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| 編輯推薦： |
日本累计销量突破35万册的系列新作。
作者长谷川和广帮助超过2000家企业扭亏为盈，是日本的明星社长，他27岁开始将其发现的有效工作方法以“惊奇笔记”的形式记录下来，内容涉及人才管理、组织运营、企业生存等多个方面。以此为基础出版的“社长笔记”系列丛书畅销35万册，被读者评价“实用度满分”。本书为系列新作，对企业如何突破困境、有序增长着重进行了讲述。
让2000多家企业扭亏为盈的社长经营笔记。
书中详细介绍作者帮助企业扭亏为盈的一整套方法，并分享管理过程中的众多实用工具和企业诊断表，如IAOPDCA、战略管理会计模型、战略制定及落地的CPI 7步法、战略计划得当的4个表现、企业财务管理不足的6个表现等。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
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全书共七个章节，作者长谷川和广分享了企业管理的七个关键考虑角度，运用这套方法，作者曾帮助2000多家企业扭亏为盈，使企业良性增长。书中的一整套方法包括：改变管理者认知、构建合理的战略、把握财务数据、充分利用营销、有效激发员工、把控市场竞争态势、回归基本。除了给出完善的经营框架，作者还介绍了很多实用工具和企业诊断表，如IAOPDCA、战略管理会计模型、战略制定及落地的CPI 7步法、战略计划得当的4个表现、企业财务管理不足的6个表现等。
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| 關於作者： |
长谷川和广
帮助超过2000家企业扭亏为盈的日本明星社长，曾在十条-金佰利、通用食品、强生、家乐氏日本、拜尔日本等公司担任董事长或高管。
2000年就任尼康-依视路公司董事长，仅用一年时间，就带领公司偿还了50亿日元的债务。下一年就实现盈利和分红，第三年带领公司走向无债务经营。
27岁开始将其发现的有效工作方法以“惊奇笔记”的形式记录下来，内容涉及人才管理、组织运营、企业生存等多个方面。以此为基础出版的“社长笔记”系列丛书被读者评价为“实用度满分”的作品。
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| 目錄：
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前言 社长现在想告诉你的事
第1章 再艰难也要保证利润
1做一个“谈赤字色变”的社长
2解决亏损是一把手的工作
3“速战速决”，扭亏为盈的关键
4没有永远盈利的商业模式
5即使危急时刻也不能只顾眼前
6“拼命努力”只是 60 分的答案
7无法解决问题，可能是问题不对
8满足 5 个条件的销售额才是正常的销售额
第2章 生存比扩张更重要
9企业扭亏无望的 19 个表现
10企业风气恶化的 11 个表现
11战略计划得当的 4 个表现
12“战略”很重要，只靠“战略”很危险
13管理者必须理解报表数据
14要一直思考如何活下去
15有备无患，丰田社长的经营奥秘
16想要“回报社会”，企业持续发展的隐形动力
第3章 3个月必须实现盈利
17企业财务管理不足的 6 个表现
18根据报表数据做经营微调整
19社长要有察觉“异常数据”的能力
20报表中隐藏着大幅削减成本的机会
21规制总量，设定有难度的成本压缩目标
22不以上年预算额度为依据定新年预算
23警惕突然改变支付方式的客户
24客户资金链恶化的 5 个细节征兆
25即便是普通员工也要清楚公司经营状况
第4章 营销是企业生存的根本
26好的企业规划来自科学方法，而不靠灵光一现
27优秀企业规划的 7 个关键点
28欠缺经济考量的企业规划方案如同“纸上画饼”
29企业规划信息九成来自内部，一成来自消费者
30绝大部分管理问题可通过市场营销解决
31九成管理者不知道“市场营销”的真正含义
32有机整合内部组织才能提升企业营销能力
33产品有竞争力的 6 个表现
第5章 重建的步，让员工重拾“荣誉感”
34管理者要让企业目标深入人心
35培养具有“直升机视角”的员工
36将重建企业变成让员工感到自豪的事
37让员工完成不想做但必须做的工作
38引导员工思考“怎么做，我们公司才能赢”
39危难之时，只靠理念会吃不上饭
40管理者构建新工作方式的 5 个要点
第6章 知己知彼，先胜而后战
41企业常胜需要“知己知彼”
42越是危急时刻，越要准确把握公司竞争态势
43用 SWOT 分析法判断企业发展现状
44用 SWOT 分析结果检验企业发展战略
45提高分析效果的 3 个关键点
46竞争要“先胜而后战”
47用 CPI 7 步法缔造常胜模式
第7章 越是危机时刻越要回归基本
48社长的“看家宝典”
49职场人哲学 10 条
50销售人员 10 训
51管理者识人 7 法
结束语 脚踏实地，心无杂念
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| 內容試閱：
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社长现在想告诉你的事
现在，商务人士面临两个课题：一个是如何在这场新型冠状病毒肺炎疫情中存活下来，另一个是如何度过“后疫情”时期。
利润是企业事业得以开展下去的动力。所以，不管面对什么困难，商务人士都必须始终以追求利润为目标。话虽如此，但越来越多的企业却因为营业额的减少导致利润缩减，资金周转困难。
这其中可能不少经营者发现同类企业的经营已经开始好转，不知何时起只剩本企业还深陷泥潭。一旦陷入这种局面，从社长到一般员工往往都会觉得“我们或许再也翻不了身了”。但这时放弃还为时尚早，因为，每个人都有咸鱼翻身的机会。我亲眼看到过太多曾处于生死存亡边缘的企业、经营者和他们的员工，打了个漂亮的翻身仗。
我曾在兼任日本家乐氏（Kellogg’s）、日本拜尔（BAYER）等 7 家跨国企业董事长、经营主管的同时，还作为一名“职业策划人”，负责赤字企业的重组。迄今为止的 50年间，我救活了约 2 000 家亏损企业，帮助他们重新创造利润。我在尼康 - 依视路（Nikon-Essilor）工作时，企业负债50 亿日元，在我接手的 1 年后偿还清，并在第 3 年就做到了无贷经营。
在本书中，我会根据自己的体会和无数的成功经验，告诉那些在困境中挣扎的亏损企业如何做到扭亏为盈，让那些失去热情和自信的管理层和员工看到光明。
这本书源自我一直以来所记录的“惊奇笔记”。平日里我的所思所惑，让我发出“咦”的感叹，让我茅塞顿开的灵感，都记录在这些笔记中。只要我有时间，我就整理、分析这些笔记。
工作中我们需要进行职业化的思考，需要对发生的事情多提问、多深入思考。可是，每日忙碌的生活让我们忘记了寻找这些疑问的答案。虽然我已经 80 多岁了，但是从 50多年前开始直到现在，我一直在坚持思考的习惯。现在，我的笔记已超过 300 本。
笔记内容涉及面广，并对那些非常重要的“发现”进行了分类，如“自身的失败或成功”“社会的动态”“经营环境的动向”“工作带来的变化”等。这些“发现”积少成多，当我看一些专业书，或者得到一些信息，或者和人交谈时，我就像俯瞰全局一样，能看到事情的关键点、问题点。再进一步聚焦这些关键点、问题点后，我就形成了自己关于工作、人生、服务社会、世界动态的观点，这些也是一个人的思想核心。这也意味着，我进行判断、决断的“原理原则”得以确立。随着我的笔记日渐增多，不管面对什么样的危机，我都能找到好的应对办法。这使我既不会感情用事，也不会因临时抱佛脚而犯错误。这些笔记，支撑着我作为一个企业管理者的工作，它就像是经营困难企业的好参谋，打好了我对待工作的基础。
这本书就是从那些笔记中节选出来的。通过浅显易懂的说明和一些具体事例，我希望在企业面临外部环境急剧变化的状况时，能帮助它们从容应对经营困难。同时也希望这本书能帮助所有的商务人士。
我们现在已经战胜了泡沫经济、雷曼事件引发的全球金融危机、“3·11”日本地震等千难万苦。当然我自己就是一个曾挣扎过但终闯过这些危机的胜利者。这些经验告诉我们，面对困难时，没有必要掌握什么特别技能，情况越困难，回归本真反而越重要。
当今社会风气正变得为了保存自己而不惜轻易舍弃失败者。当然生意场就是优胜劣汰，失败者从市场消失也是无法避免的。可是，一味地进行你死我活的战斗，后只剩一个胜利者，其背后是战败者横尸遍野、白骨累累，这能带来社会的多样化吗？只有社会环境能接受暂时的失败，能教给失败者如何再次站立起来，能让其有机会多次参与竞争，社会才能富有活力。
断言眼下正陷入亏损的企业和员工没有价值是不对的。任何人、任何企业，只要存在，就都有起死回生的机会。甘于待在困境中的企业，只是还没找到反败为胜的方法。
只要能意识到这一点，任何人都可以再创辉煌。直到现在我们还只是一味地鼓吹承担责任，而无视当下应该探讨的是反败为胜的方法。希望这本书多少能改变这种状况。
这本书题为《无法落地的战略一文不值》，它虽是为了老板和管理者而写，但希望年轻的读者也能看一看。因为能和老板用同一视角思考问题，这也是工作能取得成功必不可少的能力。希望大家能适当地代入阅读，假设自己身处其境。
我的这些帮助多家公司扭亏为盈、积累至今的经验，如果能够帮助读者朋友们重振雄风，将是我的荣幸。
长谷川和广
2020 年 11 月
第3章 3 个月必须实现盈利
企业若想生存，必须持续地创造利润。不管出于什么原因，亏损总是不好的。每家亏损企业出现亏损的原因都不尽相同，想要铲除病根，管理层必须能读懂相关数据。
因此，从社长到每一位员工，都要关注数据，擅长分析数据。
本章将介绍我在挽救企业的一线工作中常用的观察、运用数据的方法。
17 企业财务管理不足的6 个表现
企业出现亏损的原因一定不是的。经营能力、有利于企业发展的计划施行能力、创造富有竞争力产品的生产能力、良好的服务能力、强有力的销售能力，这些要素构成的“企业能力”一旦下降，就会引发各种要素错综复杂地相互作用，从而导致亏损。企业亏损的具体原因虽然千差万别，但所有亏损企业都有一个共同之处：持续创造利润、激发企业活力的能力不足，也就是管理收益和财务的能力不行。
假设一家企业的产品竞争力弱，新产品上市又遥遥无期，照此下去，销售额一定会下降，出现亏损，直到新产品上市销售额才会上升。但是，如果能减少造成销售额下降的一部分支出，就有可能避免亏损。看似是企业竞争力下降导致亏损，但欠缺“收益管理能力”才是根本的原因。
此外，还有些企业表面看起来销售额正常，但不知为何也出现了亏损。这些企业出现亏损大多是因为收益和财务管理方面出现了问题。账面上看起来销售额正常，但因为企业借款增多且没有及时催缴销售赊账货款，导致财务没有现金。再或者虽然现金流正常，企业却没有偿还借款，而是投资购置了新设备。
一旦出现这种财务恶性循环，不管销售额怎么增加，企业都难以摆脱亏损的困境。
那么，收益和财务管理能力弱的企业有什么表现呢？
请大家看一下下面这个自查表。
< 企业财务管理不足的 6 个表现 >
□ 亏损部门一直被保留
□ 各种财务报表不向员工公开
□ 员工（尤其是管理层）看不懂决算表
□ 母公司是大企业
□ 不担心薪资问题
□ 经费虽设定了上限，但实际使用依旧毫无节制（没有关于经费使用的详细规定）
收益和财务管理差的企业，首先是因为管理层对数字不敏感，有时完全不考虑决算问题。决算表可谓管理层的信息簿，本应受到格外关注，但目光短浅的管理层，一发现亏损就会阵脚大乱。
管理层不看决算表，就好比人不知道自己的短板在哪，不正视决算问题意味着管理层不了解哪个部门利润低、拖企业发展的后腿。或者管理层即便意识到了问题，但一味地逃避现实因而不采取任何对策，期待依靠时间来解决一切问题。
管理层这样的态度，也会被员工看在眼里，可能会导致整个企业的“不作为”，甚至会造成企业组织的“腐化”。比如，员工们会认为个人经手的经费在企业总成本中微乎其微，个人工作偷懒也不会造成销售额大幅下降。但是，如果一味地放任这些可能导致企业亏损的小动作，就可能导致陋习习惯化，扩散蔓延腐蚀整个企业，继而导致企业出现亏损。
企业出现亏损的过程就和我们出现生活习惯病的过程一样。人们一般认为生活习惯病是由于缺乏运动和饮食不均衡引发的。当然，一天不运动并不会突然引发动脉硬化，也不会因为一次暴饮暴食就引发糖尿病。只是，像“这点小事没关系”，这样的粗心大意，也会让运动不足和不均衡的饮食生活成为习惯病，继而影响人全身系统的健康。
亏损也是这样。“用这点经费没关系”“这个月达不成销售目标也没问题”，这样的侥幸想法一旦日积月累，就会造成企业收益能力和财务能力下降，导致企业逐渐亏损。
即便你的企业现在盈利，你也不能高枕无忧。如果出现收益能力或财务能力下降的情况，你就要提高警惕，不要让问题演变为陋习，导致企业亏损落败。
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