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| 編輯推薦： |
◆蜂鸟小课创始人、CEO，前人人车、贝壳金服、独角兽公司副总裁徐国允，传授12年从0带出2万人团队的一线团队管理经验，教你如何打造自驱型团队。
◆自驱力才是未来管理竞争力！团队多自律，你就多自由！找到团队的自驱按钮，让你的团队动起来。
◆让老板放手，让员工主动的高效管理法则！你能为公司节省多少成本，公司就能为你提升多少薪水！
◆有意识培养团队成员的内在驱动力，有助于提升团队成员独立解决问题的能力，塑造终身成长思维，使之能够灵活应对工作中的压力和未来的挑战，获得更好的成长，更优异的业绩和更高水平的职业成功。
◆本书音频课程曾长期占据喜马拉雅热播榜。
◆本书读者群：小团队管理者、企业中层、创业者、想提升管理能力的人。
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| 內容簡介： |
没有带团队的时候，你可能感受不到带团队的压力。一旦开始带团队，你会发现各种各样的问题：如何找到合适的人，搭建一个优秀的团队？下属总出问题，要不要替他们“扛雷”？平级之间的矛盾，怎么有效化解？招人难，留人、裁人也难，如何高情商劝退？
无论是大团队还是小团队，刚刚晋升的那些初级、中级管理者，几乎都会遇到以上问题。
带团队到底什么更重要？其实是业绩！如果团队内部的问题解决不好，必定影响凝聚力，必然影响团队的业绩。
那么，如何带团队并有效解决以上问题，实现团队业绩目标呢？
在这本书中，团队管理专家徐国允老师将自己12年的一线团队管理经验倾囊相授，运用管理五力模型，教你抓准带团队的关节点，激发团队成员的自驱力，让团队绩效翻倍。
如果你想要打造一支优秀的团队，或者在带团队的过程中遇到了困难，那么，在本书中，你都能找到合适的解决方案。
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| 關於作者： |
徐国允
成人职业教育品牌蜂鸟小课创始人、CEO，前人人车、贝壳金服、独角兽公司副总裁，腾讯公司特邀职场生涯规划专家。从月薪3000的北漂分析师快速晋升到网易品牌栏目负责人，从58同城的产品经理到人人车的副总裁，从贝壳金服的副总裁到创业公司创始人，徐国允将自己多年的职场管理经验汇集成这本书，希望帮助那些受困于管理难题的人突破瓶颈，成为卓越的管理者。
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| 目錄：
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部分 认知篇
走出管理的“三个误区”，成为目标清晰的管理者
01 越管越忙
教你从“上手干”到“砍掉手” 003
02 领导力≠发命令
解锁高效团队的正确姿势 015
03 告别“救火队长”
成为规则制定者 023
第二部分 实战篇
搭建高绩效团队，管理者的“五力模型”
（一）趋势力：三个维度，找到团队发力方向
04 制定目标
摆脱学生思维，三步制定团队目标 035
05 了解用户
洞悉用户和市场，让团队行动不翻车 044
06 用好数据
帮你看清问题，目标管理做到心中有数 055
（二）驱动力：做好选育用留，配置高效能团队
07 招对人才
团队难招？三圈法找到你想要的人 065
08 培养干将
如何让职场新人成为你的助攻？ 074
09 留住精英
读懂他想要什么，比高酬诱惑更管用！ 082
10 辞退闲人
如何做出辞退决策？有理有据又不失人心 091
（三）现实力：连接外部力量，为团队赋能
11 撬动上司
与上司同欲？读懂上司心思让你事半功倍 101
12 用好同级
跨部门协作不顺利，与同事同频你做到了吗？ 111
13 联袂对手
对手只能对着干？良性竞争辛苦了解一下 118
（四）算式力：用好三板斧子，狠抓执行，砍掉拦路虎
14 锚定目标
执行过程目标动摇？一个公式帮你搞定！ 127
15 拆解路径
越干越累？超级拆解法帮你轻松达到目标 135
16 落实行动
光喊口号不干活？一张施工图教你督促执行 144
（五）优势力：精准用人，挖掘内部潜能
17 挖掘特长
普通人怎么用？一个故事帮你找到他的长处 154
18 知人善用
两步挖出团队需要，让英雄有用武之地 162
19 优势互补
还在单打独斗？三个技巧拼出组合 169
20 成长驱动
追求发展？一份清单助力团队拨开发展迷雾 176
21 关系驱动
团队难带？处好关系轻松激活团队活力 184
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| 內容試閱：
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好管理，有方法，管理实战派，教你从“小白”带出高业绩团队。这里的“小白”不是一个具体的人，而是指没有一丁点职场管理经验。
我是徐国允，大家都亲切称呼我为老徐。很多人在了解了我的经历后，喜欢把我称为管理专家。其实，我和大家一样，曾经也是个对管理完全没有概念的“小白”。刚毕业开始北漂的时候，我也是从月薪不到3000 元的分析师起步，连交房租都困难，为此还在室友的沙发上睡了整整一年。
但从2008 年开始，我的事业开始有了不同。在网易工作，我从普通记者一路晋升到栏目负责人，仅用了5 年的时间就成为财经深度记者里的 TOP10。仅仅3 个人的小团队，却完成了柳传志、雷军、董明珠等中国上百位企业家的采访和2000 家上市公司的深度报道，并打造了重点品牌栏目《上市公司调查》，成为网易晋升快的记者之一。
2014 年，我受到58 同城CEO 姚劲波的邀请，以一名产品经理的身份加入58 同城。从零开始筹建金融事业部，团队峰值的时候有近300 人，业务也是从零做到百亿规模，首创了互联网汽车金融产品——车商贷、车分期，成为早的二手车电商及汽车金融的开拓者和成功者。
2016 年，我受到人人车CEO 李健的邀请，以商业产品部副总裁身份加入人人车。当时负责O2O 汽车电商商业收入变现，如汽车金融、保险、质保、保养等衍生业务，前后负责过产品团队、运营团队、销售团队、售后团队、渠道团队等，规模从月入千万操盘到了月入过亿。
2018 年，我加入了贝壳金服，担任运营中心副总裁。搭建“大中台”，为20 多万房产经纪人赋能。
回顾这12 年的职业生涯，我前前后后加起来管理过超过2 万多人的团队，服务过的公司总人数超过20 万人，面试过的人不下5000 名，带领的团队创造的收益累积超过上亿元，帮助上千名管理者获得了职场上的成功。
很多人在听到这些数据后，都会大吃一惊，好奇我为什么可以把团队管理得这么好，为什么总能创造高绩效。其实我想说的是，团队管理是有方法可循的。
成为管理者之后，我发现90% 的初级管理者很容易陷入以下困惑：
（1）我现在是管理者了，所有人都应该听我的，可为什么我安排的任务他们总完不成，还会有一堆理由，这样的团队是不是没救了？
（2）我觉得管理者应该让大家开心工作，创造好的团队氛围，可我们团队关系挺好就是不出业绩，为此领导觉得我们没有战斗力经常找我谈话，该怎么办？
（3）我不爱忽悠不爱给属下画饼，所以我干业务还行，但要管人，我觉得自己没有那个领导力，可我又不甘心一直做个基层的工作人员，怎么解决呢？
出现这三个问题，其实是因为初级管理者不懂怎么进行团队管理，不知道进行团队管理的目的是什么造成的。那么管理要实现的目的是什么？是高绩效。这句话怎么理解？
可以给大家分享我自己做小白管理者发生的事情，我管理的是一个4 人的小团队，当时我们要出一篇很重要的报道，结果负责写稿的下属“失联”了，我整个人都急坏了，能跟他联系上的人我都找了个遍，还是找不到人。一直到第二天下午4 点，我才终于联系上这名下属，原来他前一天晚上喝多了，晕晕乎乎睡过去了，自然报道也没写……为此，领导当着很多人的面把我严厉批了一通，问我为什么报道出不来？问我团队怎么能管成这样？
听到这里，大家发现没有，当时我的领导对我的句话是：为什么报道出不来？这句话实际说明领导关心的是什么？是结果。事实上，管理的一切手段，都是为了实现高绩效，只有高绩效，才能让公司存在，发展下去，没有高绩效，即使大家一团和气，终公司破产，大家还是各奔东西。
比如我的学生，我叫他王毛毛，他是一名在线教育公司电话销售的负责人，开始他认为管理就是让下属服服帖帖听自己的话，结果管了半年自己忙得团团转，下属们也感觉自己没啥成长……在接受我的辅导一个月后，他自己的时间能多出60%，而且团队的绩效上升了30%。我的前下属西西，身为女性管理者，开始带10 个人不到的团队，她认为团队就是要让大家“时刻感觉像家一样”，结果不到三个月，团队感觉是很像“家”，没有KPI，准点上下班……她的领导却跟她谈话，说一半的员工想离职，因为他们反馈在这个团队看不到希望……后来在接受我的辅导之后，她快速调整了团队的管理方法，尽管有5 名员工离职了，但团队从原来的10 个人扩充到20 人，团队的绩效也快速翻倍。
小伟也是我的学员，他曾经带着200 人的团队，其中有10% 的员工是跟着他从0 开始的，但由于疫情暴发，公司做出调整，他需要裁掉一半的人，他觉得自己下不了手。在接受我的辅导之后，他理解作为管理者，不是让大家都在一条船上同归于尽，而是应该及时调整公司节奏，等大船走出逆境之后再召唤。后，他留下来不到100 人，继续带着团队提升业绩，帮着公司走出了困境。
那么，到底应该怎么进行团队管理？如何才能带领团队实现绩效目标？这正是我这本书想要教给大家的内容。在这本书中，我会将我12 年的一线团队管理实践经验倾囊相授，告诉你从职场小白到管理上万人的公司总裁，我到底是怎么管理不同的团队， 又是如何带领他们一次次抵达业绩的高峰？
本着对大家负责任的态度，我花了一年多的时间，对这本书的内容进行了反复打磨钻研，目的就是摒弃掉那些枯燥的管理词句，把团队管理讲得更透彻，更实操，更落地，让大家一听就懂，一学就会。后，我把这12 年价值百万的管理方法总结成为这样一套方便记忆的公式：一个高绩效的管理者= 告别三大认知陷阱 建立五种管理能力模型。
根据这套公式，我把本书内容分为两大模块：模块是认知篇。在这个模块中，我会带领大家走出初级管理者的“三个误区”：“越管越忙”，以为“领导力就是发命令”，还有习惯将自己定位为团队里的“救火队长”。我告诉你正确的做法是什么以及为什么要这样做，让你在晋升之初就成为一个目标清晰、具有领导力的管理者。
第二模块是实战篇。这个模块会和大家分享搭建高绩效团队管理者的“五力模型”，分别是趋势力、驱动力、现实力、算式力、优势力。这“五力”的核心能力对应的是：如何制定团队目标、如何优化团队班子、如何整合团队资源、如何狠抓团队的执行力以及如何精准用人和对成员进行驱动激励。通过这五种力量的蓄积，来精准实现你管理能力的全面提升。
我的这本书与市场上其他的团队管理书相比有什么不一样呢？
，这是一本团队管理实战书，作为一个不折不扣的团队管理实战派，我从0 基础的小白做到了管理上万人团队的副总裁，在这本书中，我会将自己的实战经验倾囊相授。
第二，这是一本团队管理实践书，管理学大师德鲁克曾经说过：管理是一门实践的学问。我的课程会为你设计管理实践模板，把你在日常管理过程中遇到的问题以模板、工具的形式呈现出来，让你立马上手、学以致用。
第三，这是一本团队管理应用书，不是高高在上的理论学，而是学完马上就可以应用到实际管理过程的书，所以非常欢迎你在阅读的过程中反馈你的收获和遇到的问题，老徐我希望可以真正帮助到你。
如果你没有带领团队的经验，如果你是刚刚晋级的初中级管理者，如果你对自己的管理有要求，或者你只是对团队管理有想法，对老徐的12 年的管理方法感兴趣，都欢迎大家阅读我的这本书。通过这本书就可以完成管理者的自我升级，成功打造高绩效团队！
无绩效，不管理！希望团队管理与你悉心陪伴，能够让你在职业发展上越来越好！老徐与你，不见不散！
当你成为一个小小管理者的时候，你有没有过这样的感受，本来以为“当官”了，终于可以喝着咖啡看看新闻了，结果你的每天可能是这样的：
● 早上一醒来，工作群里各种@你的短信；
● 打开邮箱，上百封未读邮件等你回复；
● 到办公室，随时都有可能被人叫过去开各种会议；
● 忙了一天刚准备下班，某个下属又等在门口，说想和你聊聊工作；
● 终于到了周末，原以为可以歇口气了，结果老板又叫你，说某个数据需要尽快提供。
于是，你开始怀疑，这是怎么回事呢？为什么我当了管理者反而会越管越忙呢？而且这种忙看上去要形成恶性循环：那就是自己会成为一个停不下来的陀螺姑娘，一直在原地打转。
其实，在我开始管理团队的时候，我的日常也是这样的，直到后来我才发现，原来我的管理进入了95%的管理者都会进入的误区：就是刚刚说到的“越管越忙！”大家在阅读本章节之前，我想给大家分享我的一个学员的故事，他就是我在前面提到的王毛毛。他之前是一名非常优秀的电话销售，在做了2年的销售代表之后，被提拔为销售经理，带着5个销售代表。在开始当上销售经理的时候，他很开心，每次在电梯遇到自己的下属和自己打招呼，他都有一种“终于当个小官可以管着别人”的感觉。
可是很快，王毛毛就发现“管人可不是一件简单的事”。件棘手的事情是，王毛毛发现他的下属李伟，因为他刚来不久，对电话销售的工作也不是太熟悉，所以每次怎么给客户把产品介绍清楚这种事，都需要王毛毛手把手地教。一开始，王毛毛觉得这样子能带人，能教别人的感觉还挺好。后来，他发现李伟需要帮忙的问题实在太多了，而且一遇到问题李伟自己不先想办法解决，而是直接来找王毛毛说：“经理，我又不知道怎么办了，你能帮帮我吗？”
就这样，身为经理的王毛毛，每天要花大量的时间来帮助李伟解决工作中的常识性问题，感觉自己不像领导更像一个“老师”。甚至在遇到特别难搞定的客户时，李伟发现自己搞不定，王毛毛看李伟效率如此低下简直是浪费时间，只好说让我来吧！于是就撸起袖子自己干了。其他同事一看，原来自己的经理这么能干，也开始向李伟学习，只要遇到困难的问题，统统来找王毛毛。有时候王毛毛教了很多遍，发现下属还是模棱两可，考虑到每天的业绩压力，王毛毛想与其这样一遍遍教，还不如自己上手干来得快。10分钟能够解决的事交给下属去干，至少要花1个小时，而且下属干多达到60分；自己干用不了10分钟就能搞定，起码80分以上。于是时间一长，王毛毛发现每天都有大量的问题等着他去解决，只要他没快马加鞭地解决，这些问题就堆成了小山，压得自己喘不过气来。
怎么办？到底是让下属干，还是自己干呢？如果让下属干，必定浪费更多的时间；如果自己干，自己还有其他工作要做，完全忙不过来啊！反倒是越干越累，越干越忙。王毛毛问我：“老徐，这可咋办？总不能眼睁睁看着他们的问题不解决吧？”我笑了笑问王毛毛：“你觉得管理者在管理的过程中到底在管什么呢？”他摸了摸头说：“不就是管人吗？”我说这个答案只答对了一半，管人具体是管理人的什么呢？是管别人做什么呢？还是管别人想什么呢？他说，这个还没想过。
我告诉他说，其实管人是有一个金字塔方法论的。这个管理方法论也是我的老板教我的，他同时管理5个事业部，涉及公司50%以上的营业收入。他告诉我，管理是分层级的，这个层级构成了管理的金字塔模型。
什么叫金字塔模型？
详细来说，就是把管理的对象分为三层的金字塔结构。其中，底层也就是层，是管人的行为。就是你让他干什么他就照着这么干，不让他干什么他就不能这么干。比如你让他炸薯条，他就按照薯条要求的大小、多少、油温、炸的时间等一系列标准去做，简单点说，就是你说标准和要求，让他照做。
第二层，也就是中间层，是管人的预期。预期是什么呢？预期就是在一件事中你和对方期望达到的效果。这个过程既包括对自己的预期，也包括对他人的预期。比如王毛毛和李伟，王毛毛首先要管理自己对李伟的预期，对于一名新员工来说，对他的预期是什么呢？可能是个月每天能打通30个客户电话，同时也要告诉李伟，个月的预期是每天完成30通电话；第二个月的期望是每天完成50通电话，逐渐进步……
第三层是顶层，管人的驱动力。什么是驱动力呢？就是类似一辆小汽车的发动机，如果你给这辆小汽车安上了发动机，这辆车自然会跑得很快。相反，如果你没有给他安装驱动，即便他有汽车的轮胎，也跑不快。在工作中也是一样的，人和人的驱动力不同。有的人是追求工资待遇不断提高，有的人希望自己的工作能被团队认可，还有的人希望团队氛围好，等等。
所以，这三个层次合起来，就构成了管理的金字塔模型。
我们回头再看看王毛毛的故事。
在王毛毛看来，管人就是让下属听他自己的话。所以，他在对下属的行为进行管理的时候就犯了个错——不是自己做让下属照做，而是直接自己伸手做。那这种做法错误在哪里呢？站在下属的角度，心想既然领导做得更好，那就交给领导做吧。我有困难就来找你，谁让你是我的领导呢？我的困难就像是我肩膀上的猴子，当我不知道怎么处理它的时候，我就把这只猴子赶到你的肩膀上。你去处理好了，处理对了，我觉得你很厉害；如果处理不对，也跟我无关，反正猴子我已经赶到你的肩膀上去了，责任就都在领导你的身上了。
所以，在层上，王毛毛犯的错误就是自己直接上手替下属干，结果导致自己越管越忙，整个团队效率低下。正确的做法是，先让李伟自己去想这个问题应该怎么解决。如果他实在想不出解决方法，他可以去咨询同事，去查阅书籍，去网上搜索，而不是一遇到问题，王毛毛就直接上手帮他解决。
同样，在管理金字塔的第二层，王毛毛的错误在于他没有给李伟设立预期。如果他希望李伟在个月每天能打通30个客户的电话，那么务必让李伟明确自己的目标任务。当王毛毛“感觉李伟没有达到自己的预期”时，其实是王毛毛没有管理自己对李伟的预期。正确的做法是王毛毛应该先和李伟充分沟通好对工作的预期，这样，如果李伟没有达到应该如何惩罚，达到了如何表扬，进一步提高李伟独立解决问题的积极性。
第三层，则是王毛毛在管理的过程中根本没有去思考李伟的驱动力是什么，只是思考了自己要什么结果，所以才会越管越忙。那么正确的做法其实是王毛毛需要在日常的工作中，通过观察，或者与李伟沟通，了解李伟在这份工作中想得到什么？通过李伟想得到的东西来激励李伟。
我把这些建议给到王毛毛后，他恍然大悟，原来管理的金字塔模型这么重要，自己之前从来没有这样想过，想的就是为了干出结果自己能够上手干就干，总不能下属工作效率低就这样一直拖着吧，结果到后完全应付不过来。他自己反思后告诉我，应该从自己“上手干”变成“砍掉手”，“砍掉”自己那只特别想伸出去自己干的手，把主动权交给下属，让下属真正行动起来。
于是，王毛毛很快在团队里实施起来。他先找到李伟，并针对李伟对这份工作的预期进行了详细沟通，让李伟建立起与自己同频的预期，并让他一步一个脚印寻找解决问题的方法，万一寻找不到解决问题的办法，自己再协助解决困难。当然，在这个过程中王毛毛也给李伟一个模仿过渡期，就是王毛毛先示范，李伟模仿，哪里不对再进行针对性的改正，直至王毛毛完全放手让李伟去操作。后，团队也越来越有战斗力，而不再是王毛毛一个人在战斗了。
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