变工作方式
建造公司的“数字化塔”
14 快速试验，快速学习，快速推广
传统公司为扼杀试验而生
快速试验，小规模试验，充分试验
加速学习：知道为什么行不通才能知道什么行得通
迭代，迭代，再迭代
快速推广
学会在飞行中换翼
发挥创造力，在资金方面寻找创新
双圈创新，创新的创新
15 4个阶段、23 种数字化 DNA，
绘制成数字化组织的行动路线图
提高数字化成熟度的 3 个步骤
超越，迈向成熟的下一个阶段
利用数字化 DNA 评估公司的数字化成熟度
重组 DNA，数字化转型的象征
23 种数字化 DNA 特征
成为数字化组织
结 语 回不去的过去，未完成的未来
致 谢
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| 內容試閱：
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数字化转型，一场无限的游戏
英特尔创始人之一安迪·格鲁夫（Andrew Grove）多年前就告诫道，只有妄想症患者才能生存下去。妄想症在这一特殊时间点似乎成了理所当然的存在。公司和整个行业摇摇欲坠，以前所未有的速度被倾覆。新的竞争对手来势汹汹，所采用的商业模式是前人连想都不敢想的，而这全都依托于技术的迅猛发展。如果你领导的企业已颇具规模，你怕是难免忧心忡忡了。毕竟，谁会想成为下一个博德斯（Borders）或百视达（Blockbuster）a 呢？
本书将讨论技术带来的颠覆。具体来讲，讨论如何应对颠覆、适应颠覆，以及如何在一个以颠覆为标志的世界和时代里蓬勃发展。但本书不涉及技术本身。在动笔前的准备阶段，我们先回顾了关于数字化颠覆的书籍和文章。大量有关管理的文献都描述了技术是如何引发数字化颠覆，并不断加剧这一进程的。本书不提供有关技术栈、体系结构和路线图的专业指导，这些工作留待他人完成。相反，我们选择将重点放在组织变革上，因其对技术有着不可或缺的约束力。为了方便讨论，本书用“技术”一词代指各种各样的数字化技术。
将重点放在数字化颠覆的人员和组织层面，并不意味着我们认为技术层面的问题不重要。恰好相反，我们的确意识到许多公司面临着巨大的技术挑战。然而，本书旨在强调由数字化颠覆引发的组织层面的挑战与技术挑战同等重要，但无论在文献研究还是实践中，前者都并未受到足够的重视。此外，因行业有别，管理方法各异，许多公司面临的技术挑战可谓大相径庭，但我们的研究表明：公司在组织层面面临的一系列挑战却如出一辙。
本书将为领导者提供必需的深刻见解，帮助他们在数字化颠覆的背景下，在陌生且全新的竞争环境里扬帆远航。我们所说的“领导者”，指的是公司里影响公司运作方式的所有级别的管理者，上到高层管理者，下到事必躬亲的项目经理，以及介于两者之间的中层管理者。各级领导的适应方式可能有所不同，但其对环境的适应都至关重要。高层管理者可能需要标新立异，运筹帷幄，带领公司适应一个不断变化的世界。而项目经理必须营造良好的经营环境，便于在数字化时代更好地提升工作效率，使团队成员收获更佳的工作体验，从而推动公司上下推陈出新。无论是自上而下的创新，还是自下而上的创新，对于成为一个数字化组织都举足轻重。高管层不应只对公司推行强制性变革，但如果没有高管层的大力支持，基层变革也必将半途而废。
在寻求某种方法来界定我们的研究见解与指导方针时，我们不止一次地想到了那个童年时期再熟悉不过的故事——《绿野仙踪》。这部米高梅电影公司（MGM）于 1939 年出品的电影家喻户晓，让 16 岁的朱迪·嘉兰（Judy Garland）一举成名。电影的台词耳熟能详，如“没有比家更好的地方”（There’s no place like home），以及“托托，我想我们再也回不去堪萨斯了”（Toto， I’ve a feeling we’re not in Kansas anymore），它们也一跃成为众所周知的流行文化的重要内容。《绿野仙踪》讲述了堪萨斯州农场小姑娘多萝西的故事，她在遭遇一场剧烈的龙卷风袭击后，失去了意识，龙卷风将她的房子刮到了奥兹国，她和她的狗托托一起踏上了通往翡翠城的黄砖路，进入了绿野仙境。一路上，多萝西遇上了各式角色，有稻草人、铁皮人、胆小狮和西方恶女巫。
电影以龙卷风为引子，我们将其比作数字化颠覆恰如其分。多萝西并非自己去的奥兹国，而是被无法控制的力量卷去的。影片中，她在堪萨斯州的世界是黑白的，而她的房子却降落在了五彩斑斓的绿野仙境，两者形成了鲜明的对比。多萝西别无选择，只能在这片新风景中摸索前行，结识新朋友，直面前所未有的挑战，寻觅回家的路。龙卷风有多少种形态，就代表着有多少家公司遭遇了数字化颠覆。对于大多数公司而言，这就是一场因为别无选择而不得不参与的旅程。他们被无法控制的力量席卷，被带到一个新世界，那里的竞争规则迥然不同，就好比绿野仙境的绚丽多彩与堪萨斯州的黑白色调间的天壤之别。
我们从影片里的龙卷风得到的最重要的启示或许在于，《绿野仙踪》并非真的在讲龙卷风。当然，如果龙卷风没有席卷堪萨斯州，多萝西的冒险就无从发生，但这个故事更多的是关于多萝西在这个陌生的新世界中如何前行，而非探讨她是如何抵达新世界的。同样，我们此处探讨的有关数字化颠覆的故事也并非关于技术，而是关于公司如何在技术创造的新竞争环境中砥砺前行，如何学着以全新的方式开展业务，重组公司，从而能够更有效地应对日益数字化的环境带来的改变，学着调整个人与公司层面的技能发展，调整领导风格，以适应这个瞬息万变的世界的需求。数字化颠覆这场龙卷风并非什么新生事物，它已肆虐各行各业几十年之久。尽管我们无法准确预料下一阶段数字化颠覆的具体表现，但也没有理由相信其影响会日趋减弱。讨论我们到达今日境地的原因可能也颇具启发性，但大多数读者关心的是，一旦发现自己身处这个陌生的数字化颠覆的新世界，我们该何去何从。
电影《绿野仙踪》是根据莱曼·弗兰克·鲍姆（Lyman Frank Baum）的系列书籍改编而成的，其中第一部便是 1900 年出版的《绿野仙踪》。电影和原著的一个显著区别在于，书中的多萝西意识到她永远无法回到堪萨斯州，将留在奥兹国。如同书中的女主人公一样，所有企业也永远回不到数字化颠覆前的那个世界了。希望这一比喻有助于大家理解数字化颠覆背景下公司所面临的挑战和机遇。正如多萝西所言：“我想我们再也回不去堪萨斯了。”
多样性视角，为领导者提供行动指南
我们历经 4 年，携手《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）和德勤，对技术如何改变公司的运营方式展开了深入研究。4 年中，我们调查了 16 000 多人，了解他们在数字化颠覆方面积累的经验，以及他们对自己所在公司在应对数字化颠覆时呈现出的特性与能力的看法。我们每年都会问一些同样的问题，但也有一些是基于前一年研究结果生成的新问题，每年都会收到 3 700 ～ 4 800 份调查结果。本书所涉及的调查结果一般都只参考某一年的数据，但为了方便阅读，并未标明数据的获取年份。数据中的实际数字每年可能都有细微的变化，但在收集数据的 4 年中，数据的总体关联、关键主题和要点都是保持不变的。若读者想细读一下已发表的报告，可登录《麻省理工学院斯隆管理评论》的主页自行获取。
我们的调查方法具有多重优势。该方法为大多数人所熟悉，相对易于实施和分析，可广泛传播，并可通过迭代加以改进。因此，对于发展快速但分布不均的现象来说，这不失为一种好方法。然而，由于受访者的看法往往具有局限性，且不免存在偏见，对于调查结果的使用必须谨慎。在某些情况下，这些感知型数据是没问题的。例如，当我们询问员工，鉴于当前的数字化趋势，他们计划在目前的岗位上工作多久时，我们相信他们的回答如实反映了其想法。但在某些情况下，受访者的看法似乎不足以为证。例如，当我们请受访者评价其公司的数字化成熟度（digital maturity）时，因无法平行比较自己公司和其他公司的能力，受访者的看法可能与客观现实不符。之所以明确强调这些局限性，是因为我们深感其重要性，我们在此进行全面的免责声明，以使读者注意贯穿本书调查数据的固有局限。读者可以从每一章的表述中感受到我们使用调查数据时的谨慎态度。
我们还对数据进行了更复杂的统计分析，以确保调查结果能够经得起更严格的审查；我们进行了多元回归分析，以确保研究结果并非完全受公司某些其他特征的影响，譬如公司规模和存续时长。额外的分析确保了研究结果不受其他因素影响，譬如使用的某个特定调查工具。例如，因子分析表明，受访者并不是简单而笼统地对其公司整体进行高或低的评级，而是要回答一些特定的问题，研究人员将这一特征称作“共同方法偏差”（common
method bias）。虽然我们在本书中呈现的结果能够经得起严格的统计审查，但为了便于展示和讨论，我们将以尽可能简单的方式加以呈现。
我们还使用了另外两种类型的数据来充实调查结果。首先，我们对来自包括沃尔玛、谷歌、美国大都会人寿保险公司（MetLife，以下简称大都会人寿）、Salesforcea、万豪（Marriott）和 Facebook 等在内的 75 名公司思想领袖进行了访谈。通过访谈，我们更深入地了解了技术是如何改变公司的，受访者的经历也有助于我们解读所获得的调查数据。有些受访者的身份是公开的，有些则按其要求做匿名处理。这些访谈为我们的调查结果提供了资料支持，有助于证实我们从中得出的观点，并额外提供了身处数字化颠覆第一线的人们的视角。
此外，通过借鉴信息系统、管理、营销、心理学和运营领域的已有文献，将研究发现置于更广阔的管理科学的背景之下，我们对主要研究形成了更深刻的见解。通过多种不同的数据来源（定量和定性方法、主要数据和次要数据），我们对数据进行三角剖分，以期突破任何单一数据源的局限性，从而为公司应对数字化颠覆提供客观全面、富有权威和新颖独到的见解。
我们也不想完全为数据所束缚。如此，我们只会回头看，数据即使提供得再及时，也只是说明了公司过往的反应。相反，我们利用这些数据，就管理者的应对策略提出了前瞻性和指导性的建议。我们希望将自己的见解与不同类型的经验相融合，对当前的局面展开最为全面的描述。本书的作者中既有数十年来从事数字化颠覆研究和教学的学者，也有长年与企业积极合作并帮助企业适应数字化颠覆带来的挑战的咨询顾问。
整本书中，但凡有关集体经验之处，都使用了“我们”一词，哪怕并非作者团队中所有人的经验，因为团队中的每个成员都贡献了不同的专业知识和经验。例如，我们的发现有赖于凯恩与其他作者共同进行的学术研究。安德勒斯目前也正就此话题与客户展开积极合作。菲利普斯从一开始就在德勤主持这个研究项目，所以她对研究数据和结果都烂熟于心。日前才从德勤负责人岗位退休的卡普斯基是位著作颇丰的作家，担任西北大学的教师，他是该研究的发起者，拥有以令人信服的表达讲述复杂思想的才能，对我们很有帮助。在本书写作过程中，我们的团队合作得非常愉快，并且一致坚信，个人的贡献不过是沧海一粟，整个团队的力量方能所向披靡。无论每个人扮演了什么样的角色，我们都将以同一个声音来体现这一项目所采用的协作方式。
我们的数据汇集了不同的经验视角，因为我们希望基于研究来进行阐述，从而为企业应对数字化颠覆提供一些参考。与此同时，我们希望努力解决以往相关著作中的局限性，既要避免采用过度分析的方法，因其脱离了大多数企业当前面临的实际问题，也要切忌过于肤浅、哗众取宠，因为如果缺乏实质性内容，就无法引导读者做实事。我们期待提供一种面面俱到、富有权威的处理方式，为领导者提供行动指南，引导他们在力所能及的范围内带领公司走向未来。
数字化正在颠覆什么，以及我们如何驾驭它
本书共分为三个部分。第一部分讨论数字化颠覆的现象，以及公司该如何做出回应。在这一部分，我们主张公司调适自己，以适应千变万化的环境。
第 1 章中，我们假设多数领导者和员工十分清楚数字化颠覆正在发生，但并未据此采取行动。我们将重点讨论该如何应对数字化颠覆（而非争论它是否正在发生）。
第 2 章中，我们将数字化颠覆定位为主要与人有关的现象，尤其表现为个人、公司和社会对其反应速度的差异。因此，任何公司想要实现数字化转型，都离不开人们工作方式的转变。
第3章中，我们对“数字化”这一概念进行界定，将其定义为形容词（而非名词），并引入本书最关键的概念——数字化成熟度。我们认为，数字化成熟是大多数公司在竞争中应该追求的目标。
第 4 章论述经营策略对于在技术日益充溢的竞争环境中找准方向的重要性，并介绍在飞速变化的环境中制订经营策略的方法。
第 5 章借“管道胶带”这一比喻来引入和解释“可供性”（affordances）这一学术概念。我们将讨论可供性关注技术可以让公司做哪些不同的事情，它在思考公司面临的战略挑战时所具备的重要价值。
第二部分讨论数字化成熟度对领导力、人才和未来工作的启示。
第 6 章介绍数字化领导力的特点。许多人认为，数字化环境中的领导力会呈现出不同特点。我们认为，领导力在不同的环境中发挥作用时，其基本原则不会改变。
第 7 章以第 6 章高水平管理的通用知识为基础，进一步提出适应数字化环境所需具备的特有的技能和能力，并描述领导数字化公司所需的技能和能力，以及其中哪些最为匮乏。
第 8 章介绍数字化人才理念。我们主张，员工应对数字化颠覆最关键的途径是持续学习。员工想要培养自身的数字化技能，但公司往往并不支持。
第 9 章指出，大多数公司觉得他们缺乏足够的人才来应对数字化世界的竞争。我们提出一些可供公司参考的策略，帮助他们吸引和留住这一类宝贵人才。
第 10 章聚焦未来的工作。受数字化颠覆的影响，未来 10 年的工作将会发生怎样的变化，我们拭目以待。
第三部分指出，若想自如适应数字化颠覆，大多数公司应该创造怎样的条件。若你想提前浏览这一部分也无妨，但一定不能错过这一部分哦！
第 11 章讨论如何在公司内营造数字化环境。数字化成熟度与若干组织特征相关，即勇于探索、同心协力、随机应变及用数据说话。我们将在本章深入探讨这些问题。
第 12 章重点介绍数字化成熟度高的公司在组织方式方面有何特别之处。我们发现，它们往往更依赖跨职能团队，决策往往由公司的底层人员做出。这种组织结构有助于公司对变化做出更迅速的反应。
第 13 章阐述数字化成熟度高的公司是如何更主动地加强协作的。我们将探讨技术为促进更紧密的合作带来了哪些有利条件，并指出必须主动利用这些有利条件，以免造成不良后果。
第 14 章重点介绍公司应如何培养勇于试验的观念。在一个不断变化的数字化环境中，公司应该不断进行试验和迭代，但这种价值观与过去 50 年中很多公司奉行的理念截然相反。
第 15 章提出一些切实可行的指导意见，以使你的公司在数字化方面更加成熟。我们提出一种用来衡量你的公司数字化成熟度并使它日趋成熟的方法。
工作之未来 VS. 未来之工作
这些技术对工作的影响纷繁复杂，且完全无法预测。例如，麻省理工学院的经济学家戴维·奥托尔（David Autor）指出，如今，银行出纳的数量几乎是自动取款机问世时的两倍，但他们的工作性质已经大不相同，不再需要像以前那样不停数钱和记账，而是更多地建立客户关系及提供理财建议；同样，我们可以看到，放射科医生不再需要花大量时间区分正常图像与异常图像，而是将更多时间花在分析异常图像上；管理者花在任务监督和项目管理上的时间更少，并将更多时间投入在训练、指导和培养团队上。奥托尔指出，许多专家声称“这一次的颠覆前所未有”，但他也补充道，人们总是以为他们经历的颠覆不同于以往。我们可以回顾一下前人是如何调整自己以适应颠覆的，但不要指望能准确地知道该如何适应我们所面临的颠覆。
德勤首席执行官凯茜·恩格尔贝特（Cathy Engelbert）对此表示赞同，比起人们常用的“工作之未来”这一表达，她更愿意将这些趋势称为“未来之工作”。我们赞同这种叫法上的改变，因为我们认为“未来之工作”这一表达更为乐观（此外，我们也认为它更为准确）。它意味着未来工作方式的转变，而不是去质疑工作是否还有未来，或者未来工作是否依然存在。奥托尔指出，目前，在许多方面，全职工作已经失去存在的必要。如果人们满足于 100 年前的生活水平，那么他们每年只需工作 17 周。相反，人们更加努力地工作，努力改进技能，不断提高生活质量。尽管我们赞同“未来之工作”这一提法中折射出的观点，但也并未完全摒弃“工作之未来”这一使用更为广泛的叫法，因为根据我们的经验，在讨论此类问题时，这一表达的使用频率最高。
以前，人们会根据当时经济形势下的工作类型去灵活调整自己的技能。1910 年，农民或农场工人是最常见的工种，在整个美国的劳动力市场中，与农业相关的工作占到将近 40%。到了 2000 年，只有大约 2% 的美国人从事农业。相比之下，1910 年，大约有 20% 的人从事专业领域、文书、管理或服务岗位，但到了 2000 年，上述领域的从业人员占到了大约 70%。为了适应这些工作，从业人员的技能也发生了变化。1940 年，只有不到 5% 的人拥有学士学位，而如今，这一比例超过了 33%。10 年前，这一比例仅为28%，是年轻员工推动了这种趋势的发展，他们中 37% 的人拥有四年制本科学位。随着工作发生变化，人们也在调整自己的技能以适应工作要求。
当然，转向新工作方式的道路并非一帆风顺。很有可能会出现一个不可避免的问题，即无法适应者大有人在，他们会远远落后。《大西洋月刊》的一份报告中描述了这些变化造成的很多社会影响。那些因某种原因无法适应而落后的人往往会产生心理问题，会与社会脱节。当然，由经济颠覆造成的社会影响“这次也并无两样”。在《认知盈余》（Cognitive Surplus） 一书中，克莱·舍基（Clay Shirky）认为，18 世纪之所以出现杜松子酒热潮，原因在于伦敦的城市化进程和经济衰退日益加快，人们通过喝酒来应对当时的经济衰退。近期，美国很多人服用阿片类药物成瘾，也是因为人们在各种颠覆漩涡中苦苦挣扎。工作转变造成的困难也许只能通过公共政策和政府干预来解决，这些话题值得讨论，但不在本书的讨论范围之内。
我们认为，和以往的技术颠覆浪潮一样，从业人员和经济都会努力适应新的需求。而且，如同往常一样，人们努力适应的过程往往痛苦不堪且极具颠覆性。但这一次或许会有所不同，因为我们可以往前回顾，无须经历忐忑不安和重重困难，就能找到解决方案。
成为终身学习者 ， 职业道路的“转向”
未来的工作对个人的启示何在？或许，最重要的一点在于，人们需要做好准备，成为终身学习者。随着技术的日新月异，人们显然需要学习新的技能才能跟上时代的步伐。从根本上讲，这就需要人们在职业生涯中培养成长型思维。弄清人类将如何为人机合作伙伴关系做出自己特有的贡献是一回事，而抓住机会付诸实践则是另一回事。技术进步和人机合作关系带来了变化，人们需要培养新的技能去适应这些变化。
这一预测带来的一个启示可能是：人们需要不断学习新技能才能继续留在自己选定的专业领域，还有另外一个启示，即终身职业的概念将成为过去式。技术颠覆的速度迅猛异常，人们在职业生涯之初从事的工作，早在职业生涯结束前就被淘汰了。即使这些工作依然存在，技术也将重塑它们，完成这些工作所需的技能将截然不同。由于人们的技能在某一工作或行业中得不到重视，他们会“转向”新的职业，这就要求他们在新岗位或行业中做出自我调整。这一转向可能会采取传统的再培训形式，也有可能是将已有技能用于新环境，上述做法都能使员工拥有一系列新技能，为其下一次职业转向积蓄力量。正如我们在第 2 章中所述的，公司需要吸收能力来适应创新，持续性学习能力和成长型思维能使个人随机应变地培养新技能。
转向之必要意味着，在变幻莫测的工作环境中，个人需要规划自己的职业道路。我们可以借冲浪来比喻未来的职业道路。冲浪者在特定的时间内抓住一个浪头，起乘至浪潮退去，此时他们必须将冲浪板移出浪区，寻找下一个浪头。有些冲浪者选择一路劈波斩浪，直至被浪头拍下，而另一些人在海浪到达顶峰前就会选择放弃，这样有助于他们抓住下一个浪头。同样，一些员工选定一条路后就会长期坚持，而另一些人则会很快转变方向，从一个浪峰跳至另一个浪峰。无论如何，针对员工选择的不同职业道路，公司需要给予帮助和支持，以确保公司能够获得所需的人才，正如前一章提及的信诺，公司会确定哪些是有价值的技能，并给予大力支持
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