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| 編輯推薦： |
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职场，案例、工具、图表齐全，特别适用的绩效薪酬设计手册。
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| 內容簡介： |
本书从绩效考核与薪酬福利体系的现状盘点入手，从战略高度构建了企业绩效薪酬的激励管理系统。本书共分为四个部分：部分为第1章，盘点了绩效薪酬管理体系的现状；第二部分为第2章和第3章，设计了绩效薪酬激励系统和战略性绩效薪酬；第三部分为第4章至第6章，构建了绩效薪酬系统，给出了激励管理的工具与方法；第四部分为第7章和第8章，提供了拿来即用或稍改即用的范例。
本书绘制了绩效薪酬激励管理系统化的框架图谱，读者可以通过一张画布快速厘清本书的体系和绩效考核与薪酬福利激励的路径。同时，本书设计了一些特色实用的模块，包括指标、工具、方法、模型、模式，及目标责任书、绩效合同、制度、表单等，供读者选用。
本书既适合绩效经理、薪酬经理及HR阅读、使用，也可供人力资源管理相关专业的高校、职业院校教师的教学和学生备考参考，还可以作为研发师开发课程、人力资源管理培训师授课的参考。人力资源管理咨询顾问进行一对一辅导或项目成果输出时也可借鉴本书内容。当然，初创企业人事财务两手抓的老板、想限度激励员工干劲儿的团队主管或者部门负责人也可以使用。
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| 關於作者： |
王胜会：工具书作家、双创导师、HR实战教练、高级人力资源管理师，
曾履任公务员，辞职读研后又担任人力资源总监、讲师、图书主编，
三茅人力资源网1000万 人气专栏作家、行业先锋导师，
深圳卫视《你好！面试官》节目特邀职业规划师，
北京弈博明道教育科技有限公司创始人/CEO，
科技部中国科技咨询协会创业导师工作委员会副秘书长，
中国青年创业就业基金会（CFYEE）、创青春中国青年创业导师。
刘丽霞：大麦医疗集团人力资源总监，中国人民大学研究生，高级人力资源管理师，职业生涯规划顾问，曾主导3家千人以上集团化公司的绩效和薪酬管理体系设计及落地执行。
张 雨：国企子公司副总经理，高级人力资源管理师，会计师，获得AMAC基金从业人员资格，担任集团总部和子公司人力资源管理工作十余年。
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| 目錄：
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第1章 绩效薪酬管理体系现状盘点 1
1.1 绩效考核与激励 2
1.1.1 绩效考核与管理的三大误区 2
1.1.2 三种行为与矫正干预五法 3
1.1.3 绩效管理激励机制三位一体 5
1.1.4 绩效管理激励系统五段闭环 6
1.2 薪酬福利与激励 7
1.2.1 保健与激励效应的四个模式 7
1.2.2 工资与人工成本的四个指标 9
1.2.3 薪酬福利激励机制的五大板块 10
1.2.4 薪酬福利激励系统的八项业务 10
1.3 绩效薪酬激励系统构建 14
1.3.1 框架图谱：呈现绩效考核与薪酬激励系统 14
1.3.2 一张画布：设计绩效考核与薪酬激励系统 15
第2章 如何多维度设计绩效薪酬激励系统 17
2.1 按企业生命周期设计绩效薪酬激励系统 18
2.1.1 创业期绩效薪酬激励系统设计 18
2.1.2 成长期绩效薪酬激励系统设计 19
2.1.3 成熟期绩效薪酬激励系统设计 21
2.1.4 衰退期绩效薪酬激励系统设计 23
2.1.5 蜕变期绩效薪酬激励系统设计 24
2.2 按四个层次设计绩效薪酬激励系统 25
2.2.1 对标范例：华为的回溯激励设计 25
2.2.2 组织层面绩效薪酬激励设计 26
2.2.3 部门层面绩效薪酬激励设计 27
2.2.4 项目层面绩效薪酬激励设计 29
2.2.5 个人层面绩效薪酬激励设计 30
2.3 按效果类型设计绩效薪酬激励系统 32
2.3.1 绩效薪酬物质激励与精神激励 32
2.3.2 绩效薪酬外附激励与内滋激励 33
2.3.3 绩效薪酬正强化激励与负强化激励 34
2.4 按重点业务设计绩效薪酬激励系统 36
2.4.1 绩效计划、辅导、考核、反馈与改进 36
2.4.2 薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力 37
第3章 如何设计战略性绩效薪酬 39
3.1 战略性绩效薪酬概述 40
3.1.1 战略性绩效薪酬的价值及设计框架 41
3.1.2 系统思考、持续改进与理论前沿 41
3.1.3 协调企业短期利益与长期发展 43
3.1.4 考量员工个体利益与团体效能 44
3.2 战略性绩效薪酬设计的五大策略 46
3.2.1 低成本策略 46
3.2.2 差异化策略 47
3.2.3 专攻化策略 48
3.2.4 快速发展策略 48
3.2.5 稳定收缩策略 49
3.2.6 延伸思考：不同企业文化导向的薪酬战略 50
3.3 战略性绩效薪酬设计的流程与方法 50
3.3.1 战略性绩效薪酬的设计流程 50
3.3.2 目标业绩激励设计法 51
3.3.3 利润财富分享设计法 52
3.3.4 特殊项目成就奖励设计法 52
第4章 如何设计绩效考核激励系统 53
4.1 目标确立与绩效计划激励 54
4.1.1 目标确立机制 54
4.1.2 年度战略地图 55
4.1.3 绩效计划制定 56
4.2 支持辅导与绩效考评激励 59
4.2.1 绩效辅导的类型和工作支持 59
4.2.2 辅导规范设计 60
4.2.3 绩效考评流程 61
4.3 绩效面谈与沟通反馈激励 64
4.3.1 绩效面谈的四大困境 66
4.3.2 绩效反馈的六种方法 67
4.3.3 结果反馈的时机、时间与负面反馈 69
4.3.4 针对五类员工的绩效沟通重点 70
4.4 绩效改进与能力提升激励 73
4.4.1 绩效诊断的三个维度 73
4.4.2 绩效改进管理的六种方法 76
4.4.3 员工技能提升训练的六种方法 86
第5章 如何设计薪酬福利激励系统 91
5.1 薪酬福利竞争力设计 92
5.1.1 外部薪酬水平调研分析的五种方法 92
5.1.2 内部员工薪酬满意度调查问卷设计 97
5.1.3 决定薪酬水平市场竞争力的两类因素 100
5.2 薪酬福利公平力设计 102
5.2.1 岗位价值评价流程与以岗定薪酬 102
5.2.2 岗位价值综合评价 105
5.2.3 薪酬结构设计 112
5.2.4 奖金、津贴、补贴、福利超市等配套激励 114
5.3 薪酬福利控制力设计 118
5.3.1 薪酬预算控制 118
5.3.2 薪酬成本核算控制 120
5.3.3 薪酬成本支出控制 121
第6章 如何设计薪酬激励指标、工具与模式 123
6.1 薪酬激励指标 124
6.1.1 工资总额与福利总额 124
6.1.2 人工成本与损益分歧点 128
6.1.3 年度企业工资指导线 131
6.1.4 消费者物价指数 132
6.1.5 薪资比较比率 133
6.2 薪酬激励工具 134
6.2.1 工效挂钩 135
6.2.2 宽带薪酬 136
6.2.3 全面薪酬 138
6.2.4 薪酬测算 140
6.2.5 薪酬诊断 142
6.2.6 薪酬调整 143
6.2.7 薪酬冻结 146
6.2.8 薪酬沟通 146
6.3 如何设计薪酬激励模式 148
6.3.1 计时工资与计件工资 148
6.3.2 岗位等级工资制 151
6.3.3 岗位薪点工资制 152
6.3.4 技能工资制 152
6.3.5 经营者年薪制 155
6.3.6 项目团队工资制度 158
6.3.7 销售人员薪酬设计 160
6.3.8 专业技术人才薪酬设计 162
6.3.9 股票期权与期股制度设计 163
第7章 如何设计目标责任书与绩效合同 167
7.1 如何设计岗位目标责任书 168
7.1.1 对标范例：总经理岗位目标责任书 168
7.1.2 对标范例：运营总监岗位目标责任书 170
7.1.3 对标范例：营销总监岗位目标责任书 172
7.1.4 对标范例：研发总监岗位目标责任书 173
7.1.5 对标范例：技术总监岗位目标责任书 175
7.1.6 对标范例：生产总监岗位目标责任书 177
7.1.7 对标范例：财务总监岗位目标责任书 179
7.1.8 对标范例：行政总监岗位目标责任书 180
7.1.9 对标范例：人力资源总监岗位目标责任书 182
7.2 如何设计岗位绩效合同 184
7.2.1 对标范例：运营总监岗位绩效合同 184
7.2.2 对标范例：营销总监岗位绩效合同 187
7.2.3 对标范例：研发总监岗位绩效合同 189
7.2.4 对标范例：技术总监岗位绩效合同 191
7.2.5 对标范例：生产总监岗位绩效合同 192
7.2.6 对标范例：财务总监岗位绩效合同 195
7.2.7 对标范例：行政总监岗位绩效合同 198
7.2.8 对标范例：人力资源总监岗位绩效合同 201
第8章 如何设计绩效薪酬管理激励制度与表单 205
8.1 绩效薪酬管理激励制度范例 206
8.1.1 制度范例：绩效管理规定 206
8.1.2 制度范例：绩效考核实施细则 211
8.1.3 制度范例：绩效面谈实施细则 215
8.1.4 制度范例：绩效改进与提升办法 218
8.1.5 制度范例：薪酬福利管理规定 221
8.1.6 制度范例：销售提成发放规定 228
8.1.7 制度范例：项目提成管理规定 230
8.1.8 制度范例：年薪制实施办法 231
8.2 绩效薪酬管理激励表单范例 234
参考文献 235
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| 內容試閱：
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因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，其的弊端是搞坏了公司内原本温情而充满信任的气氛，上司用“评价的目光”审视部下，一切都看指标；因为要考核绩效，在考核上花费了大量精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向；因为要考核绩效，几乎所有人都提出容易实现的低目标；因为要考核绩效，公司内追求眼前利益的风气蔓延，一些扎实细致的工作却被忽视。索尼公司前常务董事天外伺郎认为绩效考核毁掉了索尼公司的传统文化，让员工失去了内在的工作激情、挑战精神和团队精神。而且，这样的案例每天还在持续上演，职场中如何激励员工，绩效薪酬管理者还在迷茫中……
如果你的企业有一个员工，他改造了一种新的生产工艺方法，提高了工作效率，你决定奖励他。现在有两个方案供你选择：一个是给他5000元奖金；另一个是用他的名字来命名这种工艺方法。你会怎样选择？员工会喜欢哪一个方案？
北京有一家酒店在周年庆典时，请所有的服务员在酒店餐厅里吃饭，管理人员当服务员。针对这种活动的激励设计，你是如何看待的？
日本花王化妆品公司要求每个员工都要“发奇想”“闯新路”，千方百计创新，在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人力资源部门还建立了一套针对创造性的评分制度，由绩效薪酬专家、上级领导和客户对员工的思维、行动和成果进行综合评分。针对这种激发创造性的做法，你是如何看待的？
其实，这就涉及员工和企业管理者秉持什么理念、做出什么决策，包括考评者、被考评者、老板和绩效薪酬经理工作的问题，以及绩效薪酬激励系统如何设计的问题。
考评者（上级领导）可能出现的常见问题如下。
◎ 态度问题：对于绩效薪酬激励的运用，不重视、不中肯、不客观。
◎ 知识问题：不了解绩效薪酬管理工作的基本理论、高效工具和系统设计。
◎ 技能问题：不了解员工的想法和岗位技能差异，缺乏沟通技巧，不善于改进计划。
◎ 心理问题：受光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应等影响较大。
被考评者（员工）可能出现的常见问题如下。
◎ 忧虑心理：害怕做不好、没有自信心、畏惧末位淘汰。
◎ 防御心理：压抑、否定、退行、潜抑，或者反向、合理化、仪式抵消、隔离、理想化、分裂，或者转移、投射，或者幻想、补偿等，很难得到认同或升华。
◎ 自我认知错位：约40%的员工认为自己很优秀，约60%的员工认为自己比较优秀，只有1%～2%的自驱型员工会认为自己绩效较低。
企业老板和绩效薪酬经理可能出现的常见问题如下。
◎ 考核成了“走过场”“形式主义”“繁文缛节”，所谓的薪酬福利管理就是每个月发工资、交社保和公积金，根本无法识别和激励业绩优秀的员工，鞭策业绩低下的员工。
◎ 没有设计、没有宣贯、没有培训、没有兑现、没有沟通、没有反馈、没有形成习惯，也就没有建立起企业文化中的绩效薪酬激励文化。
◎ 考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系，薪酬福利的发放也没有鉴别、鼓励好的结果和行为过程，更谈不上职业生涯规划管理了。
可见，在考评者和被考评者都存在问题的情况下，以绩效考核结果为前提的薪酬福利激励也就出问题了。不仅设计不出来创新、有效的制度和方案，就连绩效薪酬基础的、专业的工具方法和模式都没有掌握、没有用好，更谈不上战略性绩效薪酬和激励系统的设计了。以往的绩效薪酬管理经历也不可能成为其他企业和HR对标的标杆做法。
针对以上问题，本书旨在运用精细化设计帮助追求高效管理的企业和HR系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。
本书从绩效考核与薪酬福利体系的现状盘点入手，从战略高度构建了企业绩效薪酬的激励管理系统。本书共分为四个部分八个章节，绘制了绩效薪酬激励管理系统化的框架图谱。读者可以通过一张画布快速厘清本书的体系和绩效考核与薪酬福利激励的路径。此外，本书还设计了一些特色实用的模块，包括指标、工具、方法、模型、模式，及目标责任书、绩效合同、制度、表单等，供读者选用。
借此新书出版之际，感谢本书创作过程中参与资料收集和整理的高卫红、李希晨、马语晨、吕娟娟、陈燕娇和应瑶林等热爱写作的职场朋友，感谢北京弈博明道教育科技有限公司工具书作家导师团的各位编辑和讲师，同时感谢北京科技大学柠檬皮糖工作室的宋凝同学在章节导图、图形设计方面的艺术指导和技术支持。后，还要特别感谢中国科技咨询协会创业导师工作委员会的李根文主任和各位创业导师在资源协调方面的支持。
受作者水平和成书时间所限，书中难免有疏漏和不当之处，敬请斧正，欢迎交流。
编著者
2021年9月
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