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| 內容簡介： |
本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营*有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。
本书对于怀抱着帮助组织成功使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着极强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。
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| 關於作者： |
黄渊明（笔名：远鸣，新海）
HR职业经理人，管理畅销书作家
现任某企业集团CHO（首席人才官），16年世界500强企业（华为）、大型上市企业集团人力资源管理实战经验，擅长HR战略规划与体系设计、招聘面试、绩效管理、HRBP管理、HR高管领导力等领域。
在多家人力资源杂志发表文章50余篇，著有《把招聘做到极致》、《让招聘冲出重围》、《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》《HRBP是这样炼成的之中级修炼》、《HRBP高级修炼：世界500强人力资源总监实践笔记》、《新任HR高管如何从0到1》等人力资源畅销书。
获2018年中国最佳人力资源经理人、2018年中国人力资源科技最具影响力人物、2019年广东省卓越人力资源职业经理人；获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放优秀学术成果一等奖、中国经济社会发展优秀成果一等奖；入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员。
获PDP招聘咨询师、PTT 国际职业培训师认证，曾担任985211重点高校MBA入学面试考官、深圳市招考公务员面试考官；有较丰富的HR咨询与培训经验，主讲课程：黄渊明（笔名：远鸣，新海）
HR职业经理人，管理畅销书作家
现任某企业集团CHO（首席人才官），16年世界500强企业（华为）、大型上市企业集团人力资源管理实战经验，擅长HR战略规划与体系设计、招聘面试、绩效管理、HRBP管理、HR高管领导力等领域。
在多家人力资源杂志发表文章50余篇，著有《把招聘做到极致》、《让招聘冲出重围》、《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》《HRBP是这样炼成的之中级修炼》、《HRBP高级修炼：世界500强人力资源总监实践笔记》、《新任HR高管如何从0到1》等人力资源畅销书。
获2018年中国最佳人力资源经理人、2018年中国人力资源科技最具影响力人物、2019年广东省卓越人力资源职业经理人；获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放优秀学术成果一等奖、中国经济社会发展优秀成果一等奖；入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员。
获PDP招聘咨询师、PTT 国际职业培训师认证，曾担任985211重点高校MBA入学面试考官、深圳市招考公务员面试考官；有较丰富的HR咨询与培训经验，主讲课程：
灰度招聘：经典招聘面试方法的创新实战应用；业务面试官培训；校园招聘策划、组织与实施培训；HRBP实战能力提升培训；新任HR高管辅导培训等。
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| 目錄：
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一、HR高管面临哪些高阶挑战 7
1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7
2. HR高管从1到N的挑战 7
3. HR高管要做好的七件事 8
二、第一件事：促进企业经营目标达成 10
4. 以帮助业务达成目标为出发点 10
5. 人投进去之后要冒泡 12
6. HR高管要成为综合业务专家 13
7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14
8. 做好企业经营落地的全过程管理 18
9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19
三、第二件事：为组织构建面对未来的能力 21
10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21
11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22
12. 设立组织管理、干部管理部门或模块 24
13. 组织调整的背后要考虑什么 25
14. 提高组织的有效效率 27
15. 促进资源的重组与流动 28
16. 建设与发展合伙制机制 29
17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30
18. 建设具有韧性的组织与团队 31
19. 从流量型组织走向生态型组织 33
四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36
20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36
21. 用规则去解释，而不要人去解释 37
22. 预防并清除组织内的血栓 39
23. 企业要有理性治理的精神 42
24. 对相关利益方的掌控力度 44
25. 帮助CEO发展战略定力 46
26. 帮助CEO做好组织治理 47
27. 你扎得最深的树根是什么 48
28. 建立企业管理优势的屋子理论 49
五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53
29. 管理者不能胜任的后果 53
30. 做好管理者及员工的价值管理 55
31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57
32. 领导是一切的中心与源头 58
33. 让业务主管学会专注 59
34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61
35. 对标行业数据，学习行业最佳 63
36. 领导对下属的付出，是性价比很高的事情 65
37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66
38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67
39. 管理者的价值体现 69
40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70
41. 管理者常见的能力缺失 72
42. 领导者应该形成什么样的道德 73
六、 第五件事：持续激活团队与个体 74
43. 你是要控制还是绽放 74
44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77
45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78
46. 善用新干部、老干部的优势 80
47. 有意义的失败，无意义的成功 81
48. 如何在新的地方重获辉煌 82
七、第六件事：持续抓好文化建设 83
49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83
50. 形成自己团队的独特的文化 85
51. 大开大合的管理并非正常的管理 87
52. 对组织规则与决策的敬畏 88
53. 关注你的目标，不要争对错 89
54. 做什么样的事和做什么样的人 91
55. 要让能解决问题的人急 93
56. 用结果的进展来提振团队信心 94
57. 管理者只是负责人，基于能力定发展 95
58. 要让组织的意志得以贯彻 96
59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99
60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100
八、 第七件事：修炼卓越的领导力 101
61. 做战略引领 解决问题型的领导 101
62. 开放、妥协、灰度是递进的步骤 102
63. 走好正确的下一步 104
64. 有温度的理性管理 105
65. 还原与回到现场的能力 107
66. 善用组织决策、集体决策的力量 109
67. 当管理者找到成功的感觉 111
68. 不断跨越角色临界点 113
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| 內容試閱：
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笔者经历过在一个企业的HR高管从0到1的过程之后，很快进入一个新的阶段从1到N的阶段。这个N能达到多少，是由组织的实际情况，以及HR高管自身的努力决定的。
在从1到N的过程中，笔者发现，能推动组织发展的最坚实、最持续的力量还是来源于理性的力量。
这种理性的力量，是企业逐年的、一点一滴沉淀下来的，是企业深厚的管理智慧与经验结晶；因为它是独特的、经过年复一年、人复一人的积累、沉淀出来的，因此它是不可复制的，并难以被其他企业超越的。
这种理性的力量具体是什么？其实就是制度、机制、流程、规则，以及标准化的工具、方法，还有IT系统等。它是脱离于人的，不依赖于人的。当一个组织成为一个不依赖于人的组织，它就获得了自己的生命。也就是说，它是可以掌握自己的方向和命运的。
这种理性的力量，是组织长久沉淀下来的合力的结果，非个体能够左右，它发展到一定程度，甚至连企业一把手也难以左右其发展与演变。这种理性的力量就是成功管理的力量，也是职业化、规范化管理的力量，它符合自然与社会发展的规律，是一种由历史牵引出未来的力量。正如华为任正非所说：成功的管理就是企业脱离了对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国。
HR高管从1到N的阶段，就是步入组织改变与发展的深水区，这时候HR高管面临着如何在深层次影响、改变一家企业的问题。这个阶段，企业CEO需要HR高管的支撑，不仅仅是HR服务那么简单，还希望HR高管能够帮助他进行企业发展战略的穿透、组织的重构、干部的换脑、文化的引领、价值观的传承，还有组织的治理、组织与个体的持续激活等。借用马斯洛关于个体的需求层次论，企业CEO也是有其需求层次论的，这个阶段HR高管要满足其高阶段的需求层次组织的自我价值实现需求。
这个阶段是最接近企业家初心的阶段，它深刻地考验HR高管的远见、智慧和决心，并要求他对业务有着深刻的穿透力，很强的驾驭力，以及掌控企业的复杂局势，帮助企业穿越雷区的能力。HR高管面临着理性与情感的伟大的挣扎，并懂得进行灰度决策。企业CEO从心底呼唤HR高管能够站出来，从组织的角度把企业内部的力量串联、整合起来，在促进企业经营管理方面发挥更大的作用。
HR高管要给组织施加的作用力，是一种综合的、隐性的、非显在的力量，但却是持久、深厚的，是作用于组织冰山之下的，是改造组织的基础设施底层逻辑的。它往往需要重建或优化组织的根基，因此难度和风险都特别大，需要HR高管有决心、耐心、判断力、规划力、整合力与推进力。HR高管的努力与行动，有时候不是马上能够显示作用的，而是需要时间来沉淀、证明的，HR高管的使命感、自律、自我驱动就显得特别重要。
无论怎么改造组织、构建机制、完善治理、强化文化、激活组织、激发个体等，最终考验HR工作成效的就是经营结果。经营结果是可以否定与评判企业CEO与HR高管一切管理行为的依据与标准。毫不夸张地说，失去了经营结果就失去了一切，失去了防线，失去了民心，失去了底气，甚至造成大溃败的局面。
所以，HR高管无论做什么管理动作，一定要死盯着经营提升与改善这个放矢之的，千方百计、想方设法地促进经营目标的达成，这是HR高管所有行为的唯一指向。如果开始不从经营出发去思考管理的问题（如组织的变革、机制的构建、关键人才的配置等），而是基于管理而做管理，会无端地消耗掉组织的资源，导致组织走弯路，甚至使企业错失发展的窗口期，最后一定遭遇重挫或失败。企业经营有其必然的逻辑，是不允许有半点侥幸、借口的，行就行，不行就不行，输入会影响输出。因此，HR高管工作的指向必须极其清晰，不容有闪失，要求HR高管有极高的判断力与规划力，时刻用经营的标准来衡量自己的工作方向，谨慎地衡量、计算自己的资源投入与使用。
HR高管一定要知道自己的客户是谁，以及客户关注什么、需要什么，帮助客户去实现目标与价值诉求。HR高管最大的客户就是老板，他可能是企业家、创始人、董事长、总裁、CEO等职位上的人，这个人是需要企业持续增长、盈利的。这个客户的价值实现了，HR高管的价值才能得到体现。
HR高管除了要上接天气、下接地气，还要底通根基，就是在底层上接通、连通组织的根基，并有权限、能力去加固、优化甚至重建这个根基。这个过程中，HR高管要小心谨慎，因为它有可能失之毫厘，差之千里，因为它影响着组织的命脉与发展方向。
以上是道的层面，具体术的层面，HR高管就是通过制度、流程、机制的力量，通过团队、整合资源的方法去帮助组织成功。他需要讲究战略性、策略性、规划性，多渠道、多层面地借力，善于利用组织的扳手等工具，使组织逐步转向正确的方向。
HR高管要坚定地走下去，通过理性的力量，推动组织不断前进，通过改变组织去改变世界。这是HR高管的另一个高度、另一重境界，也是最接近企业家的高度与境界。这就是HR高管的顶层视野。这个视野来源于HR高管的自我要求与定位，它基于HR高管对老板、对组织、对自身的假设，并把这种假设转化为现实，它是一种综合性的、高屋建瓴的视野，已经远远脱离于在人力资源领域偏安一隅的视角。
当笔者完成书稿的时候，为了犒劳自己这段时间的全身心投入与付出，走进了影院观看《哪吒之魔童降世》。笔者为哪吒的成长与蜕变感动，每个人的成长似乎都经历过与哪吒类似的经历，片中有一句话让笔者印象深刻，在此与读者共享，借以燃烧自己、点燃他人。
我命由我，不由天！是魔是仙，我是谁，只有我自己说了算！
是的，HR高管们，让我们自己定义自己、诠释自己、实现自己！
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