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| 編輯推薦： |
1.日本金牌讲师伊庭正康向20000名领导者传授管理经验
2.原书销售突破15万册3.分享90%的领导者都不知道的管理法则
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| 內容簡介： |
下属不能全身心投入工作是谁的责任？
领导如何把工作交给职场新人？
领导者该如何平衡管理工作和具体工作？
如何创建有凝聚力的团队？
成为领导后感觉更孤独了怎么办？
日本金牌讲师伊庭正康向20000名领导者传授管理经验，分享90%的领导者都不知道的管理法则。阅读本书可以帮助你明确目标、适时授权、提升员工满意率、增强员工归属感及主人翁意识。而作为管理者也可以不再一人面对困难、感受孤独。本书讲帮助中层管理者提高工作效率、提升员工满意率、增强员工归属感及主人翁意识。
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| 關於作者： |
伊庭正康 曾就职于日本人力资源瑞可利（Recruit）集团，通过4万次的登门拜访客户的销售经验，成功克服怕生的弱点，并在销售及管理两个部门四度荣获年度全国员工奖，受到集团内部表扬超过40次，升任业务部长、集团旗下From A Career公司总裁等要职。现任RASISA LAB培训公司总裁。
2011年成立RASISA LAB培训公司，针对业务技巧及领导能力等相关主题，每年举办200场以上讲座。学员回流率高达95％。已出版《不加班的工作技巧》等多部著作，经常获邀接受财经报章杂志访问。
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| 目錄：
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第1章 领导者如何调整努力方向来消除烦恼
01 没时间听取下属的意见，是不是不称职的领导者
02 领导者是否应该把工作交给下属去做
03 领导者尽量不去批评下属，这种做法正确吗
04 领导者应该如何与年长下属相处
05 下属不能全身心投入工作是领导者的责任吗
06 领导者如何将工作放手交给下属
07 领导者不要陷入微观管理的陷阱
08 领导者应该如何处理不知分寸的下属
第2章 领导者如何更好地把工作交给下属
01 领导者要善于放手
02 领导者应该鼓励下属积累工作经验
03 领导者如何把工作交给职场新人
04 领导者应该谈一谈自己的失败经历
05 领导者要向没有经验的人学习
06 领导者要区分使用由上至下的方式与由下至上的方式
07 领导者要学会面对下属的负面情绪
第3章 如何成为下属愿意追随的领导者
01 领导者该如何平衡管理工作和具体工作
02 曾是“优秀下属”的领导者会遇到的陷阱
03 领导者在夜间及休息日不要打扰下属
04 领导者要知道“信任”与“信赖”的区别
05 领导者应该知道的表扬技巧
06 优秀的领导者要从社会或客户的角度出发思考问题
07 领导者要寻找工作使命
08 领导者要向下属传授让工作变得有趣的方法
09 领导者如何成为有魅力的人
10 领导者要能点燃下属的“希望”
11 领导者应彻底消除下属的罪恶感
第4章 领导者如何引导下属主动工作
01 领导者应该不断激发下属的工作热情
02 领导者要了解下属想做什么工作
03 领导者如何促使下属不断成长
04 领导者如何为下属制定正确的目标
05 领导者如何激发下属的自主性
06 领导者如何消除职场新人的焦虑感
07 领导者应该如何指导下属
08 领导者如何让老员工“开足马力”工作
09 领导者要给不能全身心投入工作的下属配备应援团
第5章 领导者如何创建具有超强凝聚力的团队
01 领导者要有建立强大团队的设计图
02 一起思考团队愿景
03 领导者要让下属深入了解团队愿景
04 领导者要为团队制订具有挑战性的计划
05 领导者要构建保证下属顺利完成工作的机制
06 领导者如何改变下属的行为习惯
07 领导者初应该重视员工之间对话的数量
08 领导者要为员工创造相互了解对方的机会
09 领导者要让每个下属都成为主角
10 让员工获取更多感谢的方法
第6章 如何成为善于决策的领导者
01 领导者要善于决策
02 领导者应参照商业理论做决策
03 领导者要思考问题的着手点是什么
04 当领导者无法做出判断时该如何做
05 领导者要在没有风险的范围内进行实验
06 领导者不要拘泥于“自己的正确答案”
07 无畏失败的秘诀
08 不做无用的工作
第7章 当领导者感到孤独时，该如何做
01 领导者的孤独
02 战胜“荒谬”
03 领导者只要牢记“2∶6∶2法则”，就不怕反对意见
04 领导者不要以地位压人
05 当领导者感到孤独时，可以在书籍中寻求答案
06 领导者要增加与公司外部人士的联系
07 领导者要展示弱点
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| 內容試閱：
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前言
?能否做到让下属充满干劲儿
能否做到让下属或团队成员充满干劲儿，是一个非常令人头疼的问题。
但是，不管您给出什么样的答案，我都暂且不太在意。对那些标榜“我们的团队（工作单位）肯定没有问题”的人我反而有些许担心。
这个“充满干劲儿”究竟是指一种什么样的状态呢？
我有自己的定义，那就是“下属或团队成员乐于在工作中接受挑战，并在工作中可以感受到自己在成长”。
这个定义的想法来自帮助成城石井、丹尼斯起死回生的职业经理人大久保恒夫所说的“专业人士的条件”。
也就是说，那种令人感到兴奋的状态就是“充满干劲儿”。相信大家都能赞同这个说法。
但是，对工作繁忙的领导者来说，做到让下属充满干劲儿不是一件很容易的事情。
可是，这毕竟是领导者所希望的事情。所以，我写了这本书。
?一直信任的下属提出了令人吃惊的问题
忘记说了。我叫伊庭正康，是一名培训讲师，经营着一家培训公司。
在之前工作的瑞可利管理咨询公司，我做过营销组长、经理、部长，37岁时成为关联企业（企业内创业）的负责人。
通过采用快速提高效率的方法，我让自己的团队成为“不加班的团队”。在我从事管理工作的十一年里，没有一名下属在工作中陷入崩溃状态，也没有一名下属在入职三年之内主动辞职。这两件事让我颇感自豪。
创业后，通过培训，我为超过20000名领导者传授了“可让下属变得充满干劲儿的管理法”。但是，我要坦白，过去的我也是一个不能让下属或团队成员变得充满干劲儿的领导者。
那是我在瑞可利管理咨询公司刚刚出任管理职位的时候，一个我非常器重的下属曾经对我提出过这样的问题。
下属：“伊庭先生，看看您的这些下属，您没有感觉到什么吗？”
我 ：“啊（认真地看了看周围）……你想说什么？”
下属：“您觉得有多大比例的人是在快乐地工作呢？”
这下可把我给问住了，因为正好戳中了我的要害。
接着，下属又对我说：“我们不怕工作多。但是，我们不想只停留在追求业绩上。我们想更多地了解自己今后的工作方向。我认为您作为领导，现在就有必要给我们讲一讲您的见解。”
我只能投降了。虽然我也对下属说了一些想法，比如“在我们负责的地区把市场占有率提高到50%”“让我们部门的营业额突破30亿日元”等。可是，下属继续问道：“通过实现这些目标，我们究竟想要得到什么？”
虽然很不光彩，但是我不得不承认，当时的我根本没有认真地思考过这个问题。
本书将向那些与过去的我非常相似的人，也就是完全局限于应付眼前工作的读者们介绍“领导者的理论”。
?是不是独自一人在努力
作为领导者的你是不是变得越来越忙了？是不是已经被要求减少加班了？
如果是这样，你有没有发现，你面对电脑的时间要远远多于和下属谈话的时间？另外，与下属本就不多的谈话内容，是不是也仅限于对工作的指示及确认方面？
这样的工作环境不可能让员工充满干劲儿，相反，只会让员工感到紧张不安。
如果真的是这样，那你可能过于倾向独自努力了。
实际上，你完全可以更多地将工作交给下属或团队成员。你可以把各种工作放手交给下属去做，这样不仅有利于下属的进步，而且还能增强下属对团队的归属感及主人翁意识。
日本对缩短劳动时间的要求已经越来越严格，如果领导者自身的工作都非常繁忙，那么除了把工作交给别人，事实上也没有其他的办法。
话虽如此，但是把事情交给别人也并非易事。其中的难处，我本人有着深刻的体会。在瑞可利管理咨询公司刚刚担任领导职务的时候，由于自己过于依靠个人的努力去完成工作，所以严重削弱了下属的工作热情及主人翁意识，这成了我的一段苦涩回忆。
之后，我进行了深刻的反省，通过对众多的领导者进行观察，我在他们身上找出了优秀领导者具备的一些共同特质，并总结出一套关于领导力的理论。之后，我将这一理论付诸实践，并在此基础上对其进行不断修正。可以说，成果是显著
的。某个公司的员工满意率原来只有5%，在我的努力下，员工满意率上升到了95%。
?我曾经认为我不适合成为领导者
我是个不爱张扬的人，曾经，对当领导这种事情非常抵触，在成为瑞可利管理咨询公司营销组的一名组长之前，我一直都非常坚决地逃避担任任何领导职务（上小学时，就连在只有六个成员的小组中担任小组长这样的事都被我拒绝了）。
现在，由于我掌握了一些诀窍，已经能够做到轻松地把工作交给别人，现在我可以非常淡定地告诉你：“没有一件事情能像担任领导者这样令我感兴趣。”
所以，那些认为自己“不善于把工作交给别人”“不适合担任领导者”的人也大可不必担心。
另外，当你放手把工作交给下属处理时，下属一般不会认为这是被压上了沉重的负担。
本书将向大家介绍“让被领导交代许多工作的下属变得充满干劲儿”的管理法。
好吧，前面的铺垫就到此为止。
你可以选择通读本书，也可以根据目录来选择自己感兴趣的部分阅读，无论是哪种方式，相信你都能从中得到一些启发并将其运用到实际的工作当中。
我也经常能够从参加过培训的领导者那里获得发自内心的赞誉，他们往往都会有醍醐灌顶、拨云见日之感。
此前，曾经接受过我培训的一名企业领导者跟我谈起一件事。他的一名下属曾经想要辞职，但之后发奋努力，取得了优异的成绩并获得公司的表彰。在发表获奖感言时，这名下属表示：“通过改变看待问题的视角，我终于懂得了如何才能让工作变得有趣。”这都得益于这位领导者改变了与下属的相处方式。
如果你觉得自己没有能够让下属变得充满干劲儿，好的，现在机会来了。这次需要改变的是你。接下来，就让我为你娓娓道来吧。
RASISA LAB培训公司总裁/培训讲师 伊庭正康
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