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| 編輯推薦： |
◆一本帮助企业管理者培养和运用内在的力量，成为一个更出色，也更快乐的领导者的书。
◆一套逻辑体系清晰、实操性强的”管理者手册”。
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| 內容簡介： |
《正念领导力》没有艰深晦涩的管理学理论，只有一个简单的模型--一条”正念”之线。
正念，是有意识地觉察当下，不被情绪左右，让自己成为解决方案。
领导者要时时刻刻判断自己处在”正念”之线之上，还是”正念”之线之下，以下有15项承诺，可以作为您的判断和实践标准：
1. 承担根本责任 2. 通过好奇心学习 3. 感受所有情感
4. 坦诚地说话 5. 消除八卦 6. 保持正直
7. 激发欣赏之心 8. 发挥天赋 9. 玩耍和休息
10. 探索对立面 11. 向外求不如向内求 12. 一切都是足够的
13. 把世界当作盟友 14. 创造共赢 15. 成为解决方案
遵守这15项承诺，提升自己，从而解放团队。
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| 關於作者： |
吉姆·德思默 正念领导力组织Conscious Leadership Group联合创始人，正念领导力组织顾问。致力于正念领导力的实践45年，以及如何将正念的方式引入领导力和生活方式中。与200多个领导者及组织合作过，包括《财富》500 强的首席执行官及其团队。另有合著《高绩效投资团队》（High Performing Investment Teams， Wiley， 2006）。
黛安娜·查普曼 正念领导力组织Conscious Leadership Group联合创始人，正念领导力组织顾问。指导过700 多个组织的领导者及团队。协助世界青年总裁组织（YPO）论坛和分会的发展。
凯莉·沃纳·克伦普 青年总裁组织论坛促进和变革型高管教、演讲者、九型人格专家。为高管提供如何发现和解决核心挑战的建议，并利用15项承诺帮助高绩效团队创造正念文化和卓越成果。合著有《无冲突的办公室》（The Drama-Free Office），并为高绩效团队编写了13条指导方针。
郑世彦 华东师范大学心理学硕士，心理咨询师，编辑，著有《看电影学心理学》，译有《生涯咨询》《选择理论》《爱的先知：弗洛姆传》《成为我自己：欧文·亚隆回忆录》《我们内心的冲突》等。
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| 目錄：
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第1部分 引言
序言/2
两种生活/6
在线以上领导/14
第2部分 15项承诺
承诺1 承担全部责任/44
承诺2 通过好奇心学习/59
承诺3 感受所有情感/78
承诺4 坦诚地说话/99
承诺5 消除八卦/122
承诺6 保持正直/138
承诺7 激发欣赏之心/158
承诺8 发挥天赋/169
承诺9 玩耍和休息/184
承诺10 探索对立面/201
承诺11 向外求不如向内求/212
承诺12 一切都是足够的/226
承诺13 把世界当作盟友/239
承诺14 创造共赢/250
承诺15 成为解决方案/260
第3部分 踏上正念领导力之旅
变革公式/272
下一步行动/288
致谢/291
作者简介/293
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| 內容試閱：
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每年， 我们都会被邀请到华尔街的某家顶级投资银行作几次演讲，向公司的高层和他们的重要客户介绍正念领导力。与大多数投资银行一样， 他们锋芒毕露、竞争激烈、严肃认真、注重利润和效率。
也许，这里并不是一个试验新潮的、温和的领导力的好地方。即便如此，每一节课，我们还是会以同样的方式开始，即画一条如下的黑线：
没错，一条黑线。然后，我们站到一边，对这些世界上顶尖的商业领袖说：“在我们看来，要成为一位有意识的领导者，这条线就是一个最重要的模型。”
这时，大多数领导者们会对这一声明投以沉默和怀疑的目光。对此我们并不感到惊讶。因为，这些领导者平时接触和使用的都是更为复杂的领导力模型和概念，因此，声称一条简单的黑线就是领导力的最佳模型，自然会让人感到惊讶。
我们接着介绍，这是一个二元模型：它是非此即彼的。在任何时候，领导者要么在线以上，要么在线以下。如果在线以上，就是有意识领导者；如果在线以下，就是无意识领导者。
然后，我们让参与者举手示意他们认为自己现在是在线以上还是线以下；并解释道，有意识领导者在任何时候都知道自己位于线的哪边。有些领导者喜欢“凡事正确”， 可能会因此出现挫败感， 他们不知道该怎么选。事实上，他们因为追求“正确”而得到了丰厚的回报，他们不喜欢犯错误，尤其是在公共场合。
这个练习模拟了现实世界中的领导力。通常，领导者会依据有限的信息做出决策，然后再去判断这些决策是对的还是错的。由于他们的决策不仅受到公众的监督，同时也面临全世界对他们的评判，因此，这些因素结合在一起通常会导致领导者产生一定程度的焦虑，而这种焦虑正是大多数领导者一直所处的状态。有些人在这种环境中如鱼得水，另一些人则如同盲人摸象。
当领导者处于线以下时，他们是封闭的、防御的；当领导者处于线以上时，他们是开放的、好奇的。此外，当领导者在线以下时，他们对自己的首要承诺是“正确”而当他们在线以上时， 他们的首要承诺是“学习”。
在展示完这些信息之后，我们再次要求他们举手表决——谁在线以上， 谁在线以下？这个时候， 出现了有趣的社会学和管理学现象。这些聪明能干的领导者已经做出了判断，他们当然分辨得出在线以上要比在线以下“好得多”。这样先入为主的判断导致他们歪曲了关于自身情况的事实，因此将线以上作为自己应有的首选状态，即便事实并非如此。
这种趋于“正确”而导致的对自我认知的歪曲很常见。然而，要想成为一名有意识的领导者， 我们也称为“正念领导者”， 其首要标志是拥有自我觉知和面对真相的能力，即正念领导力。正念领导者能够随时且准确地判断出自己是处于线以上还是线以下，这样的觉察能力以及客观求是的态度，要比自己实际在哪儿重要的多。相反，歪曲和否认事实则是无意识领导者的特点。
正常状态
对大多数人来说，处在线以下实际上是一种正常状态。心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）曾指出，人类会不断地扫描周边的环境，以确认有没有威胁。确切地说，我们的杏仁核，也就是大脑边缘呈杏仁状的部位始终在站岗放哨，它“就像一个情绪哨兵，检查每一种情境、每一种感知，心中只有一个最原始的问题：‘这是我讨厌的东西吗？是我害怕的东西吗？它会伤害我吗？’如果答案是肯定的，或者在当前时刻趋于肯定，杏仁核就会立即做出反应，就像神经警报器一样，向大脑的各个部分发出危机信号”4。当杏仁核感受到威胁时，它就会发出警报，我们的整个神经系统就会为生存做好准备。当我们的祖先面对野生动物造成的生存威胁时，要么战斗，要么逃跑，要么站住不动，要么倒下装死。这些应激反应虽然通常可以带来更大的生存可能性，但往往是没有经过真正思考的行动。这只是一种本能的反应，杏仁核在其中功不可没。
像我们的祖先一样，作为领导者也会不断地审视周围，寻找并避免威胁。但在今天，这些威胁很少会危及我们的生存。毕竟在公司里，并没有多少剑齿虎在四处游荡。
然而，领导者往往很难区分现实中对身体生存的威胁和想象中的对自我或身份的威胁。举个例子，当我们作汇报时，如果老板的眉头紧皱，我们会把这理解为对自己生存的威胁，至少是对自我生存的威胁。在这种受威胁的状态下，大脑就会释放一种化学物质，用来帮助我们战斗、逃跑、僵立或晕倒。换句话说，当感觉到自己的福祉受到威胁时，我们就会转向“线以下”状态。我们并不是在意识层面上选择这样做的，而是不知不觉就这样做了。我们将自我封闭，开启防御姿态，加倍地坚持“正确”的方向。
坚持正确有什么不对
坚持正确和在线以下有什么关系？请记住， 对大多数领导者来说， 生存实际上就是保护他的自我、身份或形象。自我（ego）坚信，如果它不“正确”， 就无法生存， 而“错误”意味着死亡。当个体感知到的危险等级上升时，情况更是如此。风险越大（比如，我们可能失去工作， 失去伴侣的爱， 或者失去对重大事件的控制权）， 自我就越会设法通过坚持“正确”来谋存。
在领导力培训中，我们经常会使用反馈的手法，也就是从多个源头收集大量信息，向领导者反馈他们在世界上的外在形象，以及它们与其人格特质的联系。许多领导者都把这种直接的反馈解读为对他们身份的威胁，然后转向线以下的状态。这是一种自然的反应。
正是基于这个原因，了解自己何时在线以下要比处在线以下本身更重要。当领导者在线以下（封闭、防御、坚持正确、自负）， 却认为自己在线以上时，他们就会遇到真正的麻烦。这种盲目的领导力在企业界十分普遍。
但是，一旦领导者发展出自我意识，并准确定位自己的位置，他们就会创造出转变的可能性，这是有意识领导者的一项熟练技能。转变是从封闭到开放，从防御到好奇，从坚持正确到想要学习，从为个体的自我生存而斗争到安心和信任地进行领导。
选择转变
当然， 许多领导者会问这个问题：“为什么在线以上如此重要？”根据我们的经验（可能还有你们的经验），当人们在线以上工作时，更容易表现出创造力、创新力和协作力（这些都是解决高层次问题的关键）。事实上， 这些高阶能力根本不会出现在线以下， 如果你的身体健康受到威胁，你需要的是战斗、逃跑、僵住或晕倒。在这种情况下，生存的重要性远胜过高层次的问题解决、创造力和协作力。而在大多数领导者工作的环境中，创造性地解决问题是成功的必要条件；但只有领导者处在线以上时，才能做到这一点。
自20世纪初以来，科学家们根据耶克斯·多德森定律了解到，任务绩效随着生理唤醒水平的增强而提高， 但到一定程度后，当唤醒水平继续增强，任务绩效反而会下降。这条倒U 形曲线在此后的许多研究中都出现过。在我们的模型中，线以下状态就是一种过度唤醒的状态（心率加快、产生焦虑、瞳孔扩张、呼吸加速、肾上腺素水平升高）。在这种状态下， 人们处理某些任务， 特别是那些需要创造性和协作性的任务，会更加困难。对于简单的任务，唤醒水平越高，表现就越好。然而， 我们培训的大多数领导者并不是在处理简单的任务。我们也更愿意看到人们在线以上进行领导， 因为这些领导者体验到了可持续的幸福。根据科学研究，幸福感对于长期的健康、参与和成功至关重要。许多研究都将幸福感与较低的压力和较好的身体健康联系起来。在企业界，高成本的医疗保健已成为一个关键的问题，最好的应对方式之一就是减少疾病。幸福的人们更加不容易生病，在线以上的领导者也会更健康、更幸福。
此外， 很多公司花费数不清的资金来评估和提升员工的参与度。根据我们的经验，在线以上的领导者工作更加投入，并能够为他们的团队成员创造更高参与度的环境。
线路图
本书讲的是“位置、位置、位置”，正如房地产界的口头禅一样。在对众多领导者的培训中，我们了解到，无论何时，他们要么是生活在线以下的承诺中，要么生活在线以上的承诺中。以下关于正念领导力的15项承诺为你提供了一个线路图， 帮助你不断确定自己是在线以上还是线以下的位置。每一个承诺都有一个线以上版本（即有意识领导者的承诺）和一个线以下版本（即无意识领导者的承诺）。
在整本书中，将经常出现“承诺”这个词，所以有必要在这里说明它的意思。承诺，也有承担、担当之意，是对既定事实的一种声明。你要从实际结果来判断自己的承诺， 而不是从声称自己担当了什么。每个人都做出承诺， 都有自己的担当， 每个人的行为都产生出结果。有意识领导者（正念领导者）通过控制结果来实现他们的承诺。
举一个简单的例子：我们承诺（注意这个词的使用方式）要时刻监控自己的体重。那么是怎么做到这一点的呢？因为我们看到的数字就是自己的体重。在我们的经验中，大多数人都会用语言去说，他们承诺要减肥瘦身或者增加体重。但结果才是对承诺的证明，而不是你所说的话。在介绍正念领导力的15 项承诺时，我们说了在任何时候，你要么生活在线以上的承诺中，要么生活在线以下的承诺中。你在生活中产生的结果将证明你处在哪个位置。
我们衷心希望领导者在任何时刻都告诉自己真相，确定自己所处的位置，是在线以上还是线以下；然后，若是有意愿，可以转向更高层的领导意识状态。以下将提供对领导者及其组织会产生深远影响的一些转变措施。
内容与语境
正念领导力，第一需要关注的是说话的语境，第二才是内容。人类所有的生活都是围绕着各种对话展开的，有时这种对话是个人之间的，有时是群体之间或国家之间的。甚至有时，这种对话是个人和宇宙之间的，而且它经常发生在一个人的内心，发生在“我”的不同部分之间。所有的对话都有内容和语境。内容回答了这个问题：“我们在讨论什么？” 而语境则回答了：“我们是如何讨论的？” 大多数领导者和大众都关注讨论的内容。例如：有一条生产线坏了，应该做点什么使它运转起来；我们的创新速度还不够快；我们的市场份额正在萎缩；女儿的成绩在下滑；我想去托斯卡纳6 度假。所有这些说的都是内容，也就是我们在讨论“什么”。
而语境则关注我们是“如何” 讨论内容的， 或者换句话说就是“我们是在什么意识层面开展这场对话的”。所有的对话，要么发生在线以上，要么发生在线以下，比如，我们可以用处在线以上的状态来探讨被破坏的生产线、市场份额、孩子的成绩或者去哪里度假，等等，也可以在线以下讨论这些事，这就是一个语境问题。
卓越的领导者更关注对话是如何进行的，而不是只是关注对话的内容。正念领导者面对正在发生的事件会提出一个问题：“我们现在是在什么位置讨论和倾听的？在线以上还是线以下？”在正念领导力的15 项承诺中， 我们提供了在任何对话中都可能发生的不同语境，即线以下的语境和线以上的语境。如果领导者关注每一次对话的语境，讨论的内容就会更容易、更有创造性、更可持续地自行解决。
何为正念领导力
关于线以上和线以下的讨论，只是我们探讨正念领导力的一个部分。正念领导力更主要的是与意识状态有关。
那么， 什么是正念领导力？或者什么是有意识的领导方式？下面， 让我们先来认识一下“意识”（conscious） 这个词。为了更好地理解，我们先来看看这个词的反义词——没有意识。举个例子，如果你走在陆家嘴金融中心的街道上， 对一位路人说：“甲公司的首席执行官没有意识了。”一个常见的反应是：“哇，这很严重啊。他是摔倒撞到了头， 还是中风或心脏病发作？他在医院吗？他还活着吗？” 大多数人会把“没有意识” 这个词与头部受到重击后的状态联系在一起， 或者如词典里所定义的那样：“一个人的精神状态发生了剧烈变化，包括对人和其他环境刺激几乎或完全没有反应。” 这个常见的定义对于我们理解“意识”非常有用。无意识领导者确实“对人和其他环境刺激几乎或完全没有反应”， 他们并没有真正看到周围都发生了什么，甚至与他人、与自己生活的真实体验都隔绝了。
我们经常把无意识领导者描述为被动的、反应性的。他们根据关于过去的“故事”或想象中的未来做出反应，他们的个性、自我或思想占据了主导地位。这些人不能根据当下的创意进行领导，也难以适应当下对他们提出的要求。举个例子，许多高层领导者都拥有巨大的动力、激情和能量，但这些状态有时与工作中所体现的“愤怒”密切相关。不需要多长时间，那些虚心接受培训的领导者就会发现：当他们的愤怒失去控制时，他们就会进入“自动驾驶”模式。因为那盲目的怒火，他们根本看不清正在发生着什么，而是一遍又一遍地重复着熟悉的模式。
同理，这种情况也适用于被无意识恐惧掌控的领导者。当恐惧发生在他们身上时，他们看不见它，摸不到它，体验不到它，也无法将其释放出来。下面是一个典型的场景：一位领导者收到了一份未能达到盈利目标的报告， 然后恐惧促使他做出一系列反应。接下来的事，你可以想象得到，他让下属们以自己为中心坐在会议室里， 再一次， 开始了一场关于挑错和指责的对话。
我们认识的一位年轻有为的首席执行官，就职于一家非常成功的《财富》200 强公司。他被誉为领导界一颗耀眼的新星。然而， 他向我们吐露，每当去酒吧，喝了几杯酒、开始追逐女人时，他就出现了“自动驾驶”的模式。这位无意识领导者自大学以来，就一直被困在这种相同的模式中。
无意识领导者无法真实、准确地看见、聆听和感受。而有意识领导者能体验正在发生的事，并在当下做出回应。他们没有被困在旧有的模式中，而是自由地领导和服务他人、组织、世界及他们自己。
在我们的经验中， 有意识领导者可谓凤毛麟角。大多数人在很大程度上都过着一种无意识的生活，生活在一种习以为常的恍惚状态中，不了解自己的人格，沉溺于对过去的悔恨和愤怒，执迷于对未来的希望、恐惧和贪婪。在这里澄清一下：我们并不是在评判这种生活方式。我们自己也经常过着这样的生活。事实上，我们认为，这是一种“正常的”甚至很常见的生活方式，它有着实际的利益。稍后再讨论这些，现在我们要讨论的是，人们能够以何种不同的方式领导以及生活。
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