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| 編輯推薦： |
退得漂亮与狼狈之间， 究竟创业家该如何选择？
有些人把公司卖掉后，荷包满满，掌声不绝；有些人交棒离开，却从头到尾是一场恶梦。为什么创业的结局如此迥异。
《从到卓越》《基业长青》作者吉姆•柯林斯，《超级激励者》《团队领导*后吃饭》作者西蒙•斯涅克，《追求卓越》作者汤姆•彼得斯，知名企业家兼作家赛斯•高汀倾情推荐
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| 內容簡介： |
“没有哪两次退场经历是完全相同的。有些人圆满退场，对*后的结果深感满意；而另一些人却将退场过程视为噩梦。我希望用本书回答的问题是：为何会出现这两种截然不同的退场结局？那些圆满退场者与抱憾退场者的退场做法有哪些不同？”
当极具开拓精神的商业新闻记者兼《企业》杂志特约编辑保•伯林厄姆撰写出《小巨人》一书后，伯林厄姆又为我们带来了《大退场》，这本新著是为了解决商界的另一个更为普遍的问题——如何顺利圆满地退出自家企业的经营管理。或迟或早，所有企业家们都是要退出企业经营的，而所有企业也免不了会有被出售、被赠予他人，或被清算的那一天。无论你更青睐哪一种退场方式，都应该趁着自己还有时间和选择余地的时候就开始进行退场规划。这么做的优势在于，越早开始规划退场，你就越有机会建立起一家更、更强大、更能抵抗打击，同时市场价值也更高的企业。不幸的是，大多数企业家的退场规划都做得太晚，他们为自己的拖延症付出了高昂的代价。
伯林厄姆先后采访了来自各行各业的几十位企业家，并从他们的亲身经历中总结出了决定一位企业家是否能够幸福退场的八项要素。他在书中逐一展示了多位企业家的真知灼见、退场规划，以及警世故事。
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| 關於作者： |
保•伯林厄姆
商业类畅销图书《小巨人：不做大也能成功的经营新境界》的作者，同时也是英国《金融时报》与高盛投资公司合办的“ 商业图书大奖”（2006年度）的最终获奖者之一。作为《企业》杂志（Inc.）的一名特约编辑，伯林厄姆自20世纪80年代初就致力于对美国企业界的改革事迹进行报道，并一路近距离地目睹了各家有助于重塑世界的企业的诞生与发展。
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| 目錄：
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前 言
第一章 每段旅程都有终点
这是一段旅程
结束即是开始
退场的4个阶段
第二章 离开公司后，我是谁？
退场计划不周之祸
为何要问“为什么”？
投资者心态
使命还是工作？
警铃响起
保持镇静、继续向前的计划
第三章 成交还是不成交？
被迫出售之苦
比尔•尼曼失尼曼牧场记
你的企业可售性高吗？
卖方卖什么与买方买什么
可售性因素
向私人股本取经
私人股本如何运作？
创建负责制企业文化
第四章 一切都关乎时间与时机
长路漫漫
卖出公司
多长时间，多长？
提前退场
为何创业：为卖出赚钱还是为基业长青？
寻找持久性
第五章 继任者的选择
错误人选
关键问题
第二次机会与后备计划
让一切走上正轨
第六章 向谁请教？
问题，问题
救命！我需要帮助
谁能领导领导者？
一位并购顾问所需的教育
出售企业时常见的错误操作
好交易详解
第七章人事安排
其他人的生活
内心的宁静
分享财富
当员工成为部分所有者
出售之后
友人、傻人、家庭投资人
第八章收购目的
卖方请当心
谢谢，但不用了
当投资者们背叛了你
两位买家
第九章飞越彩虹
直至井水干涸
目标、同伴与有事可做
同公司不同命
几点共识
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| 內容試閱：
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每位企业家都有退出“江湖”的那一天——这是商界寥寥可数的几条金科玉律之一。假设你一手建立了一家目前已能够独立发展的公司，那么对于“在何时、以何种方式退出公司管理”这类问题，你的确拥有选择权。但对于“是否要退”这一问题，你却别无选择，因为这一天终将到来，毋庸置疑。
然而，这一简单的商业事实令许多私营公司的老板感到震惊。该现象表明，同其他商业阶段相比，退场作为商业旅程的最后一个阶段，很少会受到企业家们的关注。如果对企业营销、财务状况、客户服务、企业管理，或是企业文化进行在线搜索，你通常会找到海量的相关信息。但相较而言，有关“如何退出企业管理”的信息却屈指可数，而且大多数都是在讨论如何能在卖掉企业时拿到最多的钱。然而实际上，退场阶段涉及许多方面，而比起一家公司最终的卖价，这些方面才更能决定一位企业家是否实现了圆满退场，即本书所说的“大退场”。
……
在接下来3年左右的时间里，我与那些有着退场经历，或者正处于退场阶段，或者正准备退场的许多企业家们进行了交流。通过面谈或电话访谈，我对企业家们进行了100多次深度采访。结论很明显，没有两次退场经历是完全相同的；但同样明显的是，某些退场经历比另一些更圆满一点。也就是说，有些企业家在退场过程中是兴高采烈的，并且对最终结果十分满意；而另一些企业家却将退场过程视为噩梦，并对最终结果深感遗憾。我的问题是：为何会这样？那些经历了“优质退场”的企业家们，与经历了“劣质退场”的企业家们，在做法上有哪些不同之处？
我首先需要在自己的头脑中理顺，一场优质退场应具备哪些要素。我发现，对大多数企业家而言，以下4项是必需的：
1退出过程中，企业家觉得他们为自己的企业所投入的精力与所承担的风险，得到了公正的对待与适当的补偿。
2他们获得了一种成就感。回顾过去，他们认为由自己一手创建的企业为社会、为世界做出了一些有价值的贡献，并一直以事业为乐。
3他们很满意那些贡献于企业发展的人们所获得的待遇，如这些人受到了怎样的优待与回报，得到了哪些收益。
4他们发现了经营原有企业之外的新使命，设立了新的人生目标，并愿意为之付出全部的精力与热情。
对一些企业家而言，还存在着第五个要素，即在自己离任后，他们所创立的公司仍持续发展，甚至更胜以往。对于任何一位CEO而言，公司传承都是一项最难完成的任务。他们非常自豪于自己可以将其圆满完成。
归纳劣质退场的共性会更难一些，因为对一位企业家而言极为糟糕的一场体验，可能在另一位看来是无关紧要的。我认为，几乎所有企业家们公认的劣质退场应包括以下因素：他们觉得整个退场过程并不公平；他们并未获得应有的回报；他们所建立的一切都遭到摧毁；他们留在公司的员工受到了愚弄和欺骗；他们感到非常失落，不知道自己人生的下一步应何去何从。
那么，那些做到了优质退场的企业家们究竟做了哪些准备呢？他们的行为模式是什么？将这些企业家们视为一个群体，我找到了他们所具有的8点共性，而本书也会围绕这8点展开论述。
第一，自知之明。能够做到优质退场的企业家们，正如那些成功的大企业或是有格局的小企业的创立者们一样，完全清楚自己是谁、想要通过创立企业做什么，以及为什么要这样做。这份清醒的“自知”，我在自己的另一本书《小巨人》中也曾提及。
第二，他者视角。那些能够成功退场的企业家们都在很早就意识到，仅仅创办一家能正常运营的企业是不够的。事实上，大多数能正常运营的企业都不容易卖掉，而只有具有市场价值的企业才好卖。为了创造市场价值，这些企业家们学会了以潜在买家或投资者的眼光来审视自家企业。
第三，未雨绸缪。企业家们都给了自己很长一段时间（通常是以“年”而非“月”来计），来为他们的离任以及公司的未来发展做准备。这样，他们或其继任者就永远不会陷入因大环境不利而被迫卖掉公司的窘境。
第四，后继有人。这一特质并不适用于所有的企业家，但存在比例相当高。在那些对自家公司存有“凌云之志”的企业家们身上，这一点尤为明显。为了实现企业的传承，将它交付给可靠的继任者，这项工作是重中之重。
第五，前车之鉴。那些幸福感较高的企业家们一般都曾得到过正确的指导，这些指导不仅来自于那些精于企业买卖的专业人士，也来自于那些曾在退出公司时“吃一堑、长一智”的企业家同行们。
第六，责任在肩。这些企业家们都曾深思并最终接受了自己对雇员与投资者们所负有的种种责任。尽管每位企业家最终得出的结论不尽相同，但那些能实现优质退场的企业家们，都是对自身所承担的责任经过了严肃的思考，并对自己所做的决定感到满意。
第七，心理准备。这些企业家们都反复斟酌过，他们正在把自家企业卖给谁，以及这些买家的收购动机是什么。“老东家”明确知晓了“新主人”的计划，一般不会产生太大的心理落差。
第八，未来可期。能完成“潇洒转身”的企业家们对自己卖出企业后的生活已经有了一定的规划，因此能够很好地适应从“人上人”到“平凡人”的转变。
以上八点共性不仅能够很好地概括我曾采访的企业家们所经历的不同退场体验，也会使当前与未来的企业家们受益匪浅。也就是说，本书并非一本“退场指南”，而是力图通过讲述有过相关经历的企业家们的故事，详尽阐明真实的退场过程。这些企业家中，有许多人都做到了上文所定义的优质退场。但也有一些企业家的退场经历是属于警示型的，希望能起到“前车之鉴”的作用。我在大多数案例中都使用了相关人士与公司的真实名称。但在少数几个案例中，由于与信息提供者所做的法律承诺，或是考虑到不想无端伤害相关人士，我就使用了化名，并会在行文中进行说明。除了更改了部分真名，以及在两个案例中改换了可能会泄露相关人士真实身份的一些细节，其他内容都是真实的。
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