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| 編輯推薦： |
美国中情局前身用来攻击敌方的战略，现在是否就潜藏在你的团队中，持续发挥着负面作用？万事问领导、每天狂开会、没有结论是常态……这些再熟悉不过的职场日常，正在大肆破坏你所在团队的工作效率。
被欧美各大公司高管奉为“管理宝典”的团队效率自助指南
美国CIA官网解密，《哈佛商业评论》、Business Insider专文报导，高度机密文件《简单破坏战地手册》的职场衍生
8 1种简单破坏战术VS鉴别技巧 实用对策=个人&团队效率自助宝典
全球瞩目的战略大师，教你扼制工作环境中的暗中破坏！
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| 內容簡介： |
这是一本关于提高团队效率的自助指南，被欧美各大公司高管奉为“管理宝典”，具有极高的声誉和传颂度。
本书作者从美国中央情报局前身——美国战略情报局的已解密文件《简单破坏战地手册》出发，透过八大经典破坏战术，来审视职场和团队工作中存在的大量微小、无心，看似积极正面，却杀伤力十足的破坏。此外，书中还提出了在新的工作形式中应运而生的现代新型破坏战术。
三位瞩目的战略大师结合数十年的策略引导经验，总结出一系列识别、校准、纠正，乃至预防这类无心破坏的实用对策。通过解决这些日常的简单破坏，可以有效改善你的工作环境、团队协作体验以及同事间的关系，促进团队顺畅而高效地运作。
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| 關於作者： |
罗伯特·M．加尔福德（Robert M. Galford）
哈佛大学设计学院研究员，在多所大学教授高阶管理教育课程。合著有《信赖力》《打造自己的传奇》等书，文章常发表于《哈佛商业评论》《波士顿环球报》等媒体。
鲍勃·弗里希（Bob Frisch）
Strategic Offsites集团合伙人，世界瞩目的策略引导师。著有《谁在房间里？》。
加里·格林（Cary Greene）Strategic Offsites集团合伙人，曾与许多董事会及高阶主管共同研议大规模组织转型、棘手策略及领导力等议题，文章曾刊于《哈佛商业评论》。
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| 目錄：
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引言
“无心的破坏可能正在摧毁你的组织”
1. 顺从破坏
“坚持一切行动遵照流程执行”
2. 演讲破坏
“演讲，就是说得又长又多”
3. 委员会破坏
“尽可能将所有事项提交给委员会”
4. 不相关事项破坏
“尽量频繁地提起不相关事项”
5. 争论破坏
“针对文本、会议记录和决案的准确用词争论不休”
6. 复议破坏
“回到之前会议中已做出决定的事项”
7. 过度谨慎破坏
“推行谨慎的行事作风”
8. 质疑职责范围破坏
“质疑每个决定的合理性”
9. 现代新型破坏：抄送至所有人
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| 內容試閱：
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1944年1月，第二次世界大战激战正酣，美国中央情报局的前身——美国战略情报局，编纂了一份高度机密的文件。那时，战略情报局人员在号称“野蛮的比尔”的威廉·约瑟夫·多诺万将军的带领下，为欧洲各国的抵抗运动组织培训从事破坏活动的新成员。训练技巧和原则被总结成了一个小册子，叫作《简单破坏战地手册》（以下简称《手册》）。该手册被译成多种语言，在盟国的盟友间悄悄流传。《手册》详细说明了如何在不被敌军发现的情况下，用简单的方法在敌军内部破坏敌军组织，打压敌军士气。作者的意图十分明确：划破轮胎，放空油箱，煽风点火，搅乱人心，装疯卖傻，破坏电路，耗损敌人的机器设备，浪费他们的人力、物力和时间。大范围的简单破坏能持续有效地拖住敌方的战斗。
这些难以被察觉的个体破坏性行为积累起来能减弱轴心国力量，阻碍他们达成目标。当飞机、坦克和战舰在前线从正面打击敌人时，美国战略情报局和其他抵抗力量运用该手册中的技巧，从敌人内部发起进攻。
这本手册篇幅不长，大部分内容是在介绍如何具体实施破坏性行为，例如，往油箱里灌沙子，把油布堆在一起之类。《手册》介绍道：“锯条不用的时候就弯过来放”，这样一来，总有一天它会在用的时候断掉。《手册》还建议用身边的材料来堵塞输油管道。《手册》写道：“一团头发、几根毛线、一些死虫子或者其他常见的物件都能有效地在供油管和过滤器里造成堵塞，阻碍油的流通。”《手册》
还建议：“在电路开关接口处和附近撒上粗盐或者普通食盐。这样一来，在下雨的时候开关就会短路。”
冷却装置、输油管道、铁路道岔、马达、齿轮、电话、厕所、轮胎——《手册》囊括了各种制造麻烦的办法，并且教人如何不引起注意。
《手册》还有一部分精彩内容详尽阐述了如何扰乱敌人组织。具体来说，即扰乱决策制定流程，以及降低会议和办事程序的效率。
这部分介绍的战术十分微妙，并且杀伤力惊人。它们就像病毒一样附着在看似无害的日常行动中，慢慢积累扩散。和病毒一样，它们可以使敌方的组织架构疲软无力，而且不易被察觉，难以缓解或逆转，并且几乎无法预防。
《简单破坏战地手册》中该部分完整内容如下：
1. 坚持一切行动遵照“流程”执行，绝不可简化步骤，加速进程。
2. 学会“演讲”。尽量长篇大论，尽量用冗长的故事或个人经历阐述你的“观点”，时不时适度地加上些“爱国”言论。
3. 尽可能将所有事项提交给委员会“以供进一步学习和参考”。委员会人数越多越好——不要少于五人。
4. 尽量频繁地提起不相关事项。
5. 针对文本、会议记录和决案的准确用词争论不休。
6. 将话题带回之前会议中已做出决定的事情，尝试重新讨论该决定的合理性。
7. 提倡“谨慎的态度”。做到“理智行事”，并要求会议中的同僚们也“理智行事”，不要冲动，以免在未来的工作中引起难堪或者造成困难。
8. 质疑每个决定的合理性。考量拟定的行动是否属于小组的职责范围内，以及它是否违背了更高级别的政策。
听起来无害，不是吗？而且这些战术不也正是工作团队健康运转的必要行为吗？比如说，“流程”十分重要。它是重要的沟通手段，可以确保想法能得到彻底的审查。而且一旦做出决策，“流程”还能提供执行决策所需的资源和技术。“谨慎的态度”也很重要。如果人们把谨慎的态度抛在一边，只通过“预备—— 射击—— 过后再瞄准”的方法解决问题，组织会变得混乱不堪。
要知道，美国战略情报局就想要这样的效果。情报局的长官们不希望任何一名抵抗组织成员暴露和牺牲。所以，他们所传授的破坏战术都能提供足够合理的推诿借口。从某种意义上来说，这些战术都是对组织有益的行为，因而能够暗中进行破坏，不被察觉。
在1944年，这些战术杀伤力巨大。时至今日，它们依旧威力惊人。尽管该手册早已解密，但其中所蕴含的破坏性行为和七十多年前一样，其腐蚀性很难被觉察。另外，无论组织团体的大小和形式如何，从跨国集团到非营利性组织，从学校到工会或小型企业，这些战术在世界每个角落里日复一日地上演。毫无疑问，你的组织或团体中也有这样的行为。
这并不意味着你身边就一定潜伏着敌人。有专门的抵抗组织阻挠你成事的可能性并不大，但是很有可能有某些人在不经意间学到了这本手册上的一两条战术。如不加以控制，他们的行动至少会影响到你的团队或组织，降低工作效率，破坏你的工作成果。糟的是，他们会对某一环节发难，导致整体瘫痪。
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