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『簡體書』创新制胜

書城自編碼： 2278064
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： 刘亚林,吴冬梅,周德生
國際書號(ISBN)： 9787111461135
出版社： 机械工业出版社
出版日期： 2014-04-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 170/183000
書度/開本： 大16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 109.2

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編輯推薦：
创新管理与管理创新在含义上是不同的。管理创新一般是指对管理活动本身进行的创新，创新管理则是对企业所有创新活动进行的管理，其目的是为了更好的创新，从而能够顺利地实现创新目标。企业的创新活动涉及产品、技术、市场、战略等诸多方面，但如果缺乏有效的管理，创新就可能成为水中月、镜中花。
创新需要具备开放思维、冒险精神和危机意识。创新管理技能是指对创新活动进行管理所具备的技能，包括如何管理好创新人才、如何选择正确的创新思想、如何构建创新环境和培养创新文化等。由于创新活动本身的独特性，使得创新管理技能又与其它的管理技能不尽相同，更重要的是，对创新活动进行管理的管理者自身也应该成为一名创新者。
內容簡介：
创新是企业永续发展的动力，创新的意识已经深入人心。可以说如果没有创新，企业就不可能在激烈的市场竞争中有立足之地。作为企业的管理者，如果忽视创新，忽视对创新的管理，那就有可能在面对一个又一个创新的思想、方法和产品的时候，不可避免地丧失一个又一个发展、腾飞的机遇。机不可失，时不再来。编写本书的目的是为了使广大的企业家、创业者们对创新管理有一个比较清晰和全面的了解，在实践中能有启发之处。
關於作者：
刘亚林，人力资源管理博士，高级经济师，北京行为科学学会理事。
对组织行为学和心理学有比较深入的研究，熟悉企业人力资源管理，在人力资源的规划、开发、培养、使用、激励等方面有丰富的经验。发表多篇学术论文，主持和参与多项省部级重点课题。对员工援助计划（EAP）有深入的研究，其博士论文《EAP（员工援助计划）的成本、效用：理论研究与实证分析》开创了国内该领域研究的先河，具有较强的学术价值和实践意义，得到了国内权威专家的肯定。
目錄：
前言
第1章 创新概述
1.1 创新的基本内容
1.1.1创新的定义
1.1.2影响创新的因素
1.1.3创新的动机
1.1.4创新的流程
1.1.5竞争和创新
1.1.6 创新与创造、发明之间的区别
1.2 创新的类别和模式
1.2.1 创新的类别
1.2.2 创新的模式
1.3 案例
1.3.1 史蒂夫·乔布斯的创新八原则
1.3.2 资生堂的成功
1.3.3 6个创新失败的案例
第2章 创新管理
　2.1 创新管理的模式
2.1.1 创新管理的定义
2.1.2 团队角度的观点
2.1.3 全面管理的观点
　2.2　创新管理的内容
2.2.1 管理者的职责
2.2.2　创新管理的重点
　2.3　创新的评估
第3章　创新人才和创新团队管理
第4章　创新要素
第5章　创新绩效
第6章　创新文化
第7章　创新的扩散与创新商业化
第8章　服务业和中小企业的创新管理
附录　英国的科技创新管理
参考文献
內容試閱：
4几种比较典型的创新模式
在实际中，创新模式并不是单一的，它可能是一种或多种模式的组合，作为管理者，应该清楚不同的创新模式需要不同的战略和实践。下面介绍几种比较典型的创新模式。
（1）开放式创新（Open Innovation）开放式创新的概念起始于2003年，从目前来看，当前最主要的模式就是开放式创新。开放式创新的关键之处就在于企业向一切自由流动的思想敞开大门，允许技术的资本化，寻求外部公司的互补性资产、专门技术等，以快速获取新的、不同的技术，提升所有市场参与者的竞争力。
之所以有很多企业选择开放式创新模式，主要由以下四个相互联系的因素所决定：①熟练的劳动力逐渐增长的流动性和可获得性；②风险资本市场的发展给企业家提供了必需的资本来参与竞争；③对于过去搁置的发明又有了新的选择；④外部供应商的能力越来越强，同时由于创新成本越来越高，风险越来越大，客户对产品周期的需求也越来越短，这种变化给企业带来了巨大的挑战，在这种情形下，靠某一单个企业或企业的单一部门开展创新，显然力不从心，特别是利用自己单独拥有的资源来开展世界范围的创新几乎不太可能。为了从创新中获得最大的利润，企业不得不超越边界把触角伸向外部。
传统的观点认为，创新来源于某一个人充满新思想的智慧大脑，现在已经证明这是不正确的，创新是一个系统工程，也是一个系统的结果。开放式创新最基本的原则是将不同的思想价值最大化，包括公司内部的和公司外部的。合作是开放式创新的核心和基础，合作就是企业与其他组织在共同的创新项目中积极参与，2002—2004年，10%的欧洲公司都有一个创新合作伙伴。
开放式创新主要关注交互式过程，在这个过程当中，知识和技术能够比较容易地超越企业边界流动，它的优势表现在：①减少企业研发的固定成本，建立获得研发经费的新渠道；②来自于研发、技术和产品的风险能够被合作伙伴或竞争对手分担；③在跨越组织和技术边界寻求新技术的时候，创新绩效得到了提升；④竞争者合作对于增强渐进式创新和提高创新产品的销售是有帮助的。
当然，企业在选择开放式创新战略时，也存在着一些障碍和顾虑：①由于不确定性，使得技术风险对于买方和卖方来说都是未知的；②企业会认为一个过度开放的商业模式可能会削弱企业的竞争地位，而且通过销售和转移有关的知识会增强竞争者的地位。
开放式创新可以分为由外而内和由内而外两种模式。由外而内的开放式创新主要是寻找和吸纳企业外部的思想和技术，强调外部资源的重要性；由内而外的开放式创新主要是用不同方式来处理如何使创新商业化和进入市场，强调创新思想进入市场的快速性。
很多企业都认识到开放式创新的重要性。宝洁公司长期对它的研发活动高度保护和严格保密，但在1999年开放了它的实验室，因为它已经认识到虽然公司拥有8600名掌握现代的、先进知识的科学家，但这个数字与全球其他地方相比，只是很小的一部分，为什么不利用他们的潜力呢？还有IBM公司，IBM公司的alphaWorks是专门为IBM研发人员、IBM的生产群组和公司外部软件开发者之间提供新技术和新思想交流的一个网站，每天都吸引了成百上千名特定的访问者。IBM研发人员把alpha代码放在该网站上，访问者可以下载，同时与其他的开发者合作修复错误、交流技巧、开发新的应用等，然后将有关信息通过电子邮件、电子公告栏和在线调查表等形式反馈给IBM公司。
（2）激进式创新（Radical Innovation）和渐进式创新（Incremental Innovation）根据创新所带来的变化程度，创新可以分为激进式创新和渐进式创新。激进式创新也称突破性创新，是根本性的变化，代表着技术上的革命性变革，对市场和企业有重大的影响。渐进式创新建立在企业现有的基础上，只是微小的改进或简单的调整，一般不需要大的投入。相比于渐进式创新，激进式创新更有价值，特别是对于那些在市场中经过竞争成为领导者的公司来说，激进式创新在增强企业竞争力方面扮演着非常重要的角色，但激进式创新比渐进式创新风险更大，而且更复杂。两者在创新新颖性程度方面也是不同的。
过去的很多研究表明，大多数大企业并不是激进的创新者，他们最擅长的可能是对现有的产品和技术的改良，而不是将突破性的思想商业化。1998年，美国有25000种新的消费性包装商品上市，其中大部分商品由大企业提供，但超过93%的商品被认为是没有多大的创新。
大企业之所以对激进式创新非常慎重，主要可能有以下几个方面的因素：
1）市场。大企业一般都占有市场的较大份额，一旦创新失败，就可能失去全部或部分市场，而占有的市场份额越大，失去的市场可能就越多。
2）资金。激进式创新一般都具有根本性，需要投入大量的资金，有时还需要贷款，一旦创新失败，投入的资金血本无归，甚至债台高筑。
3）潜在的风险。大企业的领导者无法了解激进式创新所带来的变革和好处，而且也很难快速地组织足够的资源。
4）组织机构和文化。企业越大，层级越多，也就容易滋生官僚主义和腐败。激进式创新需要对产品生产、销售渠道和客户关系等进行根本性变革，这会威胁现有的企业架构和内部已有的文化，颠覆过去的传统，只要对现状满意，没有多少人愿意主动接受和容忍这种创新。
5）人才。对于一般的大企业来说，不会把吸引和留住激进式的创新人才作为人才战略的主要目标，相反，人才的社会技能比拥有激进式的竞争能力可能更加符合大企业的要求，如团队合作能力等。
大多数小企业可能是激进式创新的源泉，这是由于小企业的本质特性所决定的。相对于大企业，小企业更加灵活、较少的官僚主义，而且对不可预知的创新商业化有更多的反应。有研究表明，小公司每名员工创新的数量是大公司的24倍。哈佛大学和波士顿大学曾经对美国20个产业进行了研究，从1965年到1992年，由风险资本所支持的小公司所产生的专利数量是传统大公司同样研发经费所产生专利数量的6倍。
但企业规模的大小并不是衡量企业是否采用激进式创新和渐进式创新的根本标准，大企业采用激进式创新比较谨慎，但这并不意味着小企业就一定和必须采用激进式方式，还是要根据企业的实际情况和创新战略来决定。
还有一些企业根据战略需要，同时采用激进式创新和渐进式创新。比如世界上最大的石油公司之一的壳牌公司，涉及石油的上、下游业务，包括新的石油和天然气的勘探开发、精炼石油等。该公司在传统的油气行业采取渐进式创新方式，而同时在新的能源市场更加注重激进式创新，之所以采用双重的方法，主要是公司根据创新的需要而确定的。渐进式创新增强了公司现有价值链的竞争地位，与合作伙伴共同实施激进式创新是为了产生可能的新的价值链。

 

 

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