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| 編輯推薦： |
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本书是国际引导大师迈克尔威尔金森先生的又一力作。书中详细介绍了战略驱动力模型，引导战略规划的关键组成部分与流程步骤，战略规划计划、执行质量的评估精要和相应的工具模板，以及标杆组织战略规划*实践。通过作者开发的战略驱动力模型和相应的工具模板，专业催化师和高层管理者可以轻松地引导团队完成战略规划和执行。
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| 內容簡介： |
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本书是国际引导大师迈克尔威尔金森先生的又一力作。书中详细介绍了战略驱动力模型，引导战略规划的关键组成部分与流程步骤，战略规划计划、执行质量的评估精要和相应的工具模板，以及标杆组织战略规划*实践。通过作者开发的战略驱动力模型和相应的工具模板，专业催化师和高层管理者可以轻松地引导团队完成战略规划和执行。
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| 關於作者： |
迈克尔威尔金森是国际上广受欢迎的引导师、培训师、演讲家。他是国际引导学院董事会成员，是引导行业公认的领军人物，现任美国韬略公司总经理。
石基延 百年基业高级合伙人，战略共创和行动学习资深专家，战略共创画布模型创立者。他专注于企业战略管理，以共创的方式帮助企业规划和落地战略，独创战略共创画布模型，是多家企业的战略顾问，聚焦于帮助企业开展战略规划、战略复盘、战略路径、战略解码、经营计划、年度计划等工作坊。他也是行动学习和引导技术专家，在将行动学习、引导技术应用于战略规划与落地方面做了大量的研究和实践工作，具有丰富的实战经验和独到的见解。他具有16年的企业中高层管理经验，历任集团公司企业大学执行校长（该集团旗下3家上市公司，20余个产业，涵盖地产、金融、新能源、制造等领域）、科技公司培训学院副院长、互联网公司运营总监、大型连锁企业销售总监。
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| 目錄：
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第1章 驱动力模型 1
问题 2
驱动力模型：实现卓越规划的一个工具 6
战略文件 9
监控 23
驱动力模型的交付成果 25
执行驱动力模型：多长时间 28
下一步是什么 32
第1部分 认可与评估 33
第2章 你在战略引导中的作用 34
为什么你需要一个战略规划 35
引导与领导有何区别 36
七大关键活动 39
你的团队为规划做好准备了吗 47
结束语 49
第3章 赢得认可：管理层简报会 50
综述：管理层简报会 52
概述 52
如何最大限度地避免术语争论 54
赢得对规划流程的认可 55
确定简报手册信息 55
管理层简报会的好处 56
员工简报会 56
流程 57
质量检查 58
你在管理层简报会中的角色 59
第2部分 战略方向 61
第4章 简报手册回顾和SWOT分析 62
综述：简报手册回顾和SWOT分析 64
概述 65
简报手册回顾 68
定义SWOT 69
流程 72
质量检查 73
你在简报手册回顾和SWOT分析中的角色 73
第5章 定位声明 75
综述：定位声明 77
概述 77
竞争性定位 78
流程 79
质量检查 81
你在定位声明中的角色 81
第6章 战略方向：展望未来 82
综述：战略方向 84
为什么要将战略方向放在首位 85
概述 85
战略方向陈述范本 93
流程 95
质量检查 96
你在制定战略方向方面的角色 96
战略方向陈述扩展清单 97
第7章 使命 104
综述：使命 106
概述 106
使命陈述范本 108
为什么撰写使命陈述如此具有挑战性 113
驱动力模型 114
流程 115
质量检查 117
你在定义使命中的角色 117
案例研究：在20分钟内制定一份使命陈述 118
第8章 愿景 121
综述：愿景 123
概述 124
流程 127
质量检查 129
你在确定愿景中的角色 129
第9章 具体目标 131
综述：具体目标 133
概述 134
具体目标范本 134
如何确保你的具体目标符合SMART原则 135
制定具体目标时的详细要点 139
流程 143
质量检查 146
你在制定具体目标中的角色 146
第3部分 实施规划 149
第10章 指导原则 150
综述：指导原则 152
概述 153
为什么指导原则至关重要 154
价值观与指导原则 155
从理论到行动 156
指导原则范本 158
流程 160
质量检查 161
你在制定指导原则中的角色 162
第11章 关键成功因素和障碍 163
综述：关键成功因素和障碍 165
概述 166
确定关键成功因素 166
确定障碍 169
详细要点 170
关键成功因素和障碍举例 171
流程 173
质量检查 174
你在确定关键成功因素和障碍中的角色 174
第12章 策略、优先级和交付成果 176
综述：策略 178
概述 179
策略动词 180
优先级排序 181
流程 183
质量检查 187
你在策略、优先级和交付成果中的角色 188
第4部分 执行和监控 189
第13章 行动计划 190
综述：行动计划 192
概述 192
行动计划范本 193
格式定义 195
交付成果 196
流程 197
质量检查 199
你在行动计划中的角色 200
第14章 协调、沟通、监控和问责 201
综述：协调、沟通、监控和问责 203
概述 204
协调 206
沟通 209
监控 210
问责 216
流程 218
质量检查 222
你在协调、沟通、监控和问责中的角色 222
专题 选择引导师 224
何时外请引导师 225
需要提出的关键问题 226
行业知识还是引导技巧：哪一个更重要 227
让引导师为与你共事做好准备 229
美国韬略公司核心引导团队 230
我们如何提供帮助 231
美国韬略公司简介 与世界共享引导的力量TM 232
引导培训，全球第一 233
会议引导，全球第一 233
500多名签约引导师 234
各类公开的网络软技能课 234
价值导向文化 234
联系我们 235
作者简介 236
参考文献 238
百年基业简介 240
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百年基业引导技术系列丛书推荐序
引导重塑组织
当下，引导愈来愈被不同类型的企业和组织认同，成为组织发展、业务管理、绩效改善的一种工作方式，其理念和方法也被众多的企业管理者和专业工作者所接受，他们通过内训或外部学习，或者通过实际的工作坊体验完成了对引导的认知和认同，认为引导的应用场景无处不在，甚至扩展到教育工作者和父母等群体，未来每人都应该成为引导师，都应该掌握引导的基本技能和关键能力。
所谓引导，英文为Facilitate，原意是让事情更加容易、更加简单。作为一个方法论，引导技术在国外管理界已经相当成熟，其主要用于推动一群人更有效地研讨、决策，形成高质量的结果。而以大中型企业、管理顾问公司为首的国内企业与组织也早已关注引导技术，并逐步将其引入、推广和应用，目前引导技术已经初步具备了一定的影响力。
引导技术的使用者主要包含两大类人群。一类人是专业的工作者，他们是组织内部的HR和组织发展部门，或者外部顾问、教练、行动学习催化师等。他们参加专业引导课程学习与认证，以丰富自身的储备，同时在工作场所不断实践，积累经验，为业务部门打好场子，提供支持。另一类人是企业或其他组织中的管理者，他们通过掌握一些引导工具，以便提升日常会议的效率。这两类人有一个共同的需求，就是期望有一套引导技术的系列书籍，一方面可以快速掌握一些好用易用的工具技巧，理解引导的价值；另一方面可以将其作为技术进阶的辅助材料，随时翻阅检索。正是这种需求，成为我们推出这套引导技术系列丛书的初衷。
作为国内领先的行动学习与引导技术的研究、实践和推广专业机构，百年基业在中国企业中大量应用行动学习时发现，引导技术不仅可极大地帮助行动学习法更好地实施与落地，而且早已在国际上形成了一个完整的技术体系，二者相辅相成、形影不离。
经过百年基业同人的精挑细选，并在电子工业出版社的鼎力相助下，我们终于为国内读者奉上了这套百年基业引导技术系列丛书。该丛书涵盖了从理论到实务、从方法到案例的诸方面内容，相信对于专业引导者和各类组织的管理者，都能提供全面的帮助。
本系列丛书共六册，包括《结构化研讨》《引导的秘诀》《虚拟引导的秘诀》《大师级引导》《共创式战略》《引导式培训》，它们分别从引导的流程、技巧、平台、策略、战略共创场景、培训赋能场景应用等方面来说明引导的价值。
《结构化研讨》由工作社区（Community at work）创办人、国际知名引导师山姆肯纳等人所著。本书介绍了结构化研讨决策的经典模型钻石模型，详细介绍了结构化研讨决策的三个阶段（发散期、动荡期、收敛期）的概念。在每个阶段都提供了丰富的工具，展示了多方面的案例，以呈现不同做法带来的不同结果。
《引导的秘诀》是美国引导界领袖人物之一迈克尔威尔金森先生的核心著作，他是美国韬略公司创始人兼CEO、国际引导学院董事、美国引导师资库创始人。本书被公认为引导技术的经典著作，系统地讲解了如何引导一个团队进行深入研讨的基本技术，包括引导工作的模式、框架和流程。本书内容丰富，深入浅出，操作性极强，实为引导者必备的宝典。
《虚拟引导的秘诀》同样由迈克尔威尔金森先生所著。虚拟引导是指通过使用视频、音频、会议软件等技术，对不集中在一起的参与者进行引导，这一操作方式对引导者提出了更高的挑战。本书系统介绍了虚拟引导的步骤，以及需要解决的一些重要挑战。例如，如何保持团队动能？如何保持人们的全程参与和投入？如何处理匿名者？此外，本书还介绍了一些常用的技术手段，提供了多个案例，使读者能够快速使用这一新的技术。
《大师级引导》是全球引导大师英格里德本斯女士继《引导：团队群策群力的实践指南》后的又一力作。英格里德本斯被引导业内人士称为引导界的女王。本书旨在帮助引导师获得实用的高级引导策略与技能，主要聚焦于五大方面：高级引导者应具备的胜任能力与个人价值观体系；帮助团队做复杂决策的核心手段与方法；团队冲突管理的九种干预工具；高级引导咨询策略；高级引导的十四个基本流程。本书势必会为中国引导从业者与应用者带来更高水平的专业发展指引，将引导技术的应用推向更加深入的阶段。
《共创式战略》是迈克尔威尔金森先生的又一力作。书中详细介绍了战略驱动模型，引导战略规划的关键组成部分与流程步骤，战略规划计划、执行质量的评估精要和相应的工具模板，以及标杆组织战略规划最佳实践。通过作者开发的战略驱动模型和相应的工具模板，专业催化师和高层管理者可以轻松地引导团队完成战略规划和执行。
《引导式培训》一书是百年基业董事合伙人韦国兵老师和施英佳老师多年践行引导式教学的经验总结，借助引导技术助力培训实现以学习者为中心的初心，从工作问题或业务挑战出发，引导大家群策群力，在培训赋能的过程中，实现智慧共创与聚焦，最终解决问题，达成共识。需要指出的是，这种培训模式绝不仅是简单的引导 培训。《引导式培训》一书更倡导的是，用引导的理念实现培训的价值转化，将引导技术灵活融入各类培训场景中，通过培训师与引导者身份的无缝切换，实现培训能量的自然流淌，让学员真正成为课堂的主角，帮助个人与组织解决问题，助推业务发展。
我们欣慰地看到，在多次修改之后，本系列丛书终于付梓。在此，我们要感谢电子工业出版社编辑的辛勤付出，感谢百年基业同人的大力支持与帮助，还要感谢对引导技术长期关注的同行、客户，正是这一大群精英人士对引导技术的钻研与痴迷，才使我们有了不断前行的动力。
由于时间、水平所限，本系列丛书的译校和写作难免有不足之处，真诚欢迎读者不吝指教，裨使本丛书能够常读常新，为引导技术在中国的发展贡献绵薄之力。
是为序。
唐长军 石基延
北京百年基业管理顾问有限责任公司
2020年9月21日于北京
译者序
在过去的几十年中，中国企业的战略管理经历了三个变化阶段。第一阶段是粗放式发展阶段。伴随着中国经济快速发展所带来的红利，企业发展更多依赖机会捕捉和大胆行动，往往靠着创始人对市场机会的敏锐洞察和果敢决策，企业就得以快速发展和壮大。在这个阶段，大部分企业往往没有进行有意识的战略管理，也没有形成系统的战略思维。
随着中国经济的日渐成熟，以及大量西方成熟企业进入中国市场，中国企业所面临的客户需求、市场竞争、监管要求等都在发生着巨大的变化，企业的经营挑战也与日俱增。此时，企业已经无法在原有的粗放式管理模式下继续获得发展红利和快速增长，越来越多的企业领导者开始关注战略管理，开始寻求优化企业战略管理系统，以使企业继续获得持续的成长与发展动力。这时中国企业的战略管理进入了第二阶段，即引入和学习成熟的战略管理理论与方法，开展战略咨询项目。
在这个阶段，中国企业热衷于向波士顿、罗兰贝格、埃森哲、IBM等国际知名战略咨询公司寻求帮助，通过引入战略咨询，开展市场分析、战略定位、战略规划、竞争策略制定等战略工作。中国经济环境还不完善，很多行业的竞争格局、客户需求、行业服务标准、企业经营精度要求跟西方成熟国家和成熟市场相比还有不少差距。中国企业所面临的市场环境和未来发展趋势，正是西方成熟企业曾经历过的。所以，通过引入咨询公司成熟的市场经验和发展模式，并结合中国市场情况制定相应的战略方案，的确帮助中国企业少走了很多弯路，是一种有效的战略管理方式。此时中国企业的战略管理逻辑是：战略分析战略规划战略执行。
当时间继续往前，整个社会进入VUCA时代时，在企业所面临的内外部环境越来越动态变化、越来越不可预测、越来越复杂、越来越模糊的情况下，基于预测和推论为基础的战略咨询方式越来越不奏效。传统的战略管理逻辑（战略分析战略规划战略执行）已经无法让企业在变化的环境中力挽狂澜、无往不胜，反而让很多企业因为灵活度的不足而失去机会，丢失战略关键期，甚至陷入战略被动状态。战略咨询方式遇到了以下三大挑战：
? 有效性低。变幻莫测的环境使原有的战略规划不奏效，战略规划往往还没完全落地，市场环境就已经发生变化。
? 束之高阁。自上而下的战略规划 战略执行逻辑，导致组织共识度和员工执行承诺度偏低，战略规划被制定后往往被束之高阁。
? 战略断层。战略往往是组织少数高层、少数精英参与的事情，中基层员工不理解、不清楚、不关注，当然就会被动执行。
面对这些挑战，中国企业的战略管理正式进入第三阶段战略共创阶段。
变幻莫测的环境要求企业具有更强大的战略管理能力、更灵活的战略调整能力、更敏捷的战略执行能力。在这个阶段，中国企业已经不再追求战略的精度和绝对的正确性，也无法容忍一个战略规划从环境分析到战略规划方案横跨一年甚至更长时间。我们对战略管理的要求产生了如下变化：
? 如何让战略不那么重，变得轻。
? 如何让战略制定不那么慢，变得快。
? 如何让战略离员工不那么远，变得近。
? 如何让战略制定过程不那么繁，变得简。
? 如何让战略制定从此不是精算导向，而是迭代导向。
? 如何让团队面对战略时，不是执行你的战略，而是开展我们的战略。
在这个阶段，战略管理逻辑变为：战略共识战略共创战略共行。中国企业领导者发现，战略共识比战略正确更加重要，因为在变化的市场环境中，没有绝对正确的战略，而好的战略恰恰是动态、迭代、团队共识的战略。他们也发现，战略共创比所谓的战略专家更重要，在充分的市场竞争环境中，没有任何一个专家会比组织管理者和一线骨干更熟悉公司的业务与环境，这时他们需要的是管理团队智慧的碰撞与策略的共创，而非外部专家的指点与建议。他们还发现，要应对市场变化，共同行动的重要性远远胜过战略方案的完整性，所以激发团队共同执行战略决策才是战略管理成败的关键环节。
战略共创的关键点在于，如何采用有效的方法和工具，带领企业的核心管理团队和部分骨干，一起完成战略共创的过程。在解决企业所面临的战略规划、战略路径或战略解码难题的同时，让更多管理者卷入战略管理过程，让他们共同构建一致和系统的战略管理理念与架构。
在为中国企业
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