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| 編輯推薦： |
* 权威打造。全球知名管理咨询机构富兰克林柯维公司基于多年研究开发与企业培训打造的经典领导力培训产品。
* 实用有效。6个关键做法，已得到成千上万真正领导过团队的真实领导者们的验证。若能熟练运用，你将不牺牲原有优秀品质的基础上，从个人贡献者转型为真正的领导者，实现职业生涯中一次重要的跃升。
* 初级领导者，基层管理者装备书。他们中有大部分人，因突出的技术能力被提拔为领导者，却因缺乏相应的领导技巧和管理能力的培训，无法真正实现职业身份的转换。本书可以有效帮助他们从容而自信地应对管理工作中不可避免的挑战。
* 北京国际度假区有限公司总经理王他一、旷视科技联合创始人唐文斌、维昇药业首席执行官卢安邦、中国移动DICT实训基地高级经理李金地、平安人寿总公司人力资源部培训经理毕胜联袂推荐。
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| 內容簡介： |
本书是全球知名管理咨询机构富兰克林柯维公司基于多年的研究开发与企业培训经验磨砺而成的经典领导力培训产品。
富兰克林柯维公司在领导力发展方面有着近40年的研究经验。他们发现，人们常常因突出的技术能力被提拔为领导者，却因缺乏相应的领导技巧和管理能力的培训，无法真正实现从个人贡献者到团队领导者的身份转换。这些领导者越来越多地体验到因不知所措而造成的迷茫感。看不清前进的道路，迫使他们离开领导岗位，甚至离开组织。
为了让领导者们有足够的信心和能力去应对管理工作中不可避免的挑战，三位作者融合富兰克林柯维Z核心的理念与研究成果，根据个人多年的观察、领导与培训经验，总结出了成功领导团队的6个关键做法。
这6个关键做法已得到成千上万真正领导过团队的真实领导者们的验证。若能熟练运用，你将在不牺牲原有优秀品质的基础上，从个人贡献者转型为真正的领导者，实现职业生涯中一次重要的跃升。
谁都不是天生就会做领导者，但你可以学着成为人人都愿意追随的领导者。
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| 關於作者： |
斯科特·米勒
富兰克林柯维公司领导力思想执行副总裁。《华尔街日报》畅销书作者。他领导富兰克林柯维公司畅销书的出版及领导力思想发展，为公司全球知名的产品及解决方案提供框架。
托德·戴维斯
受人尊敬的全球思想领袖。在富兰克林柯维公司工作已长达20多年，担任执行副总裁、首席人力资源官，负责公司的全球人才培养，对领导力发展、员工敬业度和人才管理有着深刻的理解。著有畅销书《人生算法：已被证实的使个人和团队变得更好的15个套路》。
维多利亚·罗斯·奥尔森
富兰克林柯维公司高级领导顾问，领导力发展专家。在过去20年间，培训、指导了数以万计的全球高管。
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| 目錄：
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前言
引言
做法1 培养领导者思维
“思考—行动—收获”循环
转换思维模式
做法2 定期进行一对一会谈
技能1：为一对一会谈做好准备
技能2：做好一对一会谈期间的指导工作
做出承诺
做法3 引领团队取得成果
在体系“之上”工作
技能1：做到团队目标与组织优先事项保持一致
技能2：学会授权
为成果庆祝
做法4 建立反馈型文化
技能1：提出激励性反馈意见
技能2：提出纠偏性反馈意见
技能3：征求别人对你的反馈意见
做法5 引领团队应对变革
富兰克林柯维变革模型
技能1：在D一阶段为变革做好准备
技能2：在第二阶段管理干扰
技能3：在第三阶段快速适应变化
技能4：在第四阶段寻求反馈意见并庆祝成功
做法6 管理你的时间和精力
技能1：管理你的精力
技能2：管理你的时间
技能3：指导团队成员管理自己的时间和精力
结语
附录
放下书开始行动
成为团队值得拥有的出色管理者的计划
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| 內容試閱：
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想要找个万无一失的与人开聊的谈资吗？那就问问这个人是否遇到过一位糟糕的管理者。然后，你可要做好准备，因为几乎所有人都知道工作中遇到一个让人黯然神伤、灰心丧气、“求你别让我去上班”型的管理者是种什么感受。
但是如果运气好，我们也会遇上一位出色的管理者；一个关心我们，相信我们，帮助我们把工作做到极致的人。
大名鼎鼎的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）认为，管理工作是世界上Z有意义的工作之一。在其《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life）一书中，他写道：“如果你想帮助他人，就去做一名管理者。管理工作如果做得好，便可归属为一种Z高贵的职业。你有条件可以每一天从每一位为你工作的人那里得到8至10个小时的时间；你有机会为每位员工的工作做出规划，以便他们能够在每天工作结束后回家……有激情有动力地活着。”
研究数据佐证了这一观点。根据盖洛普公司（Gallup）的调查，“不同业务部门员工敬业度分值之间的差异至少有70％是管理者造成的”。
做一名管理者是Z有影响力的工作之一——同时也是Z艰苦的工作。D一次担任团队领导的时候，我在工作中艰难地学习。我多么希望能有一个针对管理者的“维基百科”，或者更高级一点，一个可以帮助管理者处理工作中各种问题和痛苦的“网络医生”。当时还没有这类公司——所以8年前我和我的联合创始人在旧金山的一个冷风瑟瑟的地下室里创建了一个。
这个公司就是加纳（Jhana），它的创建理念是“人人都值得拥有一位出色的管理者”（尽管围绕“领导者”和“管理者”这两个词存在着热烈的讨论，但是为了便于阅读，我和我的合著者们在本书中将不对二者进行刻意区分）。加纳目前是一个为领导者提供短期培训的在线学习资源公司。我们通过研究证实，领导角色的转变之路是多么的艰难，新手管理者所获得的用来助力成功的培养是多么的匮乏，他们从上司那得到的指导是多么的有限。公司组建了一支由博士、研究人员、作家和技术人员组成的团队，潜心学术研究，同时还组建了一个管理者咨询小组，以便这些研究结果能够在现实中得到验证或者找到反证。由此诞生出的，是一系列Z佳、Z实用的方案，用以解决所有管理者面临的各类挑战：授权、领导、设定正确的目标、为员工提供支持、招聘、解雇和调动员工积极性。
显然，我不是唯一一个从中获益的新手管理者，因为加纳公司从此扬帆起航。管理者们将我们实用的解决方案应用于技术公司、专业服务、金融服务、医院、制造业、学校和政府部门。为了提高影响力，我们与富兰克林柯维公司（FranklinCovey）携手合作。富兰克林柯维公司是全球Z具声望的领导力发展公司之一。自其联合创始人史蒂芬·R.柯维（Stephen R. Covey）博士（《高效能人士的七个习惯》的作者）开始，围绕着下列关键的领导力问题，富兰克林柯维公司已经深耕了近40年：
?如何提高员工自信心，使其战胜自我怀疑，从而帮助他们实现职业生涯中一次Z艰难的转变：由个人贡献者转变为管理者？
?如何帮助管理者充分发挥潜能，并且长期不断地学习和提高？
?如何帮助员工对一些经常令人难以忍受的来自工作的压力进行管理？
凭借富兰克林柯维公司基于原则的领导力传统，以及加纳公司崇尚创新的硅谷作风，我们打造了一项融合二者之精华的领导力解决方案：领导团队6关键。该解决方案已得到世界各地成千上万管理者的认可。
尽管本书中的各项做法主要是针对初级管理者打造的，但是实际上这些做法适用于所有级别的领导者：
如果你是一位初出茅庐的管理者，在此你会发现可以用来帮助自己领导和培养一支高效团队的行之有效的“Z佳实践”做法。
如果你是一位经验丰富的管理者，重点掌握能够帮助你弥补管理培训工作中不足之处的做法，同时也可以了解一下我们为Z重要的互动交流准备的工具，比如一对一会谈、目标设定、引领变革。
如果你是一位管理领导者的领导者，你会发现一些提高管理技巧的实用方法。此外，这本书还可以用作引导你手下的初出茅庐的管理者的一部指南。
如果你是一位人力资源、学习与发展、组织发展方面的专家，你可以利用这本书训练管理者的领导技能，也可以作为衡量卓越管理的准则。
如果你是一位首席高管，你可以利用这本书来示范做法，并且要让一线人员看得到——如果你不采纳这些做法，那么你的管理者们或许也不会。
我与斯科特、托德和维多利亚共同认为，领导与管理是一种使命。如果做得好，它便是值得的、有意义的。但是如果你距此尚有一段距离，那么本书中提出的做法将会帮助你实现这一目标。这将会是一段美好的旅程，它将激励各级管理者深刻影响其团队，为后人留下一笔恒久的经验财富。祝你们旅途愉快。
罗布·卡希尔
加纳公司联合创始人兼所有权人
富兰克林柯维公司副总裁
我曾经就职于巴黎的一家豪华酒店。这家酒店引以为傲的，是其卓越的客户服务。只要有哪位VIP贵宾即将大驾光临，员工们就会格外精心地将餐桌布置得一丝不苟。这些员工已经有多年的工作经验，而且对自己的工作了如指掌。等到服务人员将VIP餐桌布置好之后，主管人员会无一例外地走过来查看。她会对每件东西仔细查看一番，然后重新摆放一下某个香槟杯的位置。1分钟后，大堂副经理登场，将一块亚麻布餐巾重新叠好。在一旁看着管理者们纠正自己工作中的错误，工作人员只有面面相觑。然而事情并没有到此为止。总经理会从他位于顶层的办公室走出来，踱到VIP餐桌旁。一番沉思后，他会重新摆放一下桌子中间的装饰品！
经过一段时间之后，员工们逐渐意识到，自己根本没必要把东西摆放得无可挑剔——他们知道管理人员自己会去这么做的。酒店领导者们的越俎代庖导致他们无意间人为地毁掉了自己长远意义上的成功（除非他们的目标就是每晚让几个不同级别的管理人员调整餐叉的摆放位置）。他们的团队成员变得越来越事不关己，甚至心存反感。员工们几乎没有任何想要贡献自己Z好的想法和技能的积极性，因为无论怎样，管理者们终究还是会将其推翻。
——维多利亚
我总是感到惊讶，何以会有如此之多每天来上班的人不知道自己为什么要做手里的工作。如果员工工作的原因仅仅是因为那是老板让他们做的事，那么团队的敬业度就会大打折扣。
一个人突出的工作业绩往往是其获得晋升的原因。而作为一名初出茅庐的管理者，正当你开始与新团队成员建立彼此之间的信任与默契的时候，突然遇到了意想不到的麻烦，于是上面提到的“普通思维模式”便开始启动，表现为：告诉员工应该做什么，还有更糟糕的——决定亲自上阵，毕竟，你对于如何出成绩是很在行的。这种做法似乎更快捷、更可控，而且更有成功的把握。
然而这种普通的思维模式会扼杀团队的创造力和主人翁意识（回想一下维多利亚所讲的故事里的那些员工），给管理者带来沉重的负担，还会损害彼此的信任。在这种情况下，老板必须无所不知、无所不能，必须监督每一个细节，同时还要严格督促员工，以确保工作的完成。这种事对我来说并不陌生——我曾经伴随着这种思维模式度过了好多年，而后又不得不有意识地将其摆脱掉。这种做法根本无法长期奏效（而在我这里，它甚至连短期效果都没有）。那时，身为首席营销官的我发现自己居然会为了想要帮助员工选择某个邮件包裹上该用哪种类型的丝带（当然是缎子的）而在一旁悄悄地监视他们。我对丝带是如此的重视，以至于有一天下午一名基层员工走到我跟前，问我还有没有富余的丝带。我带着嘲弄的口吻回答：“当然，有一整卷呢，就在我的口袋里。”令我骇然的是，他竟然相信了我的话。我的行为让一些人以为，一家国际化专业服务公司的首席营销官会亲自管理丝带库存。这件事变成一次有关微观管理的荒唐可笑的教训。
几年前，我曾与一家国际快餐连锁店的特许经营业主合作。这位经营业主在瑞典实施税制改革之后，面临着一项艰难的抉择：要么增加收益，要么通过裁员来削减成本。起初，他试图利用绩效奖励之类的外部促动因素来激励员工加倍努力。然而这种做法并没有产生明显的效果。这样看起来，他就不得不对十家门店里的员工进行裁员。
经过一番深入讨论之后，我们召集了一次全体员工会议。会上他向大家解释了当前局势背后的“为什么”：税收计算方法发生了变化，而门店则必须通过提高盈利能力来保留员工的岗位。各团队于是通力合作，共同制定了企业所需实现的目标，以及为实现目标而应采取的具体行动。在“如何做”方面，经营业主保证自己会随时为员工提供相应的支持。
几乎是顷刻间，情况出现了转机。团队成员在许多方面做出了改进，并且降低了成本。管理者们则主要负责清除前进道路上的障碍，或者重新调配资源以满足当务之需。Z终，成绩突飞猛进！这十家店的业绩很快超越了同行，实现了他们预期的目标，从而挽救了大量的工作岗位。然而，这一切发生的前提条件是：经营者及其管理团队首先要转变思想，然后将目前发生的事情告知员工，同时还要跳出来从客观的角度思考问题。
——维多利亚
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