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| 內容簡介： |
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本书构建了与实现高水平、高质量、新发展要求相适应的海外资产运营管理体系；同时对专业人才队伍进行专项研究，构建了具有较强针对性的胜任力模型，为公司国际化业务在“一带一路”建设走深走实的历史潮流中再创佳绩提供了路径和工具。
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| 關於作者： |
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王远航，出生地山西大同，硕士研究生，曾任山西省电力公司调度通信中心调度员，国网国际发展有限公司发展策划部主任助理，2010年至2018年在国家电网巴西控股公司工作，先后担任发展策划部副主任、主任。2018年回国，现任国网国际发展有限公司海外运营部（运营监测中心）主任，负责该公司巴西、智利、意大利、葡萄牙、澳大利亚、香港、菲律宾等10个国家和地区资产的运营管理工作。
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| 內容試閱：
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满川风雨看潮生
2017年1月17日，习近平主席在世界经济论坛年会开幕式发表《共担时代责任共促全球发展》主旨演讲时指出：“融入世界经济是历史大方向，中国经济要发展，就要敢于到世界市场的汪洋大海中去游泳。如果永远不敢到大海中去经风雨、见世面，总有一天会在大海中溺水而亡。”
时光荏苒，迄今中国企业出海之路已七十余年。这期间，呛水的苦楚，闯关的惊险、积胜的韧劲与跻强的自豪时时刻刻交织缠绕，其间自然少不了中国国有企业奋斗的身影。一代接着一代的国企人，栉风沐雨，玉汝于成，1978年着手绘就的那张“白纸”到了今天，成就斐然，中国对外直接投资存量规模已经攀升至世界前三，合计超过2.2万亿美元。
2020年2月开始，我们历时一年开展关于中国企业跨国经营与管控的研究，重点主要放在以下几个方面。
一、“中国企业的国际化”还是“国际化的中国企业”
中国企业走上“和而不同”的国际化道路，也许碰到个问题就是这条路到底通向“中国企业的国际化”还是“国际化的中国企业”？
“中国企业的国际化”是将发展空间和盈利空间由国内拓展至国外，形成资源和市场“两头在外”。“国际化的中国企业”是以全球为舞台，开展全球范围内的资源配置、产业链布局，推进涵盖发展战略、业务布局、管理标准、资源配置、人才队伍、企业文化、品牌形象等的全方位国际化。
若选择前者，既有的“全球化模式”已然无以为继，未来的中国企业自身将面临两类问题，要么就是接受既有的规则和话语体系，少被攻击，鲜有建树；要么就是因为木秀于林，格格不入，甚至身陷重围。
若选择后者，在战略上可以践行人类命运共同体理念、“一带一路”倡议及新发展模式，但很多问题也会相继出现，比如对风险的认知、管控颗粒度的选择、国际人才与本土发展等。
然而，在出海之路上我们经常会发现，发现的问题多的时候并不十分危险，觉得天下无事才可能真正存在问题。
二、风险是“制动力”，也是“动力”
疫情到来前的世界，虽然暗流汹涌，仍有一定规则可言，大部分风险可控在控。对中国企业来说，产业周期风险因为有国内超级市场依托基本可控，宏观经济周期风险更是给蓄势待发的中国企业带来机遇，货币与其他宏观政策的影响虽然频繁，但少有颠覆。
疫情到来后的世界，风险“热度”明显上升了。这个“热度”既有对常规、非常规风险的关注，更有企业风险观的刷新和更迭。静态的见招拆招抑或是事不避难，迎难而上的动态化解，成为在不同情境下的抉择。
在全球价值链重构、市场格局重塑的历史机遇面前，出海企业的自我革新意味着主动着手探索新的发展模式与路径：既秉持动态风险观，用更加合理的机制发现、容纳乃至化解风险，学会在风险中发现价值机会，以实现更高质量的发展；又坚持价值培育观，以更具定力的战略捕获、培育收获价值，善于在发展中扩大战略纵深，消纳更为复杂的风险。
这样的发展模式与路径隐含着风险的两重属性：不仅具有毁损价值的负面属性，同时具有保护甚至培育价值的正面属性。单纯注重风险负面属性的模式类似于“马奇诺防线”，处处设防又恍若处处无防；过于热衷挖掘风险中蕴含的价值因素，往往不是风险厌恶型企业的。
由此，兼顾风险“制动力”与“动力”的理想跨国经营企业，将凭借“能攻善守”的核心竞争力，更大概率地在出海之路上实现更高质量的发展。
三、刚性、弹性与挠性，均衡至关重要
我们也对理想跨国经营企业系统中的刚性、挠性和弹性进行了研究。
刚性有时候可以理解为“和而不同”的“不同”，包括两个层面：一层是中国特色，一层是对全球资产进行明确的战略协同管控。这两层无从改变，也不必改变。
刚性的对端是弹性，也包括两层：本地化经营实施到什么程度或者说本地化管控的颗粒度是一层，怎样在企业自身的生态系统中保留合理裕度应对外部刚性约束（比如异国的法律与本国的监管）是另一层。
刚性和弹性的中间是挠性。只有刚性的企业僵化低效，只有弹性的企业散漫无序，在战略刚性与执行弹性之间，应当有一个介质或者环节，既可以有效传导二者优势，又能够保持二者之间相互独立，各自干好各自该干的事。这个介质和环节很重要，特别是对已经初步完成全球布点，却还在沿用“上下一般粗”管控模式的中国企业来说。
在对一些典型案例的分析过程中我们发现，可以用人员的多寡来直观表现跨国企业发展三个不同阶段：早期以全面管控为重点，派出人员多，刚性也强；中期以跨国运营需求为主，派出人员的数量会逐渐减少，弹性逐渐增强，甚至在某些特定时期，与刚性形成博弈；到了成熟阶段，跨国公司将以治理为核心，派出人员数量降到，本地化程度相对达到成熟和稳定状态，在这样的状态下，战略管控刚性与本地化运营弹性在成熟的机制内实现和谐共生，共同推动企业的高质量发展。
四、先用组织的知识资源赋能于人吧
徒法不足以自行。即使在机制方面穷尽无数优化可能的企业，如果没有合适的人来操作也无法运转。
究竟哪些人去搞国际化？全部都到市场上去找“外面的吕布”或者关起门来全凭“家里的廖化”显然均不可取。真正适应国际化形势、胜任国际化任务的成熟团队，往往是“在游泳中学会游泳”的队伍，是在开放中坚守，在兼收中并蓄，在自身价值观和战略高度一致中厚植的参天大树。
除了“游泳中学会游泳”的直接经验，我们同样关注间接知识在组织中的传承，并相信这种传承将有助于组织基业长青。换言之，如果能够把具有企业特色，适应行业特点的能力、技巧和经验通过一定的形式固化下来，构建一套基于行业企业特色方法论的培训系统，让后来者在短时间内掌握系统积累，完成专识赓续，
用组织在进化中不断积淀下来的知识资源去赋能于人，无疑将缩短国际化团队从“游泳馆”走向“汪洋大海”的时间。据此，我们还在本项研究中针对项目经理胜任力模型进行了初步研究。希望这个尝试，可以为中国企业“走出去”的薪火相传提供一些借鉴和参考。
五、未来已来，向海图强
世界和时间都在朝前走，且无论风雨。
如果说笑对风雨是一种情怀，无惧潮生是一种定力。
我们无疑可以骄傲地发现，
中国企业走出去的道路从不缺满川风雨，
中国企业也习惯了在风雨满川中弄潮争先。
由从来，到本来，至将来，
在百年未有之大变局中，
中国企业就这样善谋勇进，向海图强。
既是祝福，亦代前言。
国网国际发展有限公司课题组
2021 年2 月于北京
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