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| 內容簡介： |
本书从渠道经理即厂家渠道管理者的角度，完整阐述了B2B（工业品）的渠道规划、渠道成员选择及渠道成员激励和评估的渠道管理方法论。
针对渠道管理所遇到的问题，本书给出许多业务层面实操的工具、方法和技巧。
本书的主要内容包括：
渠道规划与设计；
渠道成员选择与寻找；
渠道成员谈判与签约；
管理厂家的日常拜访活动；
设计渠道激励政策；
解决渠道冲突；
渠道的评估和调整。涵盖了从规划到管理渠道完整的过程和典型的工作应用场景。
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| 關於作者： |
陆和平
作者为数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。曾任北大纵横管理咨询公司的合伙人，美国邓白氏咨询公司外部营销顾问。
作者长期担任国内数家高校总裁班的教学，结合其15年在世界500强跨国企业，从事战略大客户管理和谈判的实战经验，讲授营销和大客户谈判课程，同时也是《一书一课》和《格局商学》特约讲师。
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| 目錄：
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目录
目录
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导读
目录
章 渠道规划与设计
节 关于渠道管理的那些事
一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义
二、厂家与渠道成员合作的理由
三、渠道管理面临的挑战
四、厂家管理渠道的目的
五、厂商应该建立什么样的关系
第二节 渠道模式的类型与特点
一、渠道规划为什么如此重要
二、什么情况下需要渠道规划
三、渠道模式有哪些基本类型
四、不同渠道模式的利弊分析
五、B2B渠道常见模式和特点
第三节 决定渠道模式的六个因素
一、终用户购买方式
二、产品特征与结构
三、制造商战略目标与实力
四、渠道成员合作难度和实力
五、竞争者的渠道模式
六、环境与行业集中度
第四节 设计以客户为中心的渠道模式
一、终用户是渠道设计的出发点
二、按照终用户的购买行为细分市场
三、工业产品的客户购买行为和采购特征
四、以终用户愿意的购买方式设计渠道
五、案例：某品牌IT产品市场细分和渠道规划
六、如何设计高覆盖、低冲突的渠道模式？
第五节 如何衡量渠道是否健康与有效？
一、评价渠道质量的三个维度
二、经济优先还是控制优先，是一个问题
三、案例：轮胎企业渠道模式分析与调整
第二章 渠道成员选择与考察
第一节 经销商选择的四个原则
一、理念一致原则
二：实力考评原则
三：严进严出原则
四：合适互补原则
第二节 经销商选择的内部视角（上）
一、价值观和经营理念是否趋同？
二：能够被证明的以往业绩
三：有实力和健康的财务状况
第三节 经销商选择的内部视角（下）
一、能保证未来增长的业务能力
二、可以持续合作的内部管理能力
三、把厂家视为重要的合作伙伴
四、具有强烈的合作意愿
第四节 经销商选择的外部视角
一、成长视角：经销商生命周期
二、市场视角：经销商公众口碑
三、厂家视角：渠道宽度和广度
四、案例：广东的独家代理到底应该选谁？
五、经销商标准画像的量化和细化
第五节 考察经销商不被忽悠的六招
一：书面提交法：
二：当面沟通法：8类关键数据
三：侧面观察法：六个关键区域
四：同行询问法：三个同行反馈
五：第三方机构：
六：终用户调查：
第三章 渠道成员谈判与签约
节 理解经销商的核心需求
一、经销商关心的是“钱途”
二、能否提升公司形象和社会地位
三、能否获得厂家市场支持
四、厂家能维持良好的市场秩序吗？
五、能获得培训和管理提升的机会吗？
六、可以保障持续性的业务增长吗？
七、让企业有做大做强的机会吗？
八、不同类型渠道成员的个性需求
九：终使用者的需求才是关键
第二节 与经销商谈判的18个筹码（上）
一、品牌：能带来终客户自动购买
二、推广：六种推广武器开拓新市场
三、实力：与长跑型的厂家合作有“钱”途
四、质量：好产品让你没有后顾之忧
五、服务：帮助经销商获得竞争优势。
六：好员工：是经销商挣钱的好帮手
第三节 与经销商谈判的18个筹码（下）
一、配合：厂商配合轻松搞定大项目
二、培训：提升经销商的挣钱能力
三、支持：厂家技术商家商务，强强联合
四、规范：管理规范的厂家承诺更靠谱
五、秩序：健康的市场才能实现持久运营
六、提升：优秀厂家带动经销商做大做强
七、政策：有竞争力的价格、扣点和信用政策
八、组合销售利润：组合销售、配件销售和安装保养
九、如何运用18种武器
第四节 谈谈经销商挣不挣钱这件事
一、经销商老说“不挣钱”是真的吗？
二、让经销商不再抱怨的“杜邦方程式”
三、挣钱的两种模式：高利润率还是高资金周转？
四、领导品牌和小众品牌挣钱逻辑
五、经销商说品牌知名度低、产品难推广怎么办？
第五节 成功签约需要注意的九个细节
一、正式预约
二、注意仪表
三、每次沟通后的备忘录
四、正式的合作建议文件
五、安排高层拜访
六、邀请客户参观
七、准备替代方案
八、签订正式合同
九、谈判卡壳
第四章 管理日常拜访活动
节 经销商日常拜访的核心
一、渠道管理原则：一个中心二个基本点
二、日常拜访核心：“利”“情”“理”
三、案例：一次意外伤亡事故带来的思考
第二节 拜访任务：设计创造成交的条件（上）
一、理念灌输：步调一致才能得胜利
二、业务指导：授人以鱼，不如授人以渔
三、下线拜访：掌控下线就能掌控渠道
第三节 拜访任务：设计创造成交的条件（下）
一、市场维护：理直气壮地管理市场
二、售后服务：成为客户问题的终结者
三、信息收集：成为信息的枢纽中心
四、客情关系：亲而不近，甜而不腻
第四节 拜访使命：获得订单的规定动作
一、经销商库存状况是订货基础
二、准确的销售预测是下单依据
三、解决经销商订货的资金障碍
四、获得订单是拜访的终极目标
五、向渠道压货的正确姿势
第五节 拜访前要做的六个准备
一、规划拜访对象和拜访线路
二、电话预约客户
三、调查区域或行业市场
四、收集客户销售资料
五、了解公司增量信息
六、遗留问题跟进、落实与反馈
第六节 拜访中要进行五项沟通
一、业绩回顾和改善计划
二、处理客户抱怨与投诉
三、告知公司新的政策和利好方案
四、处理违规行为、协调渠道冲突
五、理念引导、分享经验提升士气
六、如何处理资深经销商越级沟通
第七节 拜访后要完成四处必到
一、仓库和经营场所
二、重点二级商或零售商
三、重点项目/大客户，
重点总包/集成商
四、重点设计院
第五章 设计渠道激励政策
节 渠道政策的四个原则
一、鼓励多销原则
二、违约必罚原则：
三、过程管理原则
四、有的放矢原则
第二节 经销商激励，政策四节火箭驱动
一、价格体系设计关键点
二、返利体系设计关键点
三、信用政策设计关键点
四、区域政策设计关键点
五、其它渠道销售政策
第六章 解决渠道冲突
节 多管齐下化解各类渠道冲突
一、如何应对垂直冲突？
二、良性冲突和恶性冲突辨析
三、处理恶性冲突的底线思维和变通思维
四、恶性冲突的原因和对策
第二节 项目渠道的冲突与应对
一、同区域（行业）渠道成员项目冲突处理
二、跨区域渠道成员项目冲突处理
三、案例：艰难的选择：要业绩还是要未来？
第七章 渠道评估和调整
节 望闻问切，给经销商治未病
一、经销商衰退的信号你GET到了吗？
二、经销商绩效应该这样评估
三、量刑得当不，治病救人是王道
第二节 更换经销商，化干戈为玉帛的策略
一、更换经销商的“三字诀”原则
二、当下是更换经销商的好时机吗？
三、更换渠道成员的5个步骤5个不换
后记：反思经销商的“九宗罪”，是否错在自己？
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| 內容試閱：
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章 渠道规划与设计
节 关于渠道管理的那些事
一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义
渠道：是厂家为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。分销目标是厂家的目标，但是要通过组织中的渠道成员（经销商、增值经销商、总包、集成商等）来实现。相对于厂家自己的销售部门，渠道成员是外部销售组织。如果厂家业务人员不上班、不打卡、不拜访客户，就会收到相应的惩罚措施，该扣奖金就扣奖金，甚至被开除。而对于经销商来说进行类似管理或惩罚的难度系数增加了很多，这也是渠道管理中厂家遇到的的挑战。
B2B（Business-to-Business的缩写，工业品）渠道：是指厂家产品通过渠道终被企业、机关、学校、医院等购买和使用，这类渠道我们称之为是B2B（工业品）渠道。本书如果没有特别指明，所指的渠道就是指B2B（工业品）渠道。二、厂家与渠道成员合作的理由
厂家要与经销商合作，主要基于以下三个理由：
：经销商有客户资源，厂家希望通过他把产品卖出去。有一句话说的好：“一流的厂家 一流的经销商=一流的经营业绩”。优秀经销商在当地或行业内有很好的人脉，在 B2B销售模式中，涉及的客户关系更加复杂，和厂家相比经销商本身就是“地头蛇”，能搞定厂家无法搞定的关系。
第二：给终用户提供快捷方便的服务，包括物流、配送，经销商要比厂家具有明显的优势。尽管现代物流越来越发达，但对于大部分相对偏僻的市场客户，经销商的物流配送优势还是非常明显的。另外安装调试、维护保养、抢修服务也需要经销商的协助与支持。
第三：厂家的资金可以得到安全的保证。与对终用户赊销相比，对经销商的赊销风险要小很多。厂家为了快速进入市场而又避免直接面对终用户带来的风险，选择通过一定的让利来换取经销商的资金垫付。经销商对他们所服务的用户要比厂家熟悉的多——谁该赊，谁不该赊，他们门清！
当然有些厂家有可能通过经销商做一些自己不方便做的事情。国内的市场太复杂，有很多灰色地带，尤其外企要想不涉足其中，就需要将很多工作交给经销商做。即使直接接触客户，但还是需要通过经销商签合同保证资金安全。如果有一天客户、服务、资金这三大厂商合作理由都不存在了，理论上厂家可以就直接做直销了。
三、渠道管理面临的挑战
经销商作为厂家外部销售组织面临的挑战，还由于厂家和经销商分属不同的利益主体，无可避免带来利益的冲突，主要表现为：
挑战一：对厂家来说，为了快速占领市场份额，希望在区域或行业里，多设经销商；而对经销商来说，希望在区域或行业里只有我一家，可以掌控市场获得稳定利润。一个要市场一个讲利润。
挑战二：厂家希望经销商同类的产品只做我的，例如：卫浴设备只做一家；退而求其次，哪怕同类但品牌定位不同有错位，卫浴三大品牌不能同时做，否者顾此失彼就很难把我的品牌做好；对经销商来说，他的目标是挣钱，产品系列齐全客户要什么我有什么，能挣钱有更多的利润。
挑战三：厂家经常跟经销商说：“你要看得远一点，今年不挣钱不要紧，明年会挣钱；明年不挣钱不要紧，后年会挣钱。我们要共同成长，先把这个市场做大。”经销商常常说：“对不起。你厂家有愿景、有实力，我没有那么强的实力，没有办法陪你走得那么远的。如果今年不挣钱的话，我可能就要关门破产。”厂家是看长期，而经销商看短期。
挑战四：厂家希望经销商销售全系列产品，这样我的销量才会有提升和保障；经销商说：“对不起，我不做你全系列产品。你有些产品卖得好，有些产品卖得不好，我只想卖你比较好销的产品，我又不是你的销售部，我做生意是为了挣钱的。”
挑战五：厂家要改善运营效率，降低经营风险，要求先款后货；对经销商来说，缺的也是现金，他的客户也要赊账，否者就有可能失去客户的订单，所以要求厂家赊账和信用支持。
挑战六：厂家希望经销商及时沟通市场信息：大客户信息、友商动态，还要求有定期的书面材料汇报；经销商说：“我自己做生意都来不及了，再说本身文化程度不高，那有时间给你干这些不能挣钱的工作。”其实经销商还担心他的客户信息被泄露。
挑战七：厂家从渠道管理的角度总有些无法明说的担心，想掌握经销商下线客户的信息；但如果经销商对厂家不信任的话，他是不会告诉你的，他怕以后你跳过他直接与下线发展业务关系。
总而言之，虽然厂家和经销商有共同的利益：扩大市场份额、提高客户满意度、终实现利润，双赢是双方共同追求的目标。经销商能够为厂家提供客户平台、服务平台、资金平台；而厂家为经销商带来了利润、现金流。优势互补，强强联合，理应实现厂商双赢。但由于厂家和经销商分属不同的利益主体，双方存在长期和短期目标错位、自身利益化、经营观点不同等多方面的矛盾，冲突难以避免。
其中厂家和经销商长期目标和短期目标的冲突表现的为明显。一般来说，经销商看得比较近的，厂家看得比较远的。如果经销商这个月不挣钱，下个月不挣钱，半年以后不挣钱他就要考虑是否要继续合作下去。一年都没有挣钱，对不起，明年他可能跟你说拜拜了。但是对厂家来说无法轻易退出一个行业，他要做10年甚至于做百年的经营，即使短期无法获得利润也要坚持下去。这就造成厂家跟经销商之间的一些矛盾和冲突。
例如：经销商不遵守游戏规则跨区域低价窜货，经销商完成了当年业绩拿到了返点挣到了利润，甚至厂家业绩也不错，但把好好的市场搞的一团糟，让其他经销商无利可图，终放弃经营。而经销商可以拍拍屁股走人，再找一个新的品牌继续经营，而厂家则必须收拾烂摊子。在B2B（工业品）销售模式中，经销商也往往不愿意对大客户和项目的前期开发进行投资。
四、厂家管理渠道的目的
简单的说：管理渠道的目的不是为了自我满足，而是通过影响经销商的行为，保证厂家长期目标的实现。既然厂家和经销商有长期目标和短期目标的冲突，厂家希望这个市场是有序发展的，不仅仅实现短期的利润，而是要实现长期的目标。因此要按照厂家的游戏规则实现销售目标。请注意，如果不按规定经销商甚至厂家也可以获得短期销售目标。例如：不理性促销、赊销；不规范市场行为：价格战、没有市场保护……但是，终发现今年目标实现了，明年有可能实现不了；或者明年实现了，后年你这个市场做烂了。所以，对厂家来说，一定要有规范的市场，才能实现长期的目标；而对于商家来说也可以持续实现利润，终厂商实现双赢，这就是厂家渠道管理的目的。
济南薛某购买某品牌挖机，银行的按揭贷款等许多材料薛某自己并未提供，是由经销商4S店代为办理贷款手续，签名也非自己本人所为，属某品牌经销商销售人员代签（也可能是客户默许）。问题是机器工作125小时候机出现故障，由于双方沟通不利，薛某以销售人员为了业绩提供虚假资料骗取贷款为理由，拒绝履行合同付款义务，导致薛某购买的挖机被暴力抢走，在社会上引起极大的反响。这个事件众说纷纭，但对厂家的声誉造成恶劣的影响，很长时间一直没有被消除。
五、厂商应该建立什么样的关系
既然渠道和渠道成员是厂家的外部组织，厂商应该建立什么样的关系呢？目前经销商和厂家有三类关系：松散型的、管理型、战略型。
1.松散型
渠道由相互独立的成员组成，经销商关心短期利益，渠道在讨价还价中维持。而厂家也可以随时更换新的渠道成员，经销商也可以随时离厂家而去，双方缺乏安全感。例如：经销商这么跟厂家说：“你别管我把货卖到什么地方去，你也不要管我卖什么价格，你给货，我给钱就可以了。至于我如何经营你不用管。”也许年可以，第二年厂家的销量也实现了，但是无法长期发展，因为这个市场是无序的随时会崩塌。松散型就是没管理，厂家无法影响经销商，经销商也认为没有义务去接受这种影响。松散型关系在本身实力不强、还在生存线上挣扎的厂家，是比较普遍的一种选择。
2.管理型
渠道成员之间合作关系比较稳定，结成合作伙伴，经销商开始关心长期利益了，利润不是维系双方纽带。换句话说，经销商可以接受短期不挣钱，商家希望通过跟厂家的长期合作，未来能够获得更高的回报。本书主要讨论的就是这种渠道管理方式。
就像企业领导和员工，是不能完全平等，必须有一方权威和强势一样。渠道管理的前提厂家强势，至少是势均力敌，双方的实力对比决定了管理的沟通方式。例如：如果厂家实力和品牌处于优势地位，可以强调厂家的规则与底线，经销商必须遵守，否者后果很严重。管理型的渠道关系中，厂家通过合理渠道规划、经销商选择、经销商政策引导、经销商绩效评估等方法，实现双方更加持久的合作，在帮助经销商实现目标的同时，也实现厂家的长期目标。如果面对强势经销商而厂家处于弱势地位，也就很难谈所谓管理，小厂家小品牌选择松散型的渠道关系，也是一种无奈和暂时的选择。
某年8月，浙江台州有一场50年未遇的台风。我们一个经销商的仓库正好位于海堤内40米处，由于位置特殊连保险公司也拒绝接受投保。在台风紧急警报发布后，该经销商还存有侥幸心理，以为台风未必在当地登陆，我们的渠道经理过去曾经一再对其告诫必须改变仓库位置并参加保险，该经销商一直未有动作，但这次情况非同小可，我们的渠道经理特地赶往台州，再次规劝他马上把货物转移至安全的地方，这次他终于听了劝告。随后发生的台风和伴随的海啸在当地历史上是少有的，在同一仓库放货的另一客户遭受了灭顶之灾，价值100多万的水泥竟全部冲入了大海，顷刻倾家荡产。事后这个经销商非常后怕，同时也对我们的客户经理非常感激，庆幸接受厂家的意见，虽然当时花1 万多的仓储和搬运费，但保住了价值60多万的货物。后来他对我们渠道经理说：“其实厂家完全可以不予关心，因为这完全是经销商买断的货，无论损失与厂家无关，但你们是把我当成合作伙伴来看待了，今后我还有什么理由不好好与厂家合作”。
3.战略型
双方有共同的战略目标和价值观；厂商风险共担、利益共享；双方有充分的沟通和信任，就能构筑战略型厂商关系。这种渠道关系是渠道管理的境界，但是这不一定是每个厂商都必须达到的高度，当双方愿意发展战略伙伴的关系，甚至签订终身协议时，一方对于另一方的错误，应有足够的耐心，愿意花费时间一起解决问题和误会。一方也不会寻找当前合作伙伴的替代者，如果替代者提供更好的条件，一方也不会放弃现有的伙伴。厂商的战略伙伴关系不只是要求当前彼此忠诚，还涉及到双方对未来的信心，以牺牲当前机会为代价，进行长期的投资，并等待回报的到来。因此，在决定建立这样的关系前，双方好扪心自问：我愿不愿意面对十年？愿不愿意一起做十年？如同婚礼上的誓言：无论顺境或逆境、富贵或贫穷、健康或疾病、对你忠诚直到永远。
卡特彼勒是全世界的工程机械制造商，他们与代理商的关系堪称厂商战略合作的典范。互惠互利、共同投资、共同承担责任是卡特彼勒与代理商合作的基础。卡特彼勒认为其成功主要源于公司完善的分销体系以及以分销体系为基础的产品支持和客户关系。虽然，与竞争对手相比，卡特彼勒是更优秀的产品制造商，但是，遍及全球的186家分销商是是公司显著的竞争优势。卡特彼勒前董事长的唐纳德·菲茨曾声称：“宁愿自斩右臂，卡特彼勒也不会放弃分销体系，绕过代理商直接向客户销售产品。”
在行业不景气的80年代和90年代初期，加上日本企业低价竞争、美元贬值等原因，卡特的全球的销量在一年中降低了40%。但卡特没有让经销商承担全部责任，这个决定让他们付出了很大的代价，在1982至1984年间，每天损失一百万美元，总共损失了9.53亿美元，但这三年间卡特并没有失去一个经销商。而墨西哥经济萧条期间，同样由于卡特的支持，五分之一的经销商都渡过了难关，而竞争对手的经销商几乎全军覆没，当经济好转时，卡特彼勒成为当地的供应商。
从1925年到现在，不管经济周期如何起伏变化，卡特彼勒的全球186家代理商不离不弃，与卡特彼勒保持了近100年的稳定合作关系，堪称“执子之手，与子偕老”的模范。卡特彼勒进入中国四十多年，在国内专注发展了四家代理商且一直没有变化，其实这四家都有海外背景的代理商对国内的营销模式并不擅长，面对更加激烈的中国市场，期间也经历了很多艰难时刻，对卡特而言也失去了很多发展的机会。一些国内工程机械的同行百思不得其解，发展更多的合作伙伴一起开拓中国市场，是提升其市场占有率的有效方法，卡特彼勒为什么不做？因此这是一家值得同行尊敬且坚持价值观的企业。
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