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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
企业中高层管理及案例研究专家、浙江财经大学东方学院客座教授、《10天经理人》作者、《讲好故事，做好案例》作者、《号召力》译者、《人才管理的顿悟时刻》译者、喜马拉雅平台商业财经优质主播、美国领越领导力教练认证讲师、美国4D领导力认证讲师
拥有近20年企业高级管理和培训经验，历任国内外知名企业高管与高管教练职位。曾负责西安、武汉、杭州、成都、?沙等城市分公司的团队组建、运营，后独立创办企业，业务实战经验丰富。常年兼任某美资跨国企业集团中国区管理咨询顾问，曾在《现代经济信息》《东方企业文化》《培训》《企业文明》等管理类杂志发表多篇专业文章。作者是企业培训领域集深厚理论基础与丰富实践经验于一身的实战型专家。
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| 目錄：
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第一章 培育部属以提升组织绩效
领导者个人必须超越控制者角色，进入旁观境界。所以应当完善管理，让程序和规则去负责。在这一点上许多人不服气，他们不愿意改变还满嘴理由。他们很享受作精神领袖的感觉，享受与下属沟通中击败和指示下属的那种威风。长远看来，这个习惯会让他们永远无法自由（累死的命，组织水平无法提升）。
第一节培育员工是组织发展的根本 005
第二节成年人的成长多是在受到伤害后 017
第三节非人力资源经理的人力资源管理 024
第二章 招聘，识别出适配岗位的人选
有些人以专家、大师自居，他们垄断对某些问题的思考，表现得不可一世，其实是害怕别人提问，因为他们说不清楚。事实上，这些理论并不高深，属于实用科学，真正搞懂的人能做到把表面高深的理论还原为大白话，最起码的一点，他们不会过度使用术语。
第一节招聘理念：岗位标准决定选人标准 041
第二节确定人才选拔标准 043
第三节基于行为的招聘面谈方法 050
第三章 激励赋能，授权他人
领导者个人必须超越控制者角色，进入旁观境界，不能与下属竞争，也不能越俎代庖替下属思考，替下属作决策。领导者一方面致力于使下属成为独立的有自我成就激励的人；另一方面还应当成为组织的发动机，为组织输入深刻的激励。
第一节授权是激励的有效手段 063
第二节授权不授责 072
第三节授权四步骤 079
第四节授权后的跟进 085
第四章 绩效改进促动员工成长
对工具的依赖影响了我们对世界作出深刻的认知和正确的判断。绩效评估及相关工具的价值就是为我们服务，人们往往过多关注了工具的应用而忽略了其服务的对象。还有个重点是并非每个人都能评价他人的工作，资质很重要。决定评价结果是否公正客观的关键不在于是否掺杂了个人情感，而在于评价者的资质。如果评价者的资质不够，即使评价标准已被公众认可，依然会发生问题。
第一节认识绩效评估 093
第二节绩效面谈的方法与流程 110
第三节绩效评估需要随机应变 118
第五章 目标与计划的制订
成功率高的人往往会锁定一个大目标，然后以陆续出现的小目标来调整计划。他所有的行动是由目标来决定的。他目的清楚，但行动变化多端。
第一节管理者既要务实又要务虚 129
第二节真正的目标往往被忽略 137
第六章 有效管控的保障措施
对竞争对手而言，我们更有吸引力；对客户而言，来了就走不了。这就是经营的智慧，而对管理而言，就是把已做出决定的事情做到位。
第一节统一行动必先达成共识 161
第二节建立解决问题的机制 167
第七章 塑造学习型组织文化
明智的领导者是对业绩计划保持跟进；愚蠢者则总是想对下属的行为把关。理由就是他的确比下属更高明一些。 但是把关并没有像他想的那样能够提升下属决策的效率，相反通过直接插手形成了对下属独立决策权的剥夺，他剥夺了下属遐想、创意和产生激情的权利。
第一节克服职业倦怠感 181
第二节只有在战火中才能产生真正的战士 194
第八章 团队建设的两条主线
一把手的内心障碍有两个：一个是清楚地表达自己的意志；另一个就是让组织贯彻他的意志。前者涉及政治和权力问题，后者则是团队效能及其成员的忠实问题。于是， 一把手必须要有政治头脑，能全面深刻地理解现实，并发展自己的领导风格,进而把团队打造成一个高效的系统。
第一节为团队树起理想的旗帜 219
第二节提升团队综合效能 240
附录 思维导图 257
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