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| 編輯推薦： |
奠基之作：阿吉里斯是当代管理理论大师，组织行为学创始人，组织学习理论的主要代表人物之一。“组织学习”和“行动科学”的理论源头就来自阿吉里斯。应用范围广：本书阐述了组织发展和管理中的种种障碍，包括团队沟通、内外部环境、管理层、战略等方面，并提供了有效克服障碍的实用性建议。能够助力管理者探寻人性的本质，从根源上消除企业内耗。“学习型组织之父”彼得·圣吉，Thinkers50创始人、管理史学家、《管理百年》作者斯图
尔特·克雷纳，知名心理学家和行为科学家、期望理论奠基人维克托·弗鲁姆重磅推荐！
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
阿吉里斯指出，阻碍组织学习和不断创新发展的蕞重要因素是组织防卫。所谓组织防卫，就是当人们面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。自我保护反应蕞常见的有诿过于人、转移话题、缺乏信任与合作等。
对于组织中的防卫行为，人们其实心知肚明，只是一直避而不谈且有意掩盖，本书就是要把它们拿出来公开讨论，揭示问题的产生原因，并分析问题是如何被掩盖起来的。本书不仅描述了组织存在的问题，也提供了一种组织诊断方法，为诊断问题以及采取何种纠正措施提供了指南。
本书中的建议能够助力组织实现他们希望的合作和绩效，不断进步，甚至进一步发展壮大。
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| 關於作者： |
克里斯·阿吉里斯
当代管理理论大师，组织行为学创始人，组织学习理论的主要代表人物之一。哈佛商学院组织行为学教授，获美国管理科学院“管理学科终身成就者”称号。曾担任IBM、壳牌石油、新泽西标准石油、利弗兄弟等诸多公司的管理顾问，还被法国、英国、德国、挪威、荷兰、希腊、意大利等国的政府或公共组织聘请为培训和教育顾问。
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| 目錄：
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第 1 章 谜题
董事会治理与组织动态
组织变革项目
削减成本
7 项普遍偏差
更多谜题
防卫性推理
第 2 章 人性控制理论：熟练的无能
Ⅰ型使用理论
防卫性推理和防卫行动的实际运作
社会道德
熟练的无能与熟练的无意识
结论
第3 章 组织习惯性防卫
习惯性防卫导致的矛盾和困境
对组织习惯性防卫的反应
应对威胁的规则使习惯性防卫不可控
对习惯性防卫和循环的反应
斯托克曼的传奇故事与习惯性防卫
“挑战者号”灾难与习惯性防卫
结论
第 4 章 玩弄花招和萎靡
Team 先生玩弄的花招
下属玩弄的花招
团队玩弄的花招
指出缺陷但不负责纠正
强调负面因素，淡化正面因素
信奉无法落实的价值观
结论
第 5 章 合理建议使问题恶化
会强化设计性偏差和组织习惯性防卫的建议
从组织结构入手提出的建议
管理顾问提供的建议
通过组织调查提出的建议
结论
第 6 章 减少组织防卫模式
如何实现转型
制定解决绩效薪酬问题的行动地图
个人行动地图
将案例作为干预工具
重新设计行动
新使用理论
建设性推理
Ⅱ型社会道德
结论
第 7 章 构建新的绩效管理理论
限制“参与和承诺”式管理理论取得成功的因素
组织发展专业人员强化组织习惯性防卫的方式
结论
第 8 章 实现转型
让学习经历发挥更大作用
提升与实施
远离办公室解决实际业务问题
在办公室解决实际业务问题
学习新理念和新技能有多难
结论
第 9 章 提高要求
最大限度地减少组织防卫的实践
提高要求的思维方式
新思维方式与组织内在矛盾
道德规范与组织防卫模式
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| 內容試閱：
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探究组织防卫
士气、满意度与忠诚度已经成为打造并维持组织人性面的指标。我在本书中指出，由于多数组织（无论是私营组织还是公共组织）都存在防卫，所以这些指标可能会适得其反，损害组织绩效。充满防卫的组织中也可能有高昂的士气、较高的满意度与忠诚度，因为成员可以无所顾忌地推卸实现组织卓越绩效的个人责任。例如，在某大型企业中，员工制定允许对组织进行批评的规范，但又对批评太多加以苛责。在另一家企业，管理者们认为自己被剥夺了权力，并对此无能为力，但在有了获得权力的真正机会时，他们采取的行动却加剧了被去权的程度。在某大型政府机构中，所谓的高昂士气来自一种浅薄的或表面的责任感，这种责任感受到官僚主义的鼓励。
我们逐步认识到，为了实现卓越绩效，学习、能力、公正是比士气、满意度、忠诚度务实得多的基础第一项基础是学习，它明确了如何察觉并纠正偏差，尤其是那些错综复杂的、可能令人感到尴尬或威胁的偏差。第二项基础是能力，它意味着要以真正有效的方式解决问题，并提高组织在未来解决问题的能力。第三项基础是公正，它立足于一系列价值观和规则（在本书中是关于组织健康的价值观和规则），无论员工在组织中处于何种职位，这些价值观和规则都同等适用。在本书中，我着重阐述了上述三项基础。
本书直接针对组织防卫，揭示了组织成员心知肚明却加以回避和掩盖的防卫行为。我想把不可讨论的话题变得可讨论。
本书适合那些想减少组织防卫所造成损害的管理者和研究者，也适合任何领域的咨询顾问，他们致力于为客户解决问题，从而带来更多价值。管理咨询是一个快速发展的行业，应聚焦于识别和消除组织防卫，因为相比于其他因素，组织防卫更可能损害咨询顾问为客户提供的价值。本书也适用于组织发展（Organizational Development，OD）、组织行为、人力资源，以及战略、会计、金融、制造、营销和信息技术方面的教材。
经过多年探究，《克服组织防卫》一书中的观点不断完善，其中有些观点在多年前已提出，也有些观点是首次提出。本书的主要贡献是把这些观点整合为概念框架，既可用来概括许多组织
的普遍情况，也可用来分析特定的、具体的案例。
迄今为止，关于组织防卫的研究，首要焦点都在于增加理解，其目的是减少人们因无知而造成的人为偏差。我称之为“一级偏差”，因为这是所有个人及组织面临的最显性的偏差类型，父母、朋友、中小学、大学、宗教组织以及其他机构都有责任减少一级偏差。
本书聚焦于那些不太容易察觉却至关重要的偏差，即人为设计的偏差，我将这种设计性偏差（designed errors）称为“二级偏差”，它建立在一级偏差的基础之上。
对于不希望或不想要的结果，人们往往缺少动力。然而，在设计和制造偏差上，人们却自动走进了进退两难的境地。设计性偏差是无效的要因，人们却把它作为组织机构生存发展的必要条
件。这是一个悖论：损害成效的因素导致组织机构的生存越来越受制于平庸的学习、能力与缺乏公正的判断标准。
人为设计偏差违背了管理层的核心职责，因此往往被掩盖起来，并且掩盖行为也被掩盖。如果人们学会掩饰是为了在组织中生存，避免激怒组织中的相关人员，那么他们很快就会视其为必要的、实用的、务实的甚至是体贴的行为。一旦出现这种情况，他们往往会停止质疑造成设计性偏差的原因。正如我们所见，实际上他们甚至会停止思考或关注这个问题，他们会变得麻木、盲
目，并对此视而不见。
如果管理者存在这种心态，组织就难以贯彻战略、成本核算、营销、制造、财务、信息技术、人力资源等方面的最新观念，因为这些观念需要基于严密的、严谨的推理而非防卫性推理。
更重要的是，设计性偏差及相应的掩饰行为会导致不必要却貌似合理的不道德行为。
关于导致这些后果的缘由，有两种解释，但都违背了管理层的正式职责。第一，人们在这么做时意识不到自己制造了偏差；第二，人们知道自己正在制造某种偏差，但已经想出了让偏差看
起来不像是偏差的方法。
熟练的无能
以上两种解释都有其合理性，人们意识不到自己制造了偏差，是因为他们条件反射地采取了行动，驾轻就熟，并认为理所当然。此外，正如后文所讲，人们信奉效率论，这些理论促使他们对自己制造偏差的行为视而不见，他们已经学会了熟练地行动，结果导致了无能。
组织防卫
关于第二种解释，即人为制造偏差并将其故意掩盖为非偏差，这符合组织防卫模式，旨在防止相关人员遭遇尴尬或感到威胁，但这种理由必须隐藏起来。承认有必要掩盖尴尬或威胁，
本身就令人感到尴尬或威胁。在第 3 章和第 4 章，我将更详细地阐述组织习惯性防卫〇 1，并举例说明它是如何导致沟通难题的。 例如，罗杰斯委员会〇 2 认为这正是“挑战者”号航天飞机失事的原因之一。罗杰斯委员会把美国国家航空航天局（NASA）描述为一个“一切正常”的组织，但就 NASA 处理其习惯性防卫的做法，我认为这一评论并不中肯，且罗杰斯委员会也在不经意间强化了造成前述问题的组织习惯性防卫。
在第 3 章我们也会看到，美国行政管理和预算局前局长戴维·斯托克曼（David Stockman）及其聪明敬业的专业团队，如何受命绕过并掩盖那些可能使内阁成员（尤其是总统）尴尬的问题。我们将了解到斯托克曼团队如何从愤怒和怀疑发展到采取回避问题并掩盖这种回避行为的，这种自发的变化让他们认为掩饰是理所当然的。
关于斯托克曼对总统的滴漏理论〇 1 的怀疑隐藏了很长时间一事，读者可能会感到震惊。事实上，有一段时间，斯托克曼无法忍受这种掩盖行为，打算将其公开。具有讽刺意味的是，公开意 味着这种怀疑会“走出”内阁，这是一种没有掩盖的回避。正如我们所知，时任美国总统以及其他人，至少包括时任美国司法部部长埃德温·米斯（Edwin Meese），也都将这些视为判断力差和做法不当的标志。总统私下斥责了斯托克曼。显然，总统从未想过询问斯托克曼，自己以及其他人做了什么事情可能迫使斯托克曼如此行事。
为了让防卫行为显得合情合理，又有其他防卫行为来保护现有的防卫行为。当问题趋于严重且令人感到威胁时，这些防卫又会滋生出许多花招。在这种情况下，组织更需要清晰地思考。
在第 5 章，我列举了一些案例，表明所谓的最佳建议并未解决，反而加剧了组织防卫等问题。建议的提出者没有意识到他们正在助长组织防卫掩盖下的管理活动。此外，管理顾问们往往
参与制造了一把巨大的保护伞，并表示对此无能为力，因为纠正组织习惯性防卫可能会导致客户流失。
我认为，是时候纠正组织习惯性防卫、玩弄花招、熟练的无能了，是时候停止回避和掩盖它们了，是时候提高管理要求了。需要指出的是，当我们战胜由于无知造成的偏差时，我们也输掉了同“设计性无知”的战斗，但这正是我们必须获胜的下一个赛点。采取地下管理活动的人最根本的假设是，只有在不具有威胁性或不令人尴尬的情况下，说出真相才是个好主意。然而，在令
人尴尬或具有威胁性的情况下，更需要真相。
幸运的是，相关的研究和实践表明，似乎有希望找到解决方案。我已经把相关成果整合在一个理论框架中，该框架能够预测可能发生的状况，并为扭转具有妨碍性的趋势提供解决方案。在
本书的第二部分，我从一种有待人们学习的行动理论开始阐述，一旦人们能够熟练运用这种新能力，就将削弱旧的组织文化，从而实现我们希望的合作和绩效，也有助于组织不断进步，甚至进一步发展壮大。
本书还有另一个积极贡献，如果某些问题的被回避、掩盖、避免讨论，并因此变得难以处理，那么我们就不可能找到在日常实践中解决这些问题的案例。找出问题的产生原因，并分析问题是如何被掩盖起来的，本身就是一项积极贡献，这是让无法管理的事情变得可管理的第一步。一次又一次的实践证明，将组织中的回避、掩盖和不可讨论等行为揭示出来，被组织的某些决策者视为罕见事件，这种罕见事件的出现就是进步的标志。
综上所述，《克服组织防卫》提供了一种组织诊断方法，每一章都提出了有用的建议，用以诊断组织在多大程度上存在相应问题。本书不仅描述了组织存在的问题，也为诊断问题以及采取
何种纠正措施提供了指南。
最后，由衷感谢沃伦·本尼斯（Warren Bennis）提供宝贵意见。
7 项普遍偏差
多年来，我总结了 7 项偏差，它们都受到最高管理层的高度重视，并且得到了相关研究的支持。最高管理层认为，这些偏差不符合基本的管理原则，具体如下。
旨在加强理解和信任的行动往往会造成误解和怀疑
高管们在散会后往往会认为他们已达成一致，马上会开始一系列行动。然而几周后，他们常常发现承诺并没有兑现，最常见的解释是存在误解、遇到了意想不到的麻烦，或正在努力。当高
管们询问相关人员为什么不事先坦诚相告时，通常只会得到一系列含糊其词的回答。
高管自身也可能是产生误解的原因。例如，我曾与多名首席执行官共事，他们往往有意让直接下属参与重大决策，如资金的分配，下属通常欣然领命。但首席执行官们很快就会发现，下属并不愿意向彼此提出尖锐问题，旨在鼓励畅所欲言的讨论会变成了首席执行官单方面“质问”下属，其他人只是冷眼旁观。
可以理解，首席执行官们对此感到失望，因此通常不再愿意召开这种浪费时间、效率低下的会议。首席执行官认为，他们可能是既没有勇气也没有信心解决问题，才冷眼旁观的，因此会悄
悄收回下属的参与决策权。
多数情况下，这些问题不会列入讨论议程，相反，取消会议的常见理由是“人们都很忙”，或者人们要求“压缩开会时长”。下属怀疑这些理由的真实性，他们把参与式决策被收回解释为，首席执行官认为真正的参与式决策对他本人威胁性太大，而下属几乎没有检验这种归因的有效性。
把糟糕决策归咎于他人或制度
每当出现重大偏差时，人们往往会挑别人的毛病，就好比把脏水泼到他人的院子里，或归咎于制度，如墨守成规、死板僵化。人们经常开展欺骗性的、复杂的钩心斗角行为，不愿说出真相或者干脆篡改真相，并固执地认为没人对反思政策真正感兴趣。人们相信，息事宁人可以避免复杂且令人不快的事实，避免尴尬和威胁，因此息事宁人比真正的探究 更重要。
组织惯性：成功的经验在组织内占据支配地位
具有威胁性的新想法常常遇到各种告诫。霍姆斯坦（Homstein，1986）将这些告诫称为“想法杀手”，具体包括“老板不会喜欢”“这不符合政策”“我没有这个权力”“从来没人尝试过”“我们向来这么做”“为什么要改变行之有效的做法”。
霍姆斯坦界定了所谓的“墨守成规”：“如果有疑问，就按以往的方式做。如果没奏效，那就加倍努力、提高速度、更加小心。”对具有潜在威胁性的真相而言，另一个妨碍探究的因素是敷衍。如果遇到了问题，那么就向其他人保证正在采取解决措施，并且正在准备相关报告。我记得某名首席执行官曾被告知：“不必担心，A 和 B 已经去了伦敦，C 正飞往法兰克福。”没错，A、B、 C 三人确实已在途中，但他们接到的指示是：在有人提出解决办法前，他们只需在酒店待命。
围绕棘手问题的上行沟通〇 1 不足
关于员工的态度、期望与效率问题，自下而上传递的信息往往犹如陷进了“百慕大三角”，消失不见！身处其中的管理者既不重视这种信息，也不懂得只有了解更多，才能提高产品质量、数量和生产效率。管理者要么认为老板不想倾听员工的诉求，要么认为这仅是工会或人力资源部门的职责（Mills，1985）。
在预算上玩弄花招成为必要的手段
这些花招包括以下几种。
诱敌上钩：提出开展新项目时，掩盖其真实规模。暗度陈仓：有吸引力的项目中隐藏着不合时宜的项目。各个击破：争取让多个上司批准预算申请。混淆视听：声称总项目已被批准，从而提出具体预算请求，但事实并非如此。声称免费：声称其他人会为项目付费，以便组织批准该项目。眼花缭乱：用大量数据支持提出的请求，但故意把数据的意义搞得模糊不清。故意拖延：拖延提交数据的时间，理由是需要详细计算，以致工作无法按时完成（Anthony and Young，1984）。宣称项目是无价的：人们难以对预防性或保护生命的举措提出反对意见。
……
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