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| 編輯推薦： |
观点新颖，直击人心，促人深省，业务领导者人手一份的驭下指南。
责任 选择人 要求人 辅导人 激励人 评估人 保留人=成功的领导者
业务领导者的人力资源责任
选择人——岗位职责 有效招聘
要求人——制定目标 委派授权
辅导人—在岗授能 有效改善
激励人——及时赞赏 正向反馈
评估人—— 肯定进步 面向未来
保留人—— 职划发展 留人留心
人力资源管理的几个靠谱的逻辑
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| 內容簡介： |
本书基于作者20多年的人力资源管理工作实践以及多年培训咨询的经历，将业务领导者日常团队管理中与人员管理、人才发展相关的内容做了归纳梳理，提炼出了一些比较通俗易懂的管理技术，并用案例帮助读者强化印象，方便业务领导者参照对比。同时作者还附上了职场感悟，希望此书能对广大业务领导者有所助力。
书中包含了业务领导者在日常工作中人员管理的7个方面：业务领导者的人力资源责任、选择人、要求人、辅导人、激励人、评估人、保留人，以及人力资源管理的靠谱逻辑。文中把业务领导者管理团队的核心内容拎了出来，既明确了业务领导者管理人和发展人的责任，又指明了方向和具体实施方法，很多内容学会后可直接应用于工作实践中。
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| 關於作者： |
邓玉金：
资深人力资源总监，实战培训师，对外经济贸易大学国际商学院专业会计硕士校外导师，中关村人才协会人力资源专委会委员。
拥有多年大型国企集团、民企集团、外资集团的人力资源管理和综合管理实践经验；熟悉IT、房地产、制造、矿山机械、网游、多语处理、教育、金融控股、金融地产、互联网金融等行业的人力资源管理规律；擅长公司管控模式设计、组织流程规划、人力资源管理体系设计、公司价值链分析、人力资源IT项目推进等；对公司的人力资源管理、干部管理、运营管理、行政管理和分支机构管理有过深入研究和实践。
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| 目錄：
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第 1 堂课 业务领导者的人力资源责任
一、什么是人力资源 003
（一）知识经济时代企业价值如何提高 005
（二）企业经营的两个部分 006
二、盖洛普的研究成果 009
（一）盖洛普路径 010
（二）Q12 测评法与优秀经理的规范动作 011
（三）敬业阶梯 018
三、如何成为一名值得信赖的主管 021
（一）认可、执行、宣贯公司的价值观 021
（二）忠诚、担当、具有学习意识和学习能力 024
（三）做正确的事 025
（四）具有可信的表达能力 025
（五）能够平衡自己的情绪 026
（六）具有危机意识和成就意愿 026
四、业务领导者的人力资源责任 026
（一）业务领导者的部门管理职责 026
（二）业务领导者的人力资源责任 028
职场感悟：如果你是部门领导，员工不尊重你，
处处和你作对，你该怎么办 031
第 2 堂课 选择人——理清职责 有效招聘
一、你想聘用的员工的特质 035
（一）深刻了解工作的本质 036
（二）良好的心态 036
（三）较高的智商和情商 037
二、人岗匹配的三个层次 037
（一）人与岗位本身的匹配 038
（二）人与部门经理的匹配 038
（三）人与公司的匹配 039
三、如何组建部门 040
（一）人员定编流程 041
四、如何招聘人 044
（一）招聘什么样的人员 044
（二）招聘的法则 050
（三）业务领导者和 HR 在招聘工作中的分工 051
（四）面试的流程 053
（五）内部招聘 057
职场感悟：如果你是老板，你是用人品好能力不强
的人，还是用能力强人品不好的人 058
第 3 堂课 要求人——制定目标 委派授权
一、思考和测评：你会带下属吗 063
（一）测评 063
（二）向下属布置工作的三种常见的方法 063
二、高效委派的五个步骤 065
（一）明确委派任务的目标与对象 066
（二）诊断员工在目标任务上的发展阶段 067
（三）匹配合适的委派方式 067
（四）界定结果的委派沟通 068
（五）委派后的工作反馈和跟催 072
三、工作目标设定的实战方法 075
（一）目标制定与分解流程 076
（二）三个步骤分解公司目标 083
四、从目标到计划 087
（一）设计个人月度工作计划 087
（二）分解个人工作计划到每周、每日日程 089
职场感悟：如果让员工写工作日报，每周写周报，
每月写月报，会不会被骂 090
第 4 堂课 辅导人—— 在岗授能 有效改善
一、基于情境的辅导 097
（一）员工发展的四个阶段 097
（二）匹配四个阶段的四种辅导（领导）方式 106
（三）工作辅导的要点 116
二、绩效辅导的基本步骤 120
（一）持续不断地绩效沟通 120
（二）提升员工业务能力的三种方式 121
（三）辅导数据收集并形成记录 124
三、两个教练式辅导工具 126
（一）迪士尼策略 127
（二）平衡轮工具 129
职场感悟：有一个特别聪明、特别能干的员工，
但是不听你指挥，该怎么办 132
第 5 堂课 激励人——及时赞赏 正向反馈
一、思考 137
（一）思考：员工激励的种类有哪些？不局限于
物质激励 137
（二）员工激励是投资，高效工作是回报 137
二、有效激励机制的搭建 141
（一）三个激励理论模型 141
（二）靠谱的激励措施 147
（三）需要把控的激励原则 150
（四）人才类别与激励 152
三、激励的工具：赞赏 153
（一）赞赏的益处 154
（二）赞赏的方式 155
（三）赞赏的原则 156
（四）当面表扬的四部曲 157
（五）赞赏员工的十大心法 158
四、激励的四个原则 160
（一）公平原则 160
（二）刚性原则 161
（三）时机原则 162
（四）清晰原则 162
五、知识型员工的激励 163
（一）知识型员工的特点 163
（二）建立知识型员工激励体系 164
职场感悟：绩效激励是一门技术，需要学习，
不可以蛮干 167
第 6 堂课 评估人—— 肯定进步 面向未来
一、绩效管理的 PDCA 171
（一）绩效计划 171
（二）绩效实施与管理 172
（三）绩效评估 173
（四）绩效反馈面谈 173
二、业务领导者与 HR 的绩效职责分工 174
（一）业务领导者的绩效管理责任 175
（二）HR 的绩效管理责任 176
三、考核前的准备 177
（一）考核与工资发放挂钩 177
（二）收集数据，起草个人工作总结 177
（三）确定考评关系，核定考核表 178
四、完成绩效考核的四步 181
（一）个人自评 181
（二）主管上级评价 181
（三）间接主管评审 182
（四）确定考核结果及汇总 182
五、绩效结果的反馈 184
（一）绩效沟通的意义和价值 184
（二）绩效面谈的步骤 185
（三）七类员工的沟通策略 188
（四）绩效反馈面谈中的技巧 189
六、绩效改进 192
（一）绩效诊断 192
（二）绩效改进方案设计 195
职场感悟：中层经理必须要对绩效管理有清晰的
认识，尽早提升 197
第 7 堂课 保留人—— 职划发展 留人留心
一、思考：核心人才是什么 201
二、从人力资源规划的角度看核心人才的保留 202
（一）核心人才界定 202
（二）选育用留的政策 206
三、从绩效评估的角度看核心人才的保留 207
（一）两个模型 207
（二）从人才发展的角度看核心人才的保留 209
四、探究人员离职的真正原因 213
（一）为什么好不容易培养出来的好员工会走 213
（二）不当离职带来的危害 214
（三）员工离职征兆 216
五、留住核心员工需要建立机制和体制 217
（一）从战略的高度重视核心人才问题，树立人才
培养意识 217
（二）完善程序化沟通渠道，建立人员流失预警机制 217
（三）建立落地的企业文化，达到文化留人的目的 217
（四）建立企业内部人才规划管理制度，利用制度
吸引人才 218
（五）建立制度化的约束机制和长期的激励机制，
引导人才有序流动 218
（六）利用事业留住人才，做好经营员工的工作 219
（七）建立严格科学的考评体系，构建体现人才价值
的动态的薪酬制度 219
（八）建立核心人才继任机制 220
（九）从招聘入手，把住源头关 220
（十）让离职人才敢吃回头草 221
（十一）提升各级主管的人员管理能力 221
六、企业案例：某集团公司的后备人才发展方案 222
（一）×× 集团学习地图 222
（二）年度培训计划 223
（三）×× 集团管理人才培养流程图 224
（四）×× 集团管理人才培养体系分工表 225
职场感悟：35 岁到 55 岁是中年危机期，四个故事
讲述中年人的不容易和对策 226
第 8 堂课 人力资源管理的几个靠谱的逻辑
一、人力资源的逻辑模型 231
（一）市场环节 233
（二）产品研发环节 233
（三）产品生产或服务提供环节 233
（四）销售环节 234
（五）客户服务环节 234
二、人力资源的管理模型 234
（一）使命 235
（二）愿景 236
（三）战略 237
（四）管理界面 238
（五）工作分析 238
（六）聘用管理 238
（七）薪酬管理 239
（八）绩效管理 239
（九）企业文化 240
三、三种企业管控模式 240
（一）财务管理型 241
（二）战略管理型 242
（三）操作管理型 243
四、三种人力资源管控模式 244
（一）松散管理型 244
（二）政策指导型 245
（三）操作指导型 245
职场感悟：为什么那么多公司想学习华为的企业
文化，终都失败了 247
后记
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| 內容試閱：
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《老HRD 给业务领导者的 8 堂人才管理课》是笔者计划写作四本书当中的后一本。笔者写此书的目的很简单，总结自己过往的工作和管理经验，做有效的传播。以下是笔者的写作套路。
1. 工作中是这样做的，还比较顺畅。
2. 课程中是这样讲的，还比较实战。
3. 视频中是这样录的，还比较风趣幽默。
4. 书也是这样写的，争取比较好看。
从笔者 20 多年的工作和培训咨询的经历来看，国内很大一部分中小型企业的中高层管理者（又称业务领导者）都很聪明、很能干，但是普遍缺乏团队人才管理和发展的意识和套路。笔者基于 13 年的人力资源部门管理的实践经验以及多年培训咨询的经历，开发了《业务领导者的人才管理课》这门线下实
战课程，在线下几百场的实际授课中反响很好。
课程内容包含了业务部门的领导在日常工作中人员管理的 7 个方面：业务领导者的人力资源责任、选择人、要求人、辅导人、激励人、评估人、保留人。课程内容把业务领导者管理团队的核心内容拎了出来，既明确了业务领导者管理人和发展人的责任，又指明了方向和具体方法，很多内容学会之后可以直接应用于工作实践中，见效比较快，是一门很好用的实操课程。
笔者以《业务领导者的人才管理课》这门线下课程的框架为基础，按照课程的逻辑，对照着 PPT 写作完成了本书，定名为《老 HRD 给业务领导者的 8堂人才管理课》。此书将业务领导者日常团队管理中与人员管理、人才发展相关的内容做了归纳梳理，提炼出了一些比较通俗易懂的管理技术，有些内容还用了案例来帮助读者强化印象，方便业务领导者参照对比。每堂课后还附加了作者的职场感悟。希望此书可以对广大的业务领导者有所助力。
笔者在写书的过程中尽可能地使用了口语化的叙述方式，将比较拗口和专业化的人力资源术语转化成日常的工作语言，这是业务部门对人力资源从业人员非常迫切的需求之一：人力资源说人话！
从企业战略和个人战略的相互关系来看，人员经营和发展是企业经营不可或缺的重要部分。从企业实际看，真正培养和发展员工的归口部门，不是人力资源部门，而是日常跟员工在一起的各级业务领导者们。
邓玉金
第 1 堂课 业务领导者的人力资源责任
一个企业当下缺人往往是因为三年前没有做人力资源的规划。
从笔者 20 多年的人力资源管理经历和十多年咨询培训的实践经
验来看，人才梯队建设中主要的责任人是各级经理人，而不是人
力资源经理人。但国内各级经理人往往会迫于业务压力，把主要
的精力放在业务发展上，而忽视团队人力资源管理和人才梯队建设
这个核心职责，缺人的时候就请人力资源部门帮忙招聘。这当然没错，
不过长此以往，企业的发展就会无处借力。与能够培养人的企业相比，
只会用人的企业底蕴会差很多。
笔者与企业的业务领导者深入交流的时候，经常会发现他们不
是不想培养人，而是不会培养人，甚至不知道带人是自己的职责。
这也是笔者写作本书的目的。
本章节学习内容。
·什么是人力资源
·盖洛普的研究成果
·如何成为一名值得信赖的主管
·业务领导者的人力资源责任
一、什么是人力资源
人力资源的发展经历了以下几个阶段。
·约翰·R.康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业政府》
两本著作里使用“人力资源”一词，但与 21 世纪我们所理解的人力资源在含
义上相差很远。
·21 世纪初，人们所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得·德鲁克
于 1954 年在《管理的实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源
拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；
它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并且会给企业
带来可见的经济价值。
·20 世纪 60 年代以后，美国经济学家西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔提
出了现代人力资本理论，该理论认为人力资本是体现在具有劳动能力的人身上
的、以劳动者的数量和质量所表示的资本，它是通过投资形成的。该理论的提
出使得人力资源的概念更加深入人心。
·英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道：“人力资源是
国民财富的终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开
发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易
见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”
从此，人们对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的含义也提出了越来
越多的解释。
·国内权威说法对人力资源的定义是：人力资源是指在劳动生产过程中，
可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、
经验、品性与态度等身心素质。这个概念实际上把人力资源要素化了，而知识、
技能、经验、品性和态度都是我们在招聘面试过程中重点要考核候选人的内容。
国内也有两位教父级的管理大师，一位是华为的创始人任正非，另一位是
联想的创始人柳传志。他们都在各自的领域内做出了重要的贡献，对于人力资
源，他们也有自己独到的见解。
任正非强调华为可依存的是“人”，当然是指奋斗的、无私的、自律的、
有技能的人。华为目前有近 20 万名员工，其中有一半员工是研发人员，属于
知识分子，华为通过培育其价值观将这些知识分子变成战士。华为价值观强调
奋斗精神，但是华为的奋斗不是空虚的口号，华为的奋斗者是华为的控股股东，
奋斗者需要签订《奋斗者协议》。华为在协议中对于“奋斗者”做了界定，他
们都具有明确的特征，包括无私、自律和有技能。无私意味着有奉献精神，要
跟团队做好无缝衔接；自律意味着要管控好自己；有技能意味着要达到岗位工
作需要的基本技术要求。通过几个形容词的界定，华为的奋斗者就不用扬鞭自
奋蹄了。像华为这么大的企业，也依然强调公司重要的是人，尤其是 2019 年，
当美国把华为放入“实体企业清单”后，华为所爆发出来的生命力和奋斗精神
特别让人惊讶。为了激励士气，华为定制了 2 万枚纪念章给中高层领导一人发
一枚，用以纪念奋斗的过程，也是纪念一个公司克服困难的过程。
柳传志谈创业之道时强调，企业经营实际就三件事：建班子、定战略和带
队伍。前几年一个偶然的机会，笔者和联想农业的人力资源总监交流时得知，
联想农业和联想高科技集团的背景是不太匹配的，所以他们希望建立一套更符
合农业发展方向的企业文化，脱离“建班子、定战略和带队伍”的套路。他们
摸索了很久后发现，其他所谓的思路跟“建班子、定战略和带队伍”这套思路
比起来麻烦多了，还讲不清楚，于是他们干脆回头使用原来的方法搭建公司，
思路果然变得清晰多了。这就意味着企业在成立之初，或者集团化的企业要建
立新的子公司或者开辟新的业务时，一般都是三步走。
·步，建班子。无论是从内部选拔还是外部招聘，先建立起 3~5 人的
高管团队。
·第二步，定战略。老板先把这帮人聚集起来，向他们传达从集团或公司
的范围来看，他们是适合或有潜质的人才，也是公司放心和信任的人。
老板召集大家一起讨论：从长远看新业务的愿景是什么？从中长期看新业务的
战略是什么？ 1~2 年的短期年度计划目标又是什么？讨论结束后团队一起研究
出可行性报告，当然也可以借助外部的咨询机构。在梳理清楚公司的愿景、战
略和计划之后，团队向老板汇报，老板如果同意，就可以进入第三步了。
·第三步，带队伍。搭建管理层团队，招募员工。
如果企业按照这三步发展，有班子，也能带人，再基于企业愿景和战略，
由上而下制定目标和计划，有步骤有思路地进行，就跨出了成功的步。
由此可见，建班子需要找核心人员，带队伍也要先把中层和基层的队伍建
起来，在这些环节中，“人”都是关键。从这个角度来看，任正非和柳传志强
调的企业经营和发展的核心，其实就是以人为本。
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