新書推薦：
《
我，毕加索
》
售價：HK$
60.0
《
投资真相
》
售價：HK$
81.6
《
非洲大陆简史（萤火虫书系）
》
售價：HK$
93.6
《
知宋·宋代之军事
》
售價：HK$
94.8
《
我能帮上什么忙？——一位资深精神科医生的现场医疗记录（万镜·现象）
》
售價：HK$
81.6
《
智慧宫丛书026·增长：从细菌到帝国
》
售價：HK$
180.0
《
从自察到自救：别让情绪偷走你的人生
》
售價：HK$
90.0
《
晚明的崩溃：人心亡了，一切就都亡了！
》
售價：HK$
71.8
|
| 編輯推薦： |
☆省时省力的带人艺术，适用于每个管理者
每天都被工作追着跑，经常加班加点都干不完活儿，感觉自己的世界被工作淹没了；下属缺乏主动性，没有干劲，做事儿不尽心；团队氛围差，缺乏战斗力，效能低下。
不能放心将工作交给下属的领导，往往责任感很强，做事很认真，会自己承担一切。但是，这种认真会起反作用，会降低下属的工作积极性，削弱整个团队的力量。
本书针对企业领导存在的“明明非常努力工作，却看不到成效，非常痛苦”这一问题，给出了切实有效的方法。通过借鉴这些方法，企业领导可以将90%的工作交给下属，把时间用在更重要的事情上，发挥更大的价值，使下属得以成长，干劲十足，使团队效能飞速提升。
☆以真实案例共情，传达出通俗实用的管理方法
作者吉田幸弘是日本人才培养顾问，高管教练，沟通培训师，近年来，他致力于为经营者和中层管理者提供以人才培养、团队建设、销售额提升等为主的咨询服务。他的讲座和演讲实用易懂，广受好评。他的书结合真实案例传达出通俗实用的管理方法，在全球销售量突破百万册。这本书是继他的《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》又一管理力作。
☆tips式的带人诀窍，好记好用
本
|
| 內容簡介： |
因为下属失误过，所以只让他负责简单的工作；
我想盯着团队的所有工作；
我在所有方面都必须比下属强；
……
不善于将工作交给下属、一人蛮干的领导，不能带领团队“冲锋陷阵”。比起单打独斗，发挥团队的力量更容易取得成果。
本书从日常工作细节入手，指出团队领导要从观念上做出改变，比如，由“支配型领导”变为“服务型领导”，由“命令”变为“商谈”，团队领导是配角，而团队成员才是主角等；在实际工作中做出行为上的改变，比如，对下属的态度不能因人而异，工作中不使用模棱两可的语言，不要越级指挥等；将90%的工作交给下属，把时间用在更重要的事情上，发挥更大的价值，使下属得以成长，干劲十足，使团队效能飞速提升。
|
| 關於作者： |
吉田幸弘（Yoshida Yukihiro）
日本人才培养顾问，高管教练，沟通培训师，Refresh Communications公司代表。
1970年生于日本东京，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理者。他现在为经营者和中层管理者提供以人才培养、团队建设、销售额提升等为主的咨询服务，因提供的方法实用易懂广受好评。
著有《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》《为什么工作总是做不完》等作品，全球销售量突破百万册。
|
| 目錄：
|
第一章 今后是“90% 的工作都交办出去的领导”的时代
已经不需要偶像级领导了
领导不需要成为“万金油”
引导下属发挥能力的服务型领导力
通过辅助下属，提高团队整体的业绩
下属才是主角，领导要经常扮演配角
能够让下属安心工作的领导，才能带领团队提高业绩
将经营远景转化为具体的事例，让下属视为己任
通过寻求帮助，建立信赖关系
第二章 学会领导的“样子”
领导和管理者的职责并不一样
待人的态度不能因人而异
不因业绩的好坏而改变对下属的态度
不要出现会失去下属信赖的言行
如果出现“朝令夕改”的情况该怎么办
要评价成果，而非过程
为了下属能取得成果，领导要与下属一起想办法
开会时要降低存在感，让年轻人推进会议
越是能干的领导，在时间安排上越游刃有余
控制自己的情绪，定期排解压力
越是关键时刻，越要沉着冷静
想办法让自己不慌张不急躁
培养能够辅佐自己的二把手
二把手的作用
第三章 获取下属的信赖
尽量不要频繁地与下属一起出去喝酒
和所有下属的接触要一视同仁
让下属多进行“报联商”的技巧
不在人前表扬与批评
说坏话和抱怨会让下属对领导产生不信任感
让下属决定面谈的内容
将行程“可视化”
不能越级谈工作上的事
第四章 善于交办的领导， 会培养出优秀的下属
不断将工作放手，交给下属
不要命令，而要商量
通过找下属“商量”，提高下属的干劲
不能放手交办的领导是不合格的
放手让下属做事的好处
始终无法放手交办的你该怎么办
正确预估下属“能做到的”与“不能做到的”
让下属挑战比以往稍微有些难度的工作
根据下属的熟练度，改变交办方式
交办工作时不使用模棱两可的语言
领导和下属分担责任
事先掌握下属工作积极性的来源
如果下属搞砸了交给他的工作怎么办
第五章 领导需要掌握的工作技巧
省去无用功，节约“时间”这个经营资源
掌握“鸟之眼、虫之眼、鱼之眼”
比起细致的计划，更重要的是先行动起来
一边行动，一边摸索“最优解”
试着提出假设
不要试图将问题一下子全部解决
为“思考”和“烦恼”设定截止时间
要重视自己的直觉
后 记
|
| 內容試閱：
|
致拼命带领下属工作，结果却不尽如人意的你
首先，在此非常感谢各位读者能够阅读这本书。
我冒昧地问一个问题：你是否在工作上努力过头了呢？
我曾在一次演讲中认识了某公司的领导A某，他跟我讲述了自己的境遇。
A某曾是一名非常优秀的执行层员工，因出色的表现获得晋升机会，被提拔为领导。我认识他的时候，他已经在公司担任领导职位差不多一年时间了。
A某认为自己必须负起责任，管理好下属，因此他每天都会通过工作日报一丝不苟地检查下属的工作。
此外，A某还采用了一对一面谈的形式与下属交流。他会事先找出下属存在的问题并设定目标，以自己主导谈话的方式教导下属。结果，下属无法按照他的要求工作，问题也得不到解决。此外，整个团队的状态也不理想。于是，A某便亲自参与一线工作，试图以此提高业绩。
虽然A某做了诸多努力，但团队的状态依然非常糟糕。团队中有好几个人离职，业绩一塌糊涂，团队的工作氛围很差。再加上A某亲自做执行方面的工作，他变得忙碌起来，疏忽了团队管理工作。就这样，这种一团糟的状态持续了一段时间。
据说，A某因此承受了巨大的压力，这导致他情绪崩溃，经常与下属和相关部门的人员发生口角。并且，那时的A某经常加班到深夜。
A某听了我的演讲，并在演讲结束后决定向我寻求帮助。
在这个案例中，A某管理失败的原因是他亲力亲为地做了过多执行方面的工作。事实上，像A某这样无法将工作交办给下属的领导并不少见。自己非常优秀，并且十分努力工作，但结果就是不理想——我见过不少这样的领导。
对于为何什么事都要自己参与这个问题，我询问过A某以外的许多领导，他们给出这样的解释：
“因为下属以前搞砸过，所以只能分配给他们简单的工作。”
“我想要大包大揽团队的所有业务。”
“因为我觉得找下属商量事情太没面子了，所以所有的事情都自己一个人做主。”
“会议或者面谈都必须在我的主导下推进。”
“我如果在下属面前暴露自己的缺点，就会被轻视。”
“如果我把工作交给二把手做，别人就可能会认为我在偷懒。”
“领导在各个方面都必须胜过下属。”
无法将工作交给别人做的人，往往都是具有极强责任感、做事非常认真的人。因此，他们才会什么事都自己一个人扛。
作为领导，这种拼尽全力的劲头会起反作用，会导致团队整体的效能下降，甚至会使下属的工作积极性降低。
明明非常努力工作，却非常痛苦——我希望能帮助处于这种困境的领导，于是执笔写了这本书。
接下来，我为大家介绍一下我的情况。我叫吉田幸弘。目前，我主要面向各家企业的经营者、管理层进行以下属培养为主题的调研、培训或演讲，每年举办相关活动达100次以上。我曾就职于公司，担任了12年的管理层职位，曾获得过好几次公司的MVP（最有价值专家，Most Valuable Professional 的缩略词）。
我并非一开始工作就顺风顺水。就像前文提到的A某一样，我也曾经常插手下属的工作。那时，为了让不按照我的要求做事的下属听从指挥，我甚至还采取过类似职权骚扰的沟通方式，结果遭到下属的集体反抗，最终被降职。并且我经历过的降职不止这一次，而是三次。
之后，我将被降职的懊悔当作动力，开始通过图书或讲座学xi领导应该具备的素养和能力，并进行实践。在摸爬滚打中，我逐渐掌握了领导力。此外，我还从取得成功的前辈那里学习到了许多宝贵经验。
从我的亲身经历可以看出，领导的素养可以通过后天努力获得。
在我还是一个普通的上班族时，我曾在业界排名第二的大型企业、老牌学校、外资企业、上市的风投企业等不同类型的组织任过职。
正因为在不同类型的组织工作过，我拥有丰富的工作经历，这使我了解了各类工作的模式与状态。即便是现在，我依然习惯于通过演讲或调研观察形形色色的人。
毋庸置疑，领导的工作极具价值。
一个团队能够完成个人无法完成的工作。并且，如果在工作上取得了成绩，比起一个人狂欢，与团队一起分享这份成功的喜悦更能让人开心。而且在团队中，领导会有更多机会获得下属的感谢。
总之，把工作交给下属更能让下属成长。下属成长起来，就意味着团队能够获得更好的成长。
话题回到上文提到的关于A某的案例。A某听完演讲后在我这里进行了半年的研修，并将所学付诸实践。
据说，他把工作交给下属去处理后，下属便能够积极主动地进行工作了。
他还跟我汇报过一个好消息，从他开始实践的第二个月到之后的一年时间内，他的团队所创造的营业额达到了上一年的121%，他本人也升职了。在那一年，他的团队中没有人离职。他升职后，接任他原本职位的是他带起来的下属。
由此可见，把工作交办给下属，不仅能够让下属成长，提升团队的业绩，还有助于自己升职。
A某说，他现在觉得当初每天加班到很晚的日子仿佛都不真实了，现在他每天都准点下班，而且为了将来打算，他还计划利用业余时间考取一些资格证。一开始见面时看起来处于煎熬中的A某，如今看起来意气风发。
这个案例告诉我们，将权限交给下属，既能提高下属的工作积极性，又能使自己将时间用在更重要的事情上。
本书将为各位读者介绍如何将工作交给下属，让领导获得更多个人空间。这些都是基于我的实际体验以及我在其他公司举办演讲、调研活动时遇到的案例。此外，书中还介绍了许多可以立刻实践的方法。
恳请各位读者能够读完这本书，我将不胜荣幸。
Refresh Communications 代表 吉田幸弘
下属才是主角，领导要经常扮演配角
看到这里，很多读者可能会认为：你上面所说的和我所认为的领导力完全不一样。
一般来说，人们对于领导力持有以下几种观点：
? 领导必须总是站在最前面，带领团队成员前进；
? 领导无论在肉体上还是精神上，都必须强大；
? 领导必须在所有方面都比任何一位下属优秀；
? 领导必须拥有让别人想要跟随自己的魅力（领袖特质）；
? 领导不能依赖他人（特别是下属）。
特别是那些曾经在执行层岗位上工作出色的人，可能更会有这种想法。
我在曾就职的公司和担任长期培训讲师的公司，接触过许多当上领导的人，他们中有人事业飞黄腾达，也有人业绩平平。
他们之间的差别其实非常简单：能够出色胜任领导岗位的人往往能明确区分执行者和领导的职责与工作，而无法胜任领导岗位的人则往往认为当领导不过是以前的工作的延续。
所谓“领导”，正如字面意思，就是带领团队成员去往正确方向的人。
因此，身为领导其实根本没有必要以高于下属的姿态命令下属做事。从心理上来讲，没有人希望别人高高在上地命令自己。
如果带有支配性地命令想要自主工作的下属，让下属按照自己的要求做事的话，既会削弱下属的优势，又会降低其工作积极性。
从执行层成功转型到领导层的人，往往给自己的定位是“辅助性质的配角”。他们会在下属遇到困难的时候提供帮助，为下属创造便于工作的环境。
在我曾就职的公司，有两位风格截然不同的领导，他们分别带领着各自的营销团队。
在这里我们就称呼他俩为A和B吧。他们年纪相仿。在晋升为领导前，他们都曾在执行层的岗位上工作过。那时A的业绩更出色一些，他经常拿到公司里的业绩冠军。
当然，B最后能晋升为领导就意味着他的业绩也不差，只不过没有A那么突出、耀眼而已。
A在当上领导后经常会对下属做出指示。不论是经验丰富的下属，还是经验尚浅的下属，他都要求对方按照自己一直以来的方法做事。
与之相反，B则给予下属充分的自由。并且，如果下属在工作中出现方向性错误，B就会将其引导到正确的方向。
如果经验尚浅的下属在工作中遇到困难，B就会尽可能地提供帮助。
那么，请各位读者猜一猜，一年后哪个团队的业绩能够有所提高呢？
答案是B带领的团队。
通过上面的描述，相信读者朋友们能够看出，A其实属于“支配型领导”，而B则属于“辅助型领导”。
事实上，“辅助型领导”能够更好地发挥领导力，更容易带领团队做出成绩。
关于我们应该掌握什么样的技能才能更好地发挥领导力这一点，我会在之后的章节为读者朋友们详细介绍。在这里我只想分享一个心得，希望各位一定要拥有这种观念。
下属才是主角，领导要时常扮演配角。
拿体育赛事来打比方，公司里的领导相当于教练，而下属相当于运动员。虽然教练的身份高于运动员，但教练不能出场参赛。
不论教练多么优秀，如果在严格要求运动员时，运动员对于教练的指示不以为然，或者认为自己根本达不到教练要求的指标，最终一定无法赢得比赛。
在棒球比赛中，无论教练多么强势地要求跑得快的小体格棒球选手全力挥棒，争取打出全垒打，那名选手都很难做到。或者教练强行要求打击力量很强而跑得慢的选手盗垒，恐怕那名选手也很难成功。
根据每个人的个性与能力给出恰当的指示，激发作为“主角”的下属的潜力，引导他们发挥出最高水平—这才是一位领导应该做的。
小贴士
领导应该坚持扮演配角，为下属（主角）充分发挥能力提供帮助。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
