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| 內容簡介： |
-《领导梯队》内容简介-
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
-《执行》内容简介-
过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
1.“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
2.执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
3.执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
-《CEO说》内容简介-
世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且加以利用，使其经营的公司年复一年地盈利。他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的基本常识——商业智慧。
所谓“商业智慧”，即CEO最应关注的企业的四个关键要素：比竞争对手更好地满足客户需求；产生现金净流入；拥有较高的资本收益率；实现盈利性增长。CEO一旦掌握了这四个要素的本质，就学会了企业运营的基本常识，如果再能够知人善任、建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业的运营效率，比竞争对手更好地实现盈利性增长。
《CEO说》的更新版在保持第1版的基本框架和逻辑的基础上，基于数字时代的企业新变化，增补和突出了四个方面的内容：每个公司都需要做好四件事；要抓住工作的优先重点；整合运营，了解亚马逊是如何赚钱的；通过完美的执行和协同拓展组织能力。
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| 關於作者： |
拉姆.查兰（Ram Charan），
全球著名管理大师，被《财富》杂志称为“当今指导企业成功发展的一派宗师”
过去50年，他服务过许多全球领先企业的企业家、高管及董事会，被誉为企业家的终极智囊。他的客户包括：通用电气、杜邦、3M、Verizon、诺华制药、美国银行、可口可乐、印度塔塔集团等。
在杰克·韦尔奇担任通用电气公司首席的20年里，查兰一直伴其左右，为其保驾护航。
毕业于哈佛商学院，已完成著作27部，如《领导梯队》《CEO说》《执行》《求胜于未知》及《高潜》。
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| 目錄：
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-《领导梯队》目录-
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 001
第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 026
领导梯队模型在小公司的应用 028
领导梯队的各个阶段 030
第2章 从管理自我到管理他人 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038
初任经理的三项重要工作 039
疏通梯队战术 048
谁来负责：初任经理的转型 053
第3章 从管理他人到管理经理人员 057
部门总监错位的五种现象 060
部门总监该做什么 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073
成为一名成熟的事业部副总经理 074
战略思维：胸怀全局 078
重视你所不知道的 083
识别职能紊乱的信号 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093
转变思维方式 096
管理好错综复杂的问题 097
学会重视所有部门 098
高度透明 100
迎接电子商务的挑战 101
领导力转型困难的信号 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 105
第6章 从事业部总经理到集团高管 114
间接成功 116
管理和培养事业部总经理 118
把业务部门与整个公司联系起来 120
管理新发现的领域 121
警示信号 124
培养集团高管：培训、评价和体验 125
第7章 从集团高管到首席执行官 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136
挑战二：设定公司发展的方向 137
挑战三：培育公司的软实力 138
挑战四：执行到位 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 141
工作理念的重大转变 142
首席执行官遭遇困境的信号 145
培养首席执行官不可越级 147
确保首席执行官获得成功 149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 157
诊断步骤 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170
明确职责的相关讨论 171
界定绩效标准 174
通过绩效标准培养领导者 178
实现全面绩效的策略 182
留住人才和培养人才之间的关系 189
第10章 继任计划 195
领导梯队模型视角的继任计划 196
将负向潜能转为正向潜能 199
设置清晰的潜能评价标准 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 203
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217
选错人才 218
让表现不佳者留在岗位上太久 221
不善于倾听反馈意见 224
不善于定义工作 226
组织缺陷 227
第12章 职能主管的职业发展路径 234
集团职能主管 235
广泛且复杂的要求 236
集团职能主管未尽职的标志 240
企业职能主管 244
独特的技能要求和工作理念 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246
培养企业职能主管 248
第13章 教练辅导 254
教练辅导框架 255
清晰、完整和令人信服的反馈 258
适时放手 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264
第14章 领导梯队模型惠及全员 270
使得人才发展更加简单可行 277
向董事会提供见解和信息 279
首席执行官 281
集团高管 283
事业部总经理 284
事业部副总经理（职能主管） 285
部门总监 285
一线经理 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 287
致谢 293
翻译说明 296
-《执行》目录-
目录
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐 中）
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 // 002
强调执行的时代已经来临 // 009
为什么会出现执行不力 // 022
第2章 执行成功与失败的案例 // 026
CEO乔的烦恼 // 027
施乐公司的执行不力 // 030
朗讯的执行失控 // 032
EDS的执行成功 // 036
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一：领导者的七项基本行为 // 046
全面深入了解企业和员工 // 047
实事求是 // 056
设定明确的目标并排出优先顺序 // 059
持续跟进，直至达成目标 // 061
赏罚分明，重奖业绩优秀人员 // 063
通过教练辅导提高下属能力 // 064
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068
第4章 基石二：建立文化变革的框架 // 076
行动导向的文化 // 080
奖励与业绩挂钩 // 083
执行的软件部分：良好的互动沟通机制 // 088
积极、坦诚和开放的对话 // 094
领导者以身作则，率先垂范 // 098
第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102
企业不能知人善任的原因 // 105
企业究竟需要什么样的人才 // 111
如何做到知人善任 // 122
人员评估应基于事实而非臆想 // 124
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143
霍尼韦尔的人才评估 // 150
基石三：对表现不佳的人做出处理决定 // 156
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159
坦诚的对话至关重要 // 165
第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172
战略实施方式的重要性 // 173
完整战略规划的结构 // 176
制订战略计划 // 178
制订战略计划中的注意事项 // 181
第8章 如何进行战略评估 // 200
提出合理的问题 // 202
持续跟进，直至达成目标 // 213
第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218
如何三天内制定一份预算报告 // 224
各项业务同步协调至关重要 // 226
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 // 228
制订运营实施计划 // 236
权衡取舍的艺术 // 240
运营实施流程产生的主要成果 // 242
评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245
让业绩目标落到实处 // 251
结语 致新领导的信 // 257
-《CEO说》目录-
译者序
第一部分 商业中的通用语言
第1章 本书对你有什么帮助 // 003
商业远比你想的要简单 // 004
写在开始的话 // 007
本书的结构 // 008
第2章 最佳CEO与街头小贩的共同点：商业思维的本质 // 011
记住你的根 // 016
你是成长在什么样的环境中 // 017
街头小贩的技能 // 019
回到街头小贩的思维 // 020
向街头小贩学习 // 025
第3章 每家公司的本质都是一样的：每家公司都需要做好
?这四件事 // 027
了解客户 // 029
现金净流入 // 031
人人都要重视现金 // 035
毛利率 // 039
资本收益率 // 042
理解周转率的意义 // 046
盈利性增长 // 049
业务在正确的轨道上增长 // 051
盈利性增长本身并不等于成功 // 054
盈利性增长矩阵 // 056
第4章 从整体上认识公司 // 059
由此开始 // 062
你的答案是什么 // 065
第二部分 现实世界中的商业智慧
第5章 现实世界错综复杂：抓住公司工作的优先事项 // 071
最好的CEO在做什么 // 074
第6章 从赚钱到创造财富 // 079
这也适用于私营公司 // 081
管理P/E // 085
如何保持独立 // 089
星巴克案例 // 092
你可以做些什么 // 095
第7章 整合运营：亚马逊公司是如何赚钱的 // 097
压上你的赌注 // 102
少即是多 // 104
我们学到了什么 // 107
第三部分 完美执行
第8章 通过完美执行拓展组织能力 // 111
人岗匹配 // 113
处理人岗不匹配的情况 // 119
教练辅导下属 // 123
业务方面的教练辅导 // 127
行为方面的教练辅导 // 132
第9章 协同 // 135
一个非常常见的场景 // 136
沃尔玛的社交沟通执行机制 // 138
设计社交沟通执行机制 // 140
通过对话进行领导 // 142
第四部分 制订个人计划
第10章 找准自己在大局中的位置 // 151
评估整个公司 // 153
突破复杂性，化繁为简 // 154
聚焦优先事项 // 155
帮助人们发展能力和增加协同 // 157
成为领导者 // 159
致谢 // 161
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