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| 編輯推薦： |
为什么绩效很难 因为我们已经偏离了本质
构建“战略一绩效一激励”闭环体系 实现组织与人才的双向赋能
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| 內容簡介： |
在人力资源管理领域，绩效、考核、激励是三个内涵不同的概念。作者通过多年实务观察发现，不少人力资源管理人员或组织管理者对这些概念的区分仍不够清晰。这种认知模糊往往导致他们对绩效考核产生不恰当的期待。來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
有鉴于此，本书选择从绩效、考核、激励及相关概念的基础阐释入手，旨在帮助读者厘清核心定义、建立系统化认知框架。书中既梳理了概念边界，也结合实际工作中常见的绩效问题及解决路径展开论述。期望读者在阅读后，能够明确识别哪些问题可通过绩效手段介入解决，哪些需借助其他管理工具推进，从而减少不必要的失误和资源消耗。
清晰的概念认知是科学管理的前提。本书力求以简明的逻辑脉络和务实的案例分析，为读者搭建理解绩效、考核与激励的认知坐标系，助力管理者在实践中更理性、精准地运用相关工具。
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| 關於作者： |
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夏国玮，南京任道睿智企业管理咨询有限公司执行合伙人。从业近二十年间，曾任职数家大型上市连锁企业人力资源管理核心岗位。国内人力资源管理与组织发展领域资深实战专家，深耕战略管理、组织效能优化及人力资源管理体系构建领域。
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| 目錄：
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第一章 绩效的基础概念及误区
第一节 搞不清的概念
第二节 绩效管理常见误区
第二章 理解绩效管理的本质
第一节 绩效的本质
第二节 绩效管理
第三节 绩效指标
第四节 绩效数
第五节 绩效改进
第六节 绩效制度的内容
第七节 绩效形式化的原因
第三章 业务部门与职能部门的绩效指标设定
第一节 岗位价值梳理
第二节 业务部门的绩效指标
第三节 非业务部门（职能部门）的绩效指标
第四章 绩效考核的工具与结果应用
第一节 绩效推行
第二节 绩效运营
第三节 寻求外部帮助
第五章 绩效管理的推行策略与运营要点
第一节 考核的目的
第二节 考核的意义
第三节 考核的量化
第六章 考核的目的、意义与量化
第一节 考核的目的
第二节 考核的意义
第三节 考核的量化
第七章 考核制度的设计与风险点
第一节 考核制度的四个关键要素
第二节 制定考核制度的注意点
第三节 考核制度的“三要三不要”
第八章 考核结果的优化与考核体系的推广
第一节 考核结果改进
第二节 考核数据偏差的解决方法
第三节 考核推广
第四节 强化入职教育培训
第五节 考核实施过程中的风险应对
第九章 激励的目的、效果及多元化激励方式
第一节 激励的目的及效果
第二节 员工激励机制
第十章 激励与福利的区分及激励设置的要点
第一节 福利与激励
第二节 激励的设置
第十一章 非物质激励的重要性与实施策略
第一节 非物质激励的重要性
第二节 非物质激励的种类
第三节 游戏化激励
第十二章 绩效考核体系设计的实战应用与案例分析
第一节 绩效考核体系注意事项
第二节 规模稍大企业的绩效考核体系设计要点
第十三章 通过绩效考核进行员工选拔与汰换
第一节 业绩评估
第二节 选拔员工的参考
第三节 通过绩效汰换员工
第十四章 绩效常见争议以及解决方案
第一节 绩效争议的常态化意识
第二节 绩效常见争议
第三节 绩效争议的解决方案
第十五章 如何在绩效中落实企业文化
第一节 在绩效中落实企业文化的意义
第二节 将企业文化融入绩效体系
第十六章 管理者的绩效评估及应用
第一节 管理者绩效评估指标
第二节 从绩效考评中选择和任命管理者
第三节 管理者绩效对任命后的评估
第十七章 绩效体系的整体构建
第一节 构建绩效体系的准备工作
第二节 着手开展构建绩效体系
第三节 核心人才绩效评估的重点
第四节 绩效体系各模块的链接
第五节 构建绩效体系的注意事项
第十八章 高回报激励制度的设计与执行
第一节 设计激励的步骤
第二节 问责与反馈
后记：总结回顾
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| 內容試閱：
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绩效考核的本质是评估员工的工作表现和业绩，以确定其是否达到了企业的期望和要求，判断企业花钱雇用的员工是否值得。如果一个员工业绩完成得好，达到 120% 的绩效，这意味着他的工作表现超出了企业的期望，为企业创造了额外的价值。在这种情况下，企业会认为花钱雇用他是值得的，因为他所创造的价值远超出了期望。相反，如果一个员工工作完成得不好，未能达到预期的绩效，那么可能会面临一些负面的后果。企业可能会考虑重新评估他的职位和角色，或者提供更多的培训和发展机会，以帮助他提高工作能力。如果经过一段时间后仍然未能达到预期的绩效，那么可能会考虑劝退或者进行其他形式的调整。
以上是从企业对员工的角度来看待绩效考核的，那么从管理者或者企业本身来看，绩效考核又意味着什么呢？绩效考核对于企业而言是评估员工价值的一种方式。通过绩效考核，企业可以对员工的工作表现进行量化评估，并据此确定员工的薪酬、奖金、职务晋升等。如果员工的绩效表现优异，为企业创造了更多的价值，那么企业可能会给予员工更高的薪酬或奖金。相反，如果员工的绩效表现不佳，未能达到企业的期望，那么企业可能会调整员工的薪酬或考虑其他的管理措施。因此，绩效是绩效考核的基础，而考核则是建立在绩效基础上的。
许多企业在绩效考核方面存在误区，过于关注考核形式和流程，而忽视了绩效的基础。它们可能会花费大量的时间和精力制定复杂的考核标准、流程和表格，却忽视了员工绩效的实际提升。有的企业在绩效考核中过于关注考核方式，而忽视了获得员工基础绩效数据的准确性和员工真实工作价值的反馈。这种企业可能会花费大量的时间和精力研究考核方式，却忽视了如何帮助员工实现绩效的实际。在绩效考核方面经常会谈及许多指标，如 KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、OKR（目标与关键结果法）和 KSM（知识、技能和能力） 等，但其实无论采用哪种考核方式，都需要关注其基础工作，即绩效数据的准确性和可靠性。没有准确的数据，再好的考核方式也无法得出准确的评估结果。没有基础绩效数据，再丰富的考核方式也无济于事。绩效考核的基础工作就像是一栋楼的根基，如果根基不稳，再精美的装潢也无法掩盖其潜在的问题。一个好的 HR（这里指人力资源管理者）绝对不会在绩效考核上展示他做得多么的好。通常，人们评价一个 HR 的绩效考核做得好不好，是建立在其所收集的绩效基础表格、绩效数据之上的。将绩效以数据的形式来客观评价是绩效管理的关键，一个好的 HR 应该注重数据化管理，并根据不同岗位的特点和要求指导该岗位的上级主管制定合理的绩效目标和指标。比如，对于行政管理人员，可以采用如文件处理速度、会议组织效率等指标；对于财务人员，则可以采用如报销处理速度、账目准确性等指标。
所以绩效考核做不好的原因就是许多企业在绩效管理方面过于关注考核本身，而忽视了绩效管理的基础工作。在制订绩效考核方案时，企业不应过于追求考核方式的创新，而应首先关注绩效管理的基础工作。每个企业都有其独特的管理模式和运营特点，生搬硬套其他企业的考核方式可能并不适用。因此，企业应该从自身的实际情况出发，提炼出每个岗位的核心价值点，并探索如何通过数据化的方式来表现这些价值点。只有当绩效数据能够准确、客观地反映员工的工作表现时，考核才能真正发挥其应有的作用。因此，企业应该注重建立科学的绩效评估体系，完善数据采集和处理流程，确保数据的准确性和可靠性。同时，企业还应该建立良好的沟通机制，鼓励员工积极参与绩效管理过程，及时反馈问题和困难，以便企业及时采取措施进行调整和改进。因此，仅仅拿一张表，在上面写这个月的目标是什么，完成了没有，完成率是怎样的，打多少分，只是形式化考核的体现，它对于提高绩效是没有实质性作用的。所以提高绩效最重要的还是在其本身的基础工作上，而不是在考核形式上。
近来有些文章或观点将绩效管理视为导致企业失败的“罪魁祸首”，仿佛张贴出“绩效搞垮公司”的“大字报”，这其实是一种非常片面的看法。绩效管理本身并不是问题的根源，关键在于如何实施和管理绩效。绩效管理只是企业管理中的一个环节，实施绩效管理的目的是更好地评估员工的工作表现，为企业的人力资源决策提供依据，并推动企业的发展和进步。绩效管理不是万能的，它不能决定企业的成败。如果企业运营出现问题，不能简单地将责任归咎于绩效管理，而应该从多方面分析问题，找出根本原因，并采取有效的措施进行改进。同时，绩效管理是一个长期的过程，需要企业持续投入和改进。在这个过程中，企业需要注重绩效管理的基础工作，建立科学的绩效评估体系，确保评估的公正性和准确性。
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