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| 編輯推薦： |
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权威认证 《魂の経営》中文版独家授权 绝密档案 富士胶片掌门人古森重隆首次公开讲述经营改革哲学 专用教材 受哈佛商学院青睐的经典案例 中国企业转型升级的模板教材，企业领袖素质培养的速成宝典 内部资料 富士胶片的思考法则、工作准则、企业文化.
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| 內容簡介： |
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这是被菲利普科特勒推崇的经管奇迹，是企业二次创业、转型重生的世界经典案例。本书由富士胶片官方独家授权，初次将富士起死回生的全景展现在中国读者面前。 作为日企中领导大企业成功转型的典范，富士胶片掌门人古森重隆先生将在书中将自己70多年的经营哲学与处世之道毫无保留的呈现给读者，为读者解答如何在行业发生巨变之前预知危机的出现？如何先于市场创造刚需产品？如何在核心业务衰落的情况下力挽狂澜？企业领军人应该具备什么能力？如何在刀光剑影的商海中礼貌地获胜？人才真的可遇不可求吗？如何在经济全球化时代中让自己的企业、自己的国家走得更远？等种种疑问。
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| 關於作者： |
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作者在书中提及的所有经营方法，包括把技术积累当做未来发展的种子，收购发展成熟、增值效应良好的公司等，都具有特殊意义，对正面临危机的其他企业而言无疑大有裨益同时，作者行文简洁明了，掷地有声。 《日本经济新闻》 富士胶片CEO古森重隆的这本杰作充满智慧。任何面临市场环境重大变动的公司都必须学习：当富士胶片的长期竞争对手柯达以破产收场时，富士胶片是如何险中求生。 菲利普科特勒，美国西北大学凯洛格管理学院终身教授，现代营销学之父 读古森先生的书，感觉是一位可敬（还真有些可畏）的长者在毫无保留甚至有些严厉（恨铁不成钢）地把自己的经营智慧和盘托出，拳拳之心，浸透书背。他有勇气，有魄力，有眼光，更有爱如果我不强硬，我就没法活。但是如果我不文雅，我就不配活。读到此处，不由掩卷，回想见到古森先生的样子，那有着狮子般的自信与抱负的样貌中，飘扬着勇士的魂魄。不知何故，与他会面，读他的话，都让我在脑海中响起那首粤语老歌《真的汉子》，铿锵激越，挥之不去。 杨斌教授，清华大学副校长兼教务长
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作者序 001 推荐序 001 前言 001 ● 如果汽车滞销的话，汽车公司将如何应付？ ● 如果钢材滞销的话，钢铁厂将如何应付？ ● 这就是我们面临的危机 我们面对的是丧失核心业务的危机。 第一章 核心业务衰落 富士胶片面临的困境001 ● 富士胶片面临的核心业务衰落的冲击究竟有多严重？ ● 危机是什么时候、以什么方式出现的？ ● 为了使广大读者能正确理解上述问题，首先有必要阐述 富士胶片的核心业务的具体内容。 ● 本章将描述本公司的核心业务和公司的发展史，以及当时遭遇的核心业务危机困境。 注重技术开发是富士胶片的特色 003 业界巨头，柯达 004 摸索多元化经营模式 006 拓展国际市场并参与国际竞争 009 数码化时代悄然来临 011 运用三大经营战略应对数码化时代的挑战 013 正视现实的勇气 018 危机来临 019 专栏1 照片冲洗店的福音 数码冲印设备 021 第二章 第二次创业 富士胶片的挑战和改革全貌025 ● 世界对于相机胶卷的需求在2000年达到顶峰，其后便急剧萎缩。 ● 正是在那一年，我就任富士胶片的全球总裁。 ● ?我当时暗自思索：危机终于要来了我们必须开创新业务领域。 ● 于是，我在2003年就任CEO之后，就当机立断着手开始进行公司改革，历经十年图治，创建了新生的富士胶片，这是公司的二次创业时期。 ● 本章将回顾这次改革的全貌。 从欧洲归来 027 不能仅是苟延残喘，而要做强做优，继续打造一流企业 030 整编全球工厂和整合专业洗印公司 033 裁员，要慎重处理但要果断实行 034 富士胶片守护影像文化 036 为液晶电视机的普及贡献力量的FujiTAC 037 对比技术力量和市场需求，摸索开发新兴主体经营项目 042 决策的标准不是暂时领先而是不断取胜 045 医疗保健是21世纪的重要产业 048 富士胶片进军化妆品行业的理由 050 积极参与制药领域 052 巧用并购，借船出海，高起点打造新业务 055 打造横跨业务领域的先进研究所，深化技术开发 058 每年拨出2000亿日元专款，确保研发经费 061 构建强化关联经营的控股公司体制 063 更名为富士胶片 064 业绩创历史最高纪录但遭遇全球金融风暴 065 在集团所有部门实施第二次裁员 067 一难过后又一难，日元坚挺导致经济环境进一步恶化 069 富士胶片重新走上顺利发展的康庄大道 071 根干已经粗壮，枝叶还需繁茂 074 力争打造引领潮流的企业 075 柯达和富士胶片的分水岭 077 专栏2 震灾之后重新认识到影像文化的价值 080 第三章 遇到紧急关头，企业管理层的决策活动 研判构思传达实行083 ● 在第一章和第二章，我为大家介绍了富士胶片遭遇到的核心业务的危机和克服危机的经营改革。 ● 从本章开始，我想阐述我的观点，关于运作一个企业，管理一个国家，什么是必要的。 ● 我想在本章说明企业管理层应该采取的行动。 ● 现在，日本不仅在政治和经济上，在所有领域里都面临着一个问题，那就是缺乏出色的领军人才，缺乏领导能力。 ● 领军人才应该是什么样的人物？应该做什么？应该具备什么能力？ ● 本章将重点阐述我个人对于领军人才的观点。 学校里的班长无法胜任临危受命的决策者角色 085 当遇到紧急关头时，经营决策者的行动四原则 087 根据有限的信息清晰把握现状 089 分析发展动向，准确预测未来 091 只要理解了普遍规律，即使是外行也能判断准确 093 决策失误的三大原因 094 明确重点，构思实施计划 096 激发活力并提高速度 098 企业经营者应该具备的爆发力智慧 100 当你犹豫不决难以决断的时候，就全力做好既定的工作 101 排解疲劳，保持充沛体力也是经营决策者的职责 103 决策者的意志只有传达到基层，才能调动员工的积极性 104 率领员工实现目标很重要，但还有更重要的事情 106 专栏3 企业员工上阵是竹刀演练，只有一把手才是 真刀血拼 108 第四章 一切都是绝对不可以失败的战斗 社会的规则以及制胜的实力111 ● 绝不服输。 ● 不论是在工作上还是在人生中，我总是抱着这个信念努力奋斗。 ● 这句话在某种意义上可以说是日本人共同的信念。 ● 对我个人来说，富士胶片的改革也是如此，工作和人生都是在战斗。 ● 因为是战斗，所以不能输给对手。 ● 为此，平时要历练什么能力？如何进行战斗？ ● 本章将阐述我的观点。 一切都是非胜即负的战斗 113 在战败中体会到失败者的悲惨 115 为了在竞争中立于不败之地，要培养基础体力 117 我所思考的五体生意经 119 如果缺乏仁慈和正义，打赢和强势都没有意义 123 要赢在世界就要懂得国际上的行为方式和礼仪 124 不单单是要赢，还要赢得聪明，赢得正当，强势通赢天下 127 专栏4 为了培养基本能力而阅读的书籍 130 第五章 心系工作，情牵企业，提升自我 绩效考核达标，不断提高业绩的工作方式 135 ● 相同部门，相同年龄，相同工作，有的人能不断提高业绩，出类拔萃而跃升为领军人才，而有的人则不然。 ● 差距究竟来自何处？也许能力和知识上有差距，但是主要的差别在于，面对工作的热情不同，对于企业的态度不同。 ● 这一点不分行业和工种，不分国界，评价是相同的。 ● 通过工作不断提升自我的人究竟是什么样的人？ ● 业绩卓著的人究竟如何工作？ ● 本章将回顾我以往的人生经历所得出的一些感受。 企业不是培养员工的学校 137 凡事都要学习，进入螺旋式上升的正循环 139 带着主人翁精神去工作 141 凡事都要诚实面对，努力工作 143 在你要求别人之前，自己做了什么？ 145 要想前进，就必须改变现状 147 当了领导之后不进步的人 148 专栏5 See-Think-Plan-Do是比 PDCA（Plan-Do-Check-Action） 更加实用的循环管理法则150 第六章 全球化时代日本的前途 国家和企业的优势以及可能性 153 ● 自全球金融风暴发生后，日本整体经济一直陷于困境。安倍经济学实施以后，日本经济状况的走势才有所改观。 ● 日本媒体长期充斥着唱衰日本的极度悲观的论调。 ● 可是，日本真的已经是夕阳西下的状态了吗？其实不然。 ● 当然，局势并不是一帆风顺，问题仍然存在，但是，日本仍然拥有技术、人才以及经济增长潜力。 ● 首先如果不能认清当今的经济现状，就会误导前进的方向。 ● 这一点，我已经在前面几章中多次谈及。 ● 在本书的最后一章，我将阐述日本的现状以及今后的前进方向。 日本的制造业仍然具有优势 155 日本经济失速的原因在于日元升值 157 TPP和农业问题应该分开考虑 160 日本面临的课题企业的销售管理费用高昂 162 日本面临的课题业务水平下降 165 日本面临的课题不明确追究责任的体制 166 至今仍在世界上自豪的日本企业的技术实力 167 要教育孩子们竞争的重要性 169 将消极、内向、压抑转变为积极、外向、向上 172 结 语 鼓起勇气，挑战未来 175
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作者序 富士胶片控股株式会社（公司曾用名：富士写真胶片株式会社，以下简称富士胶片）创建于1934年，当时肩负的使命是电影胶卷和照相胶卷的国产化。2000年，当国际市场对于彩色胶卷的需求达到顶峰之际，胶卷相关业务占富士胶片总营业额的60%，利润则占三分之二。进入21世纪，数码化大潮的到来导致彩色胶卷的需求锐减，公司的主要利润来源之一的彩色胶卷市场陷入崩溃状况，公司面临生死存亡的危机。面对前所未有的危机，我们当机立断，大刀阔斧地推行彻底的结构改革，终于闯过难关，从以生产感光材料为主的企业成功转型为多元化经营，在医疗生命科学、高性能材料、图像处理、光学元器件、文件处理、数码影像领域形成6大板块，成为可持续增长的新型企业。这种成果是通过超前的经营决策、高超的技术实力和雄厚的财务实力、不断进取的企业文化以及每一位员工的辛勤努力才得以实现的。现在，本公司已经跨越了产业结构转换的阶段，为了实现在新时期的战略性飞跃，大踏步地转入了新的局面。 为什么富士胶片能够适应环境的巨变而顺利生存下来呢？国内外的许多媒体都曾经向我提出过上述疑问。这使我感到，富士胶片的改革历程有值得与世人分享的价值，因此执笔写了这本书。 21世纪是一个激荡巨变的时代。物联网和大数据将给世界制造业的产业结构带来翻天覆地的变革。同时，再生医疗和信息通信技术的进步催生了技术的飞跃发展，这些新技术不是以往技术的延伸，它为以往无法解决的难题提供了全新的解决方法。 适应环境的巨变不仅是富士胶片一家企业所面临的问题，而是众多企业面临的共同课题。要成为在21世纪持续发展的企业，就必须成为具备不断开发新产品和创造新价值的研发能力和企业文化的公司，也就是说必须成为不断求变，持续发展的企业，而且，今后不仅要能够适应变化，而且要能预测变化，领先于变化，并且能推出全新的产品和机制，以此影响世界，从而引领变化。 如果能不断为社会提供新价值，那么就会成为社会所需要的企业。 本书所讲述的内容是富士胶片面临核心业务衰落之际，我作为公司经营决策人如何思考，如何决断，如何实施改革，从而带领公司渡过难关，不断挑战的历程，同时也谈了一些对于企业领袖素质培养的见解。2013年秋，本书在日本出版，2015年又发行了英文版。本书问世之后，受到了普通读者、企业家、学者以及工商管理学院教授们的关注，在社会上产生了巨大的反响。我衷心希望中国的读者也能分享我们的经验。 富士胶片从20世纪60年代就开始在中国开展业务，90年代又开设了生产基地，正式开始生产。至今，富士胶片在中国有包括11家工厂在内的30家子公司，员工超过1.6万人，为中国经济发展做出了力所能及的贡献。中国国内的营业额占公司总营业额的11%，对我们来说，中国是至关重要的市场。今后，我们将继续与中国保持重要商业伙伴的关系，强化产品研发和生产体制，积极推出适合中国和世界各国顾客需求的优质产品，扩大市场销售。 2016年3月，中华人民共和国全国人民代表大会上通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》中提出，到2020年以前，中国将实施更有利的措施以鼓励研发、创新和创业精神，使其成为经济发展的新动力。对于我们外资企业来说，创新同样是取得成功的必由之路。 中国拥有13亿人口，经济发展迅猛，同时作为巨大的消费市场，受到世界各国的关注。而且，中国作为制造业的生产基地也发挥着重要的作用。随着老龄化进程的发展对于健康的影响、大气污染等今后包括中国在内全球都将会面临的环境问题，国际社会应该认真思考，携手共同解决这个课题。 目前，富士胶片将继续秉承 Value from Innovation（价值源于创新）这一集团口号，力求将扩大企业规模和解决全球性社会课题相结合作为企业经营的核心理念，尤其要通过创新为社会提供全新价值的产品和服务，谋求企业的不断发展。 我们将通过本公司的技术，为中国的广大顾客提供新的价值，为中国的经济发展和产业的进步以及国民生活水平的提高做出贡献。 富士胶片控股株式会社 董事会会长CEO 古森 重隆
2000年，我就任富士胶片全球总裁时，公司的拳头产品彩色胶卷等感光材料的销售额达到了巅峰。而且，2001年销售额首次超越了自公司创立以来一直追赶的行业巨人伊士曼柯达公司（以下简称柯达）。20世纪60年代初，我刚进入富士胶片时，柯达的销售额遥遥领先，富士胶片与之相比相差十几倍。我们历经四十载终于赶上了当年的巨无霸，在日本国内的市场份额达到70%，一举压倒了这个业界巨头。 可是， 在茫茫商海之中， 身处巅峰之时就是危机悄然袭来之际。在此之前，数码相机以疾风迅雷之势开始占领相机市场。数码技术的普及意味着胶卷将退出历史舞台。 事实上，彩色胶卷的市场规模在2000年达到顶峰之后就开始萎缩，然后每年以20%～30%的幅度锐减。而且，10年后，世界市场的总需求已降至2000年的110以下。 当时，彩色胶卷等感光材料的销售额占富士胶片总销售额的6 0%，利润则占2 3。这个核心市场的绝大部分一瞬间全部消失了。这个冲击给公司带来的打击超乎想象！曾经创下巨额利润的感光材料业务在短短的四五年内竟然陷入亏损。 在这个自公司创立以来的空前巨大危机骤临之时，我受命出任公司总裁。要化解危机局面，挽救富士胶片，我该如何打破僵局？如果失败，公司将面临困境，自己的职业生涯也将面临失败，职业生涯最后阶段的失败意味着人生的失败。 就这样，绝对不能失败的挑战 倾注我全部心血的灵魂经营开始了。 将目光转到2 0 0 7年，富士胶片销售额曾经高达约2 7 0 0亿日元以上的胶卷项目降至7 5 0亿日元，仅为当初的1 4多一点。包括彩色相纸在内的整个照片业务也从原有的约6800亿日元锐减至约3800亿日元。 可是，同年富士胶片的销售额高达2 . 8 5万亿日元，净利润为2073亿日元，创历史最高纪录。各种数据表明，公司已经渡过丧失核心业务这一危机，开始走上新的发展阶段。在此期间内，大刀阔斧的改革终于结出了硕果。 那么，所谓改革究竟是什么呢？以下我将逐次分别阐述。 首先是胶卷项目的结构改革。照片是人类社会不可缺少的宝贵文化，市场规模即使缩小也不能停止胶卷的生产，我们肩负着保护影像文化的使命。 但是，胶卷的需求一旦减少，遍布全球的胶卷生产项目的大规模厂房设备、销售公司等庞大的固定资产投资将会出现大量损失，这会严重影响企业的经营。而且，如果企业不堪重负而倒闭的话，必将导致七万名员工失业并直接影响他们的家庭生活。如果仅仅进行小打小闹式的应付，只会是隔靴搔痒，无法使公司摆脱困境。因此必须横下心，大刀阔斧地推进彻底的结构改革。于是，我下决心对公司胶卷业务大胆地实施包括裁员在内的结构改革。 如果胶卷项目的经营结构改革推迟一两年，遭遇2008年发生的全球金融风暴，那么公司肯定无法摆脱双重困境，甚至会遭受灭顶之灾。 其次，在推行胶卷业务的结构改革的同时，对今后具有潜在可能性的新兴领域进行大胆投资。通过开拓新兴领域的业务，弥补了核心产品滞销带来的损失。 就任富士胶片全球总裁之后，我在各种场合始终强调这是第二次创业。历经十年图治，可以说我已经成功地将遭遇疾风暴雨的富士胶片指引到正确的航线上，今后可以畅游在碧海蓝天之中。经过一连串的改革，公司已经彻底脱胎换骨。 2012年，富士胶片常年的竞争对手 柯达，依据美国联邦破产法第十一章提交了破产保护申请。相比之下，富士胶片没有被时代大潮吞没，现在仍然在不断进化。 在当时的危急关头，你为什么能够大刀阔斧地推行彻底的结构改革？ 作为决策者，你是如何决策，如何执行的呢？ 世界各国的主要媒体以及许多业界人士都曾经向我提出了上述疑问。为了回答上述提问，我在有关人士的提议下整理并撰写了本书。 现在，日本的众多企业笼罩在日暮途穷的阴影之中。当今正处于时代的转折点，无论什么行业，都能听到有人抱怨常年支撑企业的基石已经开始动摇。 我撰写本书的目的是介绍我们面临的危机以及克服危机的过程，希望能同广大读者朋友分享我们的经验。 富士胶片面临了什么困境？ 富士胶片采取了什么对策？ 今后的企业决策者以及未来的领军人物应该具备怎样的素质？ 我将在本书的各章中阐述我们经历的经营改革，以及我个人的想法。
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