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| 編輯推薦： |
阿里的合伙人机制，华为的虚拟股
稻盛和夫的阿米巴模式，小米的股权激励合伙人制……
上述系列模式已经成为企业的创新发展模式
未来的企业也必将会借鉴和实践合伙人制度
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| 內容簡介： |
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本书就是基于“中国式人情合伙”的认知来分析如何让合伙制模式在我国的企业中更好地推行和实施，如何先讲好规则与制度，再去发展成谈情不伤感情的合伙人制度；企业在实行合伙人制度时，如何做才能做到有效激励而不丧失控制权；不同的企业如何采用适合自己的合伙模式，等等问题在本书稿中都进行了详尽分析和解读。
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| 關於作者： |
何勇，中共党员，地方人大代表，工商管理硕士，高级经济师。
现任：中保国盛集团有限公司党委书记、董事局主席，中关村精准医学基金会创办人、秘书长，中关村中美精准医学科技研究院理事长，中华慈善总会诚信公益基金主任，北京滑县企业商会会长等十几家企业、社会组织及新闻出版机构负责人。
历任：中国文联主管中国艺术文化普及促进会常务副会长，新华社内蒙古分社主任记者，国家卫健委主管《健康大视野》杂志社常务副社长、总编辑，中国文化产业报社社长，《消费日报》主编、高级记者。
曾出版图书作品《文化红利》。
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| 目錄：
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章?
??解析中国式合伙
中国式合伙人为什么不能长久？
情面在先，不善于制定规则
兄弟式合伙，仇人式散伙
如何理解真正的团队精神
什么样的制度设计符合中国国情？
破解：定股、定人、定时、定价、定量
第二章?
??中国式合伙的弊端与破局
合伙前要给自己和对方“画像”
什么样的人坚决不能合伙？
丑话说在前，合伙之前先谈散伙
合伙怕内斗
合伙谈感情，更要谈钱
合伙创业一定要先明晰股权
把情谊放在规则和原则的铁笼里
中国式合伙“分手”代表
第三章?
??合伙的趋势与优势
合伙是需求：时代需求、竞争需求、人性需求
合伙是分享：共识、共创、共担、共享
合伙是管理：去中心化、实现扁平化
合伙是更新：实现自我管理
合伙是结盟：告别“单打独斗”
合伙是开创：打造员工与企业利益共同体
合伙是互补：各取所需，共同成长
第四章?
??合伙人具体有哪些模式
企业层面的合伙模式
业务方面的合伙模式
生态链合伙模式
虚拟股合伙模式
第五章?
??适合合伙人机制的企业
知识型企业
初创期和战略转型期企业
轻资产型企业
控制权稳定的企业
第六章?
??寻找合伙人路径和选人标准
优秀合伙人的基因
关系网中寻找合伙人选
在弱联系中寻找强人
通过猎头寻找合适的人
人品是合伙考量因素
合伙能久远，共同价值观重要
第七章?
??合伙人有效实施机制
合伙人制度如何落地
合伙人实施三标准：进入、运行、退出
企业不同阶段合伙模式的选择
合伙人模式的几大规则
合伙的财税法律
企业壮大时的风险防范
合伙股权的流通和退出
第八章?
??成功合伙制企业模式借鉴
阿里巴巴：“自定义式”合伙制度
阿米巴：激发员工实现自盈利模式
万科：限制性股票激励计划
海尔：企业搭平台，员工当创客
华为：以奋斗者为本的价值共创
参考文献
结 语
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| 內容試閱：
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第三章?
合伙的趋势与优势
合伙是需求：时代需求、竞争需求、人性需求
在这个新的时代，人们都在追求合伙创业。虽然有不少合伙人因为这样那样的原因没能走到后，但在合伙的过程中依然收获了很多，也让企业变强大了很多。所以，找到合伙人可以彼此相互成就，共创事业的。排在福布斯大陆富豪排行榜第七十位的东星集团掌门人兰世立说：“比起相对较高的学历和积累财富的过程，我更看重的是合作伙伴的选择和他是否懂得利用国际合作伙伴的力量。”在兰世立看来，现在很多企业家把合作定义为两家企业之间的业务往来和协作是有些肤浅的。对一个企业而言，在发展的过程中，合作伙伴不应该像客户一样具有广泛性，应该有针对性地找到适合国际新需求的合作伙伴来开展商业合作。只有这样才能让双方的优势得到有效地发挥，让自己在合作中收获的利益。尤其是在经济迅速发展的今天，企业之间的竞争非常残酷，单靠一己之力是很难取得事业成功的，这时候找合伙人就成了方案。
所以，我们说合伙是需求，是时代的需求，是竞争的需求，也是人性的需求。
为什么说合伙是时代的需求呢？因为创业是有风险的，如果一个人单打独斗的话，风险来了就是百分百的风险。而采用合伙制的话，当风险来临的时候，不是老板一个人在扛，而是几个合伙人一起在扛。
以前我们可能觉得合伙仅仅是个概念，但这两年一直持续的疫情，让很多人更加清醒。多少个单打独斗的企业危在旦夕，而具备一定资源，拥有合伙人思维的企业，虽然不好过，但相对而言还安全一些。
未来更是合伙的时代。你有钱但不一定有资源，你有项目不一定有钱，你的企业遭遇了下滑，也需要别人并购或重组将其重新拉回赛道，这些都是时代的需求。
合伙也是竞争的需求。做得非常成功的合伙企业阿里巴巴对合伙人的要求是：“在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。”马云说：“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走得更远。下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争！”
那些真正能赢得竞争优势的企业往往都是综合了多方资源的企业，而合伙制就是多方资源的好体现。一个事业真正搞起来，擅长各种技能的合伙人都要有，会讲故事的可以去融资，懂经营管理的把钱用好，懂技术的可以研发产品，懂市场的能把产品变现。而这些各路神通的人组合成一个梯队，就是真正的竞争力，所以说合伙是竞争的需求。
合伙更是人性的需求。随着社会的发展，企业越来越意识到员工难以管理，必须用更人性化、更科学的激励手段才能让员工产生动力。所以，从企业的视角来看，讨论合伙人的时候，其实更多的是讨论如何更好地激励员工，更有效地提高员工积极性。所以，不少企业采用合伙制，把员工纳入合伙制中，这对企业也有很多积极的作用。员工会更有拥有感，也会更加用心地去工作和服务。海底捞和华为之所以在行业领域做得非常成功，就是因为对员工的激励。员工拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为自己打工。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。如同小米员工对加班的评论：“你做一份工作，天天加班当然是不行的。但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”
互联网时代，更是合伙的好时代。对每个想要做大事、想自己创业立门户的人来说，只要有想法就可以开创属于自己的事业。通过吸引资本、拉人合伙成立公司，打造一支属于自己的团队，就能实现梦想。由此可以看出，优秀的人才，可以作为你的合伙人，帮助你创业成功。单打独斗难成大事，合伙抱团才能赢得未来。
合伙是分享：共识、共创、共担、共享
合伙制也被人们称为利益捆绑的分享机制。因为告别了单打独斗，众人拾柴火焰高，真正实现了共创、共享和共担。
，合伙之前合伙人只有形成了精神上和目标上的共识，才能进行后续的合作。通过共同的价值观和愿景，释放各自的力量，然后成为一个团队。彼此同心同德，有着共同的初心和信念，共同去面对风险和挑战。
第二，合伙人之间是一种共创共赢的关系。之所以要合伙就是受价值驱动要素联动，合作协同创造价值，并以客户为核心形成价值创造，使所有合伙人协心协力持续奋斗。只要成为合伙人，前期一定需要相当长的投入期，这个时间能不能赚钱是未知的，可能不但没有收入还会不断往里投钱。这个时候不但不能抱怨，还得并肩作战。创业之初，合伙人不单单是拉人过来充数，涉及真金白银需要出钱的时候，合伙人就有了新的意义。只有涉及投资这一项才能真正体现共创精神。真正的合伙人都能放下眼前的利益，全力以赴，奔着光明前途勇往直前。合伙人在共同承担资金风险的同时，也全身心地付出努力，并在自己的领域开拓一片天地，为其他伙伴分担压力，提供支持。创业路上遇到的问题会越来越多，越来越难，越来越具体，所以必须有相应的专业人才去承担起来。所以对于创业的那些事，要真想做成，关键的还是要有一个强大的合伙人团队，这远比寻找投资人更重要。只有那些有过一些经历(失败)的人才适合一起做事，至少他们懂得失败是什么，责任是什么，耐心是什么，而不是一味地好高骛远只去想好事。创业过程是重要的，在过程中，在曲折的经历和成长中，我们才能真正找到适合我们的合伙人，才能找到适合的做事方法。而投资人则是在创业有了一定的雏形和规划之后，再进一步考虑的事情。这就是共创的意义。
第三，合伙人是一种共担精神和制度。合伙人为了企业的发展共同出钱、出力、出资源，愿意自我施压与担责。正是因为共担，才能实现共同的理想和事业情怀。合伙人要共同承担公司发展的责任，共同承担公司经营管理的风险，并共同享受发展成果。
合伙做企业有赚就有赔。前期参与价值分配的少，那么在承担风险上就相应少。共担是合伙人制度的主要决策方式，既然是合伙，当然得共同决策、共同分担责任、共同承担决策的风险。
当同时存在共创、共享和共担机制的时候，管理团队的利益将与股东高度一致。在这样的制度下，团队将更真切、更直接地感受到经营的好坏，也更加关心这一点，从而目标感更强。
第四，合伙人是一种共享与共治契约。合伙人经过了前面的共同出资、共同努力和共同承担之后，后一定是共享成果，这是合伙的核心目标。
合伙人的本质是一种共享机制，也就是价值创造者参与价值分配的过程。这个价值有大小，参与价值分配也要有侧重。
常规性工作的人，不创造价值只生产价值，相对来说参与价值分配的股份就少，或者不参与价值分享。另一种是项目性工作的人，按既定计划创造部分价值，可以参与价值分享，但参与价值的多少取决于企业的决策。第三种是创新性工作的人，比如能够拿到资源的人、创新研发的人，这类人员引领企业的发展，是真正的价值创造者。从工作创造价值的方法、角度来区分，就容易分出真正的合伙人，也能真正看到什么才是共享。
合伙人一起经历过风雨，享受了成果，就会形成一种共治的合伙精神，建立合伙的文化。员工不再是企业的治理对象，而更多是实现了自我管理的内部自治，决策上移、责任下沉、权力下放、共同参与，员工与企业家、股东站在同一战线，共同建设企业，促进企业内部生态圈的良性发展。
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