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| 編輯推薦： |
一线采购与供应链老师经验之作，供应链风险管理的经验与方法均是实操经验总结，可学习借鉴，可边学边落地。
系统介绍供应商管理的方法和技巧，供应商运营方案，并提供解决办法；
给读者提供了很多实战案例、图表、工具等，让读者在阅读的过程中能边学边操作；
不但帮助企业诊断风险，还提供系统的解决方案，能帮助企业管理者管好供应商。
通过本书：
管理者可以了解企业供应商管理与运营，提前预防供应链风险，降低企业发展风险；
供应链各环节的负责人可以及时优化供应商管理系统，完善供应链流程操作，助力企业高速发展；
供应链管理的一线员工可以提升自己的业务能力，做好本职工作，防止出现工作失误，提升自己的专业能力，获得职场发展机会。
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| 內容簡介： |
很多企业缺少系统的供应商管理，在采购工作中，还存在供应商开发靠运气、供应商选择靠感觉、供应商关系管理靠觉悟、供应商风险管理靠侥幸的情况。这样的供应商管理对企业的利益和整个供应链的发展极为不利。
供应商管理，是采购工作中的重中之重，也是供应链运营中不可或缺的关键环节。《供应商管理与运营实战》基于OTEP模型四个采购维度与供应链战略原色，涉及供应商开发、筛选、评估，绩效、关系与风险管理的全生命周期。《供应商管理与运营实战》讲述了VUCA环境下的供应商管理趋势、供应商开发与评估、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商风险管理等重要内容。《供应商管理与运营实战》中以图文结合的形式，配以丰富的案例，详细讲述了供应商管理环节中的思维、策略、方法，适合采购从业者、供应链运营者、企业管理者学习和使用。
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| 關於作者： |
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柳荣/Jasun Lau 国内实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课 拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《采购管理与运营实战》《新物流与供应链运营管理》《采购谈判实战》《精益供应链管理与运营》《智能仓储物流、配送精细化管理实务》等。 沙静/Echosha 深耕采购和供应链领域十余年，现任职于某大型互联网公司，曾任职于华为、IBM。熟悉传统行业与互联网行业采购与供应链管理，兼具企业实战心得和管理咨询方法，在企业运营诊断、采购及供应链管理方面有比较丰富实践经验。
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| 目錄：
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第 1 章 VUCA 环境下的供应商管理趋势 1
1. 1 采购的外部环境变化及挑战 2
1. 1. 1 采购的外部环境变化 3
1. 1. 2 采购面临的挑战 4
1. 2 采购及供应链发展趋势 6
1. 2. 1 在线供应链 6
1. 2. 2 增值服务供应链 7
1. 2. 3 快反供应链 (柔性与敏捷) 向纵深发展 8
1. 2. 4 大数据驱动的供应链 8
1. 2. 5 供应链由泛生态圈向联盟生态圈转化 9
1. 2. 6 供应链风险防控常态化 10
1. 3 采购职能的变化趋势 11
1. 3. 1 从外部市场上获取资源的过程 12
1. 3. 2 整合和利用资源、 构建优势的过程 12
图1. 3-1 采购各阶段的定位及重心转移的过程/ 13
表1. 3-1 采购的阶段、职能和策略/ 13
案例: IBM 采购职能的转变/ 14
1. 4 采购方与供应商关系转变历程及趋势 15
1. 4. 1 初始阶段 16
1. 4. 2 管理阶段 16
1. 4. 3 生产联盟 17
1. 4. 4 战略联盟 17
1. 5 基于竞争战略的供应链战略特性分析 18
图1. 5-1 基于企业竞争战略的差异化供应商管理/ 18
1. 5. 1 OTEP 模型四种主要的竞争战略原色 18
图1. 5-2 四种主要的竞争战略/ 19
表1. 5-1 不同竞争战略方向的代表企业/ 19
1. 5. 2 基于企业竞争战略的供应链战略特性 20
图1. 5-3 不同竞争战略下的供应链战略特性/ 20
1. 6 供应链战略特性下的采购战略及供应商绩效需求 23
1. 6. 1 识别战略优势 23
图1. 6-1 OTEP 实践模型/ 24
1. 6. 2 供应商管理四大模块的关键任务 26
第 2 章 供应商开发与评估 29
2. 1 供应商开发管理的目的 30
表2. 1-1 需要开发供应商的常见情况/ 31
2. 1. 1 支持企业的战略布局和调整， 获取竞争优势 31
2. 1. 2 盘活资源池， 优化升级供应链体系 31
2. 1. 3 降低成本， 保障供应 32
2. 2 企业供应商开发管理的现状 32
2. 2. 1 缺乏系统性 33
2. 2. 2 开发流程不规范 33
2. 2. 3 供应商开发周期长 34
2. 2. 4 评估团队专业度不够 35
2. 2. 5 缺乏供应商开发信息与渠道 36
2. 2. 6 供应商淘汰藕断丝连 37
表2. 2-1 企业供应商开发的现状及其影响/ 37
2. 3 供应商开发的计划性管理 38
2. 3. 1 供应商开发计划性管理的重要性 38
2. 3. 2 制订供应商开发计划的评价维度 40
表2. 3-1 ABC 分类法/ 41
图2. 3-1 供应商开发的优先程度排序/ 42
2. 3. 3 开发计划的动态调整 42
2. 3. 4 早期介入新品开发和项目开发 43
2. 4 供应商开发流程 43
图2. 4-1 供应商开发步骤/ 43
2. 4. 1 项目启动 44
2. 4. 2 识别企业采购战略需求及供需分析 44
图2. 4-2 竞争战略需求识别流程/ 46
图2. 4-3 PEST 分析/ 49
图2. 4-4 SWOT 分析模型/ 50
案例: 沃尔玛的SWOT 分析/ 51
表2. 4-1 竞争结构分析/ 55
2. 4. 3 搜索潜在供应商的二十五种渠道 58
2. 4. 4 供应商开发标准建设及原则 64
表2. 4-2 一次性采购供应商开发评估要素/ 67
表2. 4-3 重复性采购供应商开发评估要素/ 74
表2. 4-4 不同供应链战略导向下供应商能力需求差异化/ 75
2. 4. 5 如何评估待开发供应商 77
表2. 4-5 供应商信息询问表/ 79
表2. 4-6 供应商量化筛选简表/ 81
表2. 4-7 供应商量化评估简表/ 82
2. 5 开发供应商后的分阶段、 分级分类管理 83
2. 5. 1 分阶段管理 84
图2. 5-1 从潜在供应商到合格供应商的分阶段管理过程/ 85
2. 5. 2 分级分类管理 86
表2. 5-1 常见的供应商分类方法/ 87
图2. 5-2 按供应商规模和经营品种分类/ 89
第3 章 供应商绩效管理 93
3. 1 供应商绩效管理的意义 94
3. 1. 1 为什么要做供应商绩效管理 94
3. 1. 2 供应商绩效管理的好处 95
图3. 1-1 供应商绩效管理的好处/ 96
3. 2 绩效管理与采购战略的关系 97
3. 2. 1 绩效管理与采购战略 97
3. 2. 2 案例: 如何针对不同供应链特点和采购战略制订供应商
绩效指标 98
图3. 2-1 供应链管理服务部/ 99
表3. 2-1 供应链评估维度对比/ 100
3. 3 供应商绩效管理流程 100
图3. 3-1 供应商绩效管理流程/ 101
3. 3. 1 供应商绩效规划设计 101
图3. 3-2 供应商绩效体系规划要素/ 101
表3. 3-1 不同供应链下供应商绩效管理目标/ 102
表3. 3-2 不同竞争战略下供应商绩效管理侧重点/ 102
表3. 3-3 不同供应商绩效评估形式适用品类/ 104
图3. 3-3 利用卡拉杰克模型定义评估频率/ 104
3. 3. 2 供应商绩效评估标准确定 105
图3. 3-4 绩效评估标准“三定” / 106
表3. 3-4 质量维度常见指标/ 107
表3. 3-5 响应维度常见指标/ 109
表3. 3-6 交付维度常见指标/ 109
表3. 3-7 成本维度常见指标/ 109
表3. 3-8 环境维度常见指标/ 110
表3. 3-9 服务维度常见指标/ 110
表3. 3-10 技术维度常见指标/ 111
图3. 3-5 利用卡拉杰克模型来定义绩效标准的侧重点/ 111
图3. 3-6 某企业利用卡拉杰克模型优化后的供应商绩效评估
标准/ 112
表3. 3-11 供应商评估表示例/ 114
表3. 3-12 供应商绩效结果分层示例/ 115
3. 3. 3 供应商绩效过程评估---沟通与反馈 116
·Ⅳ·
图3. 3-7 绩效评估过程/ 116
表3. 3-13 供应商绩效沟通记录表示例/ 118
3. 3. 4 供应商绩效结果应用---体系改善 119
表3. 3-14 供应商绩效评估中的常见问题/ 119
案例: 丰田公司的供应商绩效辅导/ 121
3. 4 供应商复核 126
3. 4. 1 供应商复核的目的 127
3. 4. 2 复核步骤 128
3. 4. 3 复核关注点 128
3. 5 好的供应商具备什么特点 130
3. 5. 1 共同愿景及长期目标 130
3. 5. 2 维持注意力 131
3. 5. 3 风险分担 131
3. 5. 4 信息共享能力 132
3. 5. 5 沟通 132
3. 5. 6 分享的态度 133
案例: 从智能手机品牌2018 年年报看供应商现金周转情况/ 134
表3. 5-1 各智能手机品牌现金周转情况/ 134
第4 章 供应商关系管理 137
4. 1 基于品类及物料划分的管理原则 138
4. 1. 1 品类划分 138
图4. 1-1 采购品类树示例/ 138
4. 1. 2 物料分类 139
图4. 1-2 卡拉杰克模型/ 139
表4. 1-1 供应风险评估/ 140
图4. 1-3 对物料分类的动态管理/ 142
4. 1. 3 战略类物资的管理策略 142
案例: 某通信企业的战略类物资采购组合策略/ 143
4. 1. 4 瓶颈类物资的管理策略 144
案例: 瓶颈类物资管理实例/ 145
4. 1. 5 杠杆类物资的管理策略 146
表4. 1-2 集中采购示例/ 146
案例: 杠杆类物资管理实例/ 147
4. 1. 6 一般类物资的管理策略 148
4. 2 基于供应商感知分类的管理策略 149
4. 2. 1 供应商感知分类 149
图4. 2-1 供应商感知模型/ 149
表4. 2-1 吸引力水平评分示例/ 150
图4. 2-2 供应商感知模型报价心理/ 153
4. 2. 2 基于供应商感知分类的管理策略应用 153
图4. 2-3 中小型企业面对大供应商的突破路径/ 154
图4. 2-4 盘剥类客户的突破路径/ 156
案例: 西门子基于产品分析的供应商分群/ 157
4. 3 基于互相感知定位的差异化供应商关系管理策略 160
表4. 3-1 基于物料分类和供应商分类的差异化策略/ 160
4. 3. 1 维持关系下四类物资关系策略 161
表4. 3-2 维持关系下的四类物资关系策略/ 162
4. 3. 2 盘剥关系下四类物品关系策略 163
案例: 杠杆类物资 盘剥关系的采购管理实例/ 163
案例: 一般类物资 盘剥关系的采购管理实例/ 164
表4. 3-3 盘剥关系下的四类物资关系策略/ 165
4. 3. 3 发展关系下四类物资关系策略 166
案例: 杠杆类、一般类物资 发展关系的采购管理实例/ 167
表4. 3-4 发展关系下的四类物资关系策略/ 168
4. 3. 4 核心关系下四类物资关系策略 169
案例: 宝洁公司和沃尔玛的供应链产销联盟/ 169
表4. 3-5 核心关系下的四类物资关系策略/ 175
4. 4 战略供应商关系管理策略 176
4. 4. 1 战略供应商管理策略制订 177
图4. 4-1 战略供应商管理闭环/ 177
图4. 4-2 战略供应商潜在资源池/ 178
表4. 4-1 合作诉求分析/ 180
图4. 4-3 战略供应商合作的常见维度/ 181
图4. 4-4 战略合作的组织结构形式/ 182
4. 4. 2 在不同维度与战略供应商协同的常见策略 183
第5 章 供应商风险管理 189
5. 1 供应商选择风险 190
5. 1. 1 客观风险 190
表5. 1-1 供应商柔性交付能力对比/ 195
表5. 1-2 供应商选择不同层次的客观环境风险/ 197
5. 1. 2 主观风险 197
表5. 1-3 主观风险分析关注点/ 201
5. 2 供应商开发过程风险 201
5. 2. 1 内部风险 202
5. 2. 2 外部风险 204
表5. 2-1 供应商开发过程风险/ 206
5. 3 供应商合同风险 207
5. 3. 1 合同拟定过程中的风险 207
表5. 3-1 合同拟定过程中关注的风险/ 211
5. 3. 2 合同签署过程中的风险 211
表5. 3-2 合同签署过程中关注的风险/ 213
5. 4 供应商合作过程风险 213
5. 4. 1 供应风险 214
表5. 4-1 供应风险的预防措施/ 215
5. 4. 2 成本风险 215
表5. 4-2 成本风险的预防措施/ 217
5. 4. 3 库存风险 217
表5. 4-3 库存风险的预防措施/ 219
5. 4. 4 其他风险 220
表5. 4-4 不同付款节点汇兑损益对比/ 221
表5. 4-5 不同争议解决类型对比/ 222
表5. 4-6 供应商合作过程中的其他风险/ 223
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