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| 編輯推薦： |
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于春玲品牌管理三问：如何努力比竞争对手做得更好？如何让目标顾客觉得企业比竞争对手做得更好？如何建立和保持持久的核心竞争优势？无论你关心的对象是整个企业，还是某项业务或产品，无论你的企业是处于初创期、转型调整期还是持续发展期，“品牌屋”和“品牌树”都可以为你提供应对市场新挑战的新的思考方式和管理工具。
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| 內容簡介： |
面临激烈的同质化竞争、难满意不忠诚的顾客、充满不确定性的商业环境，企业需要全新的营销思维和管理工具。
“品牌屋”帮助管理者制定企业层面品牌决策，确定品牌战略目标，打造核心能力，蓄积关键资源，构筑品牌护城河。“品牌树”则借用植树理念，指导管理者在产品/业务层面思考品牌决策，将短期销量目标与长期品牌目标结合起来，建立持久竞争优势。经过长达15年的企业实践探究之旅，记录农夫山泉、北新建材、荣威汽车、网易有道、中升集团、六神花露水和自如等企业的努力，借鉴中外学者对三星电子、星巴克等的纵深案例研究，收集媒体对阿里巴巴、华为、苹果等公司的报道素材，《于春玲品牌思维课》呈现了这些企业在应对市场新常态到来及演变过程中，对“品牌管理三问”的思考及实现竞争优势跃升时所采取的战略行为。既有传统企业在新时代如何保持或重构竞争优势，也有新兴网络经济中诞生的新公司如何运用网络和科技创造崭新机会。《于春玲品牌思维课》各章内容均紧密围绕该章要解答的问题，通过解读一两个案例，还原案例企业管理者当时面临的决策场景、思考及采取的战略行为，深入剖析引发积极变化的战略行为背后的原理及规律，以企业当前面临的“品牌管理三问”为纽带，将有效的战略行为编织为一套系统的分析框架与工具。本书目的不仅仅在于引发企业对自己当前困境的深刻反思，更希望告诉企业如何采取正确的战略行为，从而系统地应对挑战。读者可以依照章节的顺序阅读，也可以挑选感兴趣的章节进行有针对性的阅读。
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| 關於作者： |
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管理学博士，清华大学经济管理学院市场营销系副教授。主要研究领域为品牌资产创建、战略管理和价值评估。偏好采用案例分析法进行品牌理论及实践的研究。
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| 目錄：
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推荐序
前 言 三个新难题
章 | 用品牌实现竞争优势跃升1
三星电子：从濒临破产到成为世界有价值品牌2
产品和品牌哪个更重要2
让顾客带领你前行4
从广为人知到真正青睐6
竞争优势跃升：品牌是抓手10
顾客导向，别人家的孩子？11
难题怎么破解14
成为选择：占据顾客的心智16
冲出群氓陷阱16
只为可能爱你的人19
做时间的朋友：持久力21
存异求同21
守正笃实23
第二章 | 让品牌思维落地26
北新建材：制高点品牌战略27
专注主业还是多元化28
实施品牌战略30
构筑品牌护城河32
品牌：战略资产而非战术工具37
在战略高度重新思考品牌37
品牌始于顾客感知40
品牌创造价值的路径42
越来越重要44
品牌屋：在企业层面实施品牌决策47
企业层面五层品牌决策48
谁来做首席品牌官53
品牌树：在产品/业务层面实施品牌决策55
三个关键词56
品牌树的内涵58
品牌树—品牌林—品牌生态61
第三章 | 与目标顾客建立强关联64
星巴克：粉丝比流量重要65
“三好”咖啡的坚守66
植树而非种草68
农夫山泉：与顾客建立强关联69
抓住两个关键点70
围绕主干有序生长72
理性与感性兼顾73
从品牌树到品牌林74
品牌核心价值：建立与顾客关联的基础76
品牌建设一定要有“宪法”77
忌“多”和“变”80
遴选品牌核心价值：三力筑牢顾客关联82
吸引力83
传达力83
防御力84
品牌联想的不断丰富：有序强化顾客关联85
从“至简”到“至繁”再到“至简”85
理解树冠的结构88
比顾客更懂顾客89
闯关游戏：规划你的品牌树92
第四章 | 将客观表现转化为主观感知95
苹果：《1984》与《非同凡想》96
比创意更重要的是意义97
制造剧场感98
不能在第二次给人印象100
荣威550：惊艳上市101
建品牌冲出红海102
先占据顾客心智103
让品牌树长出丰满树冠105
用母品牌背书107
植树工具：品牌策略组合110
品牌形象识别体系：让品牌元素发声110
营销策略：让目标顾客感知“好”112
外部资源：善加利用114
植树法则：统领与整合116
要有整体图景116
策略之间需匹配118
兼顾短期和长期目标：两手都抓119
第五章 | 社交媒体时代的有效沟通122
网易有道：营销成为第三核心竞争力123
不烧钱也能获取流量124
将流量转化为粉丝126
从线上到线下全覆盖129
新媒体工具选择：迎接碎片化132
善于归类便不复杂132
巧拼沟通七巧板133
全面覆盖目标顾客137
互动时代的沟通：你讲我也要讲138
激发互动138
场景化持续沟通：润物细无声139
懂产品的市场团队不缺创意140
借势UGC：共创价值142
评价沟通效果：兼顾广度和深度143
广度和深度都重要144
以阶段性品牌目标来衡量145
第六章 | 借力利益相关者148
中升集团：终生伙伴149
有质量的规模150
顾客终生价值152
锻造品牌使者153
珍惜供应商155
诚信为本157
借力利益相关者：君子善假于物158
利益相关者159
由顾客定义事业161
让员工成为品牌使者：建立品牌文化163
让员工深信不疑164
品牌良性循环圈166
规范品牌接触点的行为169
第七章 | 保持品牌成长与创新171
六神：夏天从未离开172
一招鲜，吃遍天173
当中年危机真的来临175
唤醒品牌记忆177
守得住经典，当得了网红178
持续生长：丰富品牌感知181
延展和深化顾客品牌感知181
提升品牌价值的可见度183
让竞争者的模仿成为品牌更优秀的证明185
延展：从品牌到品类186
从现有顾客角度着想187
提升品类影响力188
第八章 | 建设品牌生态190
自如：创造高品质租住生活191
需求是创业好的出发点192
从1到N196
永不止步198
增长背后的逻辑200
多元化红利：建立品牌组合202
在资源允许的情况下扩大影响力202
旧瓶装新酒204
一致的定位206
谨慎命名206
平台的力量：建立品牌生态207
品牌树与品牌屋：融合产品/业务层面与企业层面的品牌决策210
第九章 | 测评品牌的表现213
三星电子：对营销投入效果心中有数214
有据可依215
用数字说话218
品牌测评系统：多维度221
产品品牌测评222
公司品牌测评224
对标实践：有的放矢225
结语 | 源自企业实践的思考229
参考文献234
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| 內容試閱：
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三个新难题
百年未有之大变局，一个崭新的商业时代已经拉开帷幕。产业发展和消费升级为众多企业的崛起带来巨大机会，但我们也看到一些企业正在加速衰落。这两类企业的本质区别在于能否准确识别和判断变化，尤其是不可逆转的趋势性变化，并找到新的抓手实现企业发展新旧动能的转换和竞争优势的跃升。
企业当前在商战中面临诸多挑战。日益加剧的同质化竞争和越来越挑剔的顾客，以及充满不确定性的商业环境，使企业建立核心优势、赢得市场竞争变成一场越发艰难且战果更难以持续的消耗战。
在清华大学经济管理学院高管教育和EMBA课堂上，我通常会请教学生们两个问题，因为他们是冲在市场前线、距离炮火近的战士。个问题是“相比5年前，你的仗是好打还是难打了”，第二个问题是“展望未来5年，你觉得会怎样”。这些年，我得到的答案几乎没有改变过而且越来越趋同：“难”“更难”。
为什么难？为什么更难？因为市场已经发生了不可逆转的趋势性变化。而且，不难判断，这些变化未来会持续下去并愈演愈烈，我们称之为“市场新常态”。“常态”是因其不可逆转，不是暂时的、忍一下就能度过的。“新”在于这个已经到来的常态是企业之前未曾经历过的。市场新常态的三个重要特征是：激烈的同质化竞争、难满意不忠诚的顾客、充满不确定性的商业环境。
随着崭新时代的到来，曾经遍地是机会、凭借快速跑马圈地就可以生存发展的日子已一去不复返了。越来越多的行业从短缺变成过剩，竞争变得异常惨烈。无疑，企业需要全新的营销思维和管理工具应对正在变迁的市场新常态。
寻找答案之前，能够清晰定义问题更为关键。
2000多年前，古希腊思想家柏拉图为人类提出了三个哲学问题：“我是谁？我从哪里来？我到哪里去？”每个人都在用毕生时间探究自己的答案。可以说，一个人能否对柏拉图三问做出正确回答，决定了他/她能否拥有幸福的一生。身处变迁市场中的企业，也到了思考类似重要问题的关键时刻。如何努力比竞争对手做得更好？如何让目标顾客觉得企业比竞争对手做得更好？如何建立和保持持久的核心竞争优势？每个企业只有清楚认识这三个问题，并努力寻求答案，才有可能找到红海逃生之道。
个问题，如何努力比竞争对手做得更好？显然，问题的关键词是“好”。因为努力虽然重要但已非重要，可以说今天尚有资格参与竞争的企业谁敢不努力，所以问题的关键在于努力的方向是否正确。方向错了，越努力结局越糟糕。那么，努力的方向是模仿竞争对手吗？显然不是，过度对标竞争对手是有“毒”的，很容易使企业陷入同质化的竞争红海。所以，我们想告诉企业，尤其是那些深陷同质化竞争、难以自救的企业：暂时忘掉竞争对手吧。
企业努力的方向有且只有一个，那就是创造顾客。放眼今天商业世界中的卓越企业，哪一个不将顾客导向奉为神谕并彻底践行？随着消费升级，顾客需求逐渐从现实需求演变为潜在需求。实施顾客导向的难度系数提升，企业需要比顾客更深入理解顾客自己尚未明晰的潜在需求。如何清晰洞察目标顾客的潜在需求？如何培养顾客导向的经营文化和核心能力？如何将企业资源聚焦于目标顾客？如何建立迅速积极响应顾客需求的管理流程？解答好这些问题将帮助企业在喧嚣的竞争中获得定力。
第二个问题，如何让目标顾客觉得企业比竞争对手做得更好？这个问题的关键词是“觉得”。顾客是终极裁判，他们的评判标准是自己的主观整体感知。因此，对于企业来说，努力比竞争对手做得更好很重要，但更重要的是努力得到顾客认可。相比于付出了多少努力，有没有让目标顾客觉得企业比竞争对手做得更好才是更重要的。
如何在目标顾客心智中建立差异、显著、有意义的品牌感知？如何将产品和服务的客观属性转化为顾客的主观感受？如何从顾客的“选择之一”，发展为“选择”，直至“选择”？这三种“选择”在过去供不应求的市场中可能差别并不大，但在今天的竞争红海中已然迥异。只有占据顾客心智，不断升级与顾客的关系，才能摆脱被顾客放在并不客观的天平上时刻与竞争对手反复比较的局面。
第三个问题，如何建立和保持持久的核心竞争优势？正确回答了前两个问题的企业会获得阶段性竞争优势。但是，面临不确定性越来越高的商业环境，竞争优势“持久”且“无法被模仿”变得至关重要。企业今天的努力是为了明天能够站在更高的层次俯瞰商业世界，而不是经年累月将精力消耗在低水平的同质化竞争上。正如华为的一句广告语所言，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。
因此，企业需要思考，目前建立的竞争优势是竞争对手想学但学不去，“黑天鹅”和“灰犀牛”毁不了，随着时间的推移不但溜不掉反而还会增长的吗？如何让“永远被模仿，从未被超越”成为现实？如何让阶段性竞争优势不断累积和生长？对于这些问题，不仅已有一定竞争优势的企业需要思考，正在为建立竞争优势而努力的企业也要提前做出研判和选择。
过去的15年，我们追随优秀的企业走过了探究之旅，成果就是这本书。我们到企业的实践中去寻找答案，针对我们研究的每个案例企业，思考它们解答上述三个问题时遇
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