新書推薦：
《
日本佛教史纲
》
售價：HK$
92.4
《
给孩子的安全教育漫画：防走失、防拐骗 少儿安全教育专家GY局长 让孩子全面掌握保护自己方法
》
售價：HK$
41.8
《
多头政体——参与和反对（汉译名著18）
》
售價：HK$
61.6
《
政治经济学（汉译名著18）
》
售價：HK$
127.6
《
国内外高句丽渤海墓葬研究文献目录
》
售價：HK$
198.0
《
中国书法分体史（函套版）
》
售價：HK$
690.8
《
唐代官制：官吏体系与机构运行
》
售價：HK$
118.8
《
超简单的量子力学 波粒二象性 量子隧穿效应 不确定性原理 量子纠缠 一小时掌握描述微观世界本质规律的
》
售價：HK$
39.6
|
| 編輯推薦： |
当变化成为唯一的不变，卓越的执行力已不足以保障成功。企业需要的是能够持续创造新价值的创新引擎。?
?? 欧洲工商管理学院（INSEAD）的教授和高管教育学院前院长、企业创新顾问本·班索基于20余年全球企业研究与实践经验，为您提供一套可复制的系统，将创新从偶然的灵光变为组织的本能，让高层设定方向、中层赋能辅导、基层持续创造。??
?这不仅是一本书，更是您引领企业从卓越走向非凡的战略操作手册。
|
| 內容簡介： |
|
在当今快速变化的商业环境中，创新不再是少数天才的专利，而是企业持续成功的核心驱动力。《打造创新引擎》揭示了如何将创新融入组织的基因，使其成为每个人的日常习惯。本书基于全球领先企业的实践案例，提出了一套系统化的创新方法论，涵盖创造、整合、重塑三大关键过程，并详细阐述了基层创新者、中层指导者、高层领导者在不同层级推动创新的具体角色与策略。作者本·班索凭借多年的学术研究和企业咨询经验，为读者提供了可落地的工具与框架，包括？“FAST创新模型”？？（聚焦、提问、转换、测试）和？“七步创新法”？，帮助企业从战略到执行全面激活创新潜能。无论是传统行业还是新兴领域，本书都能指导组织构建可持续的创新生态，实现降本增效、突破增长瓶颈。《打造创新引擎》不仅是一本理论指南，更是一本实战手册，适合企业管理者、创业者及所有希望提升创新能力的职场人士。通过本书，您将学会如何打造一个？“人人创新、时时创新、处处创新”？的高效组织，让创新真正成为驱动企业未来的核心引擎。
|
| 關於作者： |
本·M. 班索是欧洲工商管理学院（INSEAD，位于法国枫丹白露）的技术管理教授、亚洲商业与比较管理教授，曾担任该学院高管教育项目主任（2018 —2020 年）。他曾担任哈佛商学院的访问副教授（1998 —1999年），沃顿管理学院高级研究员（2007 —2008 年），加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院访问学者（2013 —2015 年）。
他在麻省理工学院斯隆管理学院（位于美国马萨诸塞州剑桥市）获得管理学博士学位，在此之前，他在日本东京的一桥大学获得管理科学硕士学位，在法国两所“大学校”（Grandes écoles）获得土木工程专业法国工程师职衔文凭（Dipl?me d’Ingénieur，理学硕士）和机械工程专业高等深入 研 究 文 凭（Dipl?me d’étudesApprofondies，DEA）。 这 两 所 大 学 校 分别是位于里昂的国家公共工程学校（école Nationale des Travaux Publics de I’état）和格勒诺布尔国立理工学院（Institut National Polytechnique de
Grenoble）。
班索的科研与教学活动主要聚焦于：①如何打造创新能力，进而建立创新型组织和文化；②蓝海战略和价值创新在整个组织中的落地和展开；③如何在企业内部打造社会资本；④新的组织形式，尤其是网络化组织、战略联盟、合资企业和增值合作关系；⑤数字技术对创新的影响。他从国际比较视角出发解决这些问题，尤其关注日本的企业和组织。
译者：陈劲，博士，浙江大学求是特聘教授，博士生导师，杰出青年基金获得者。清华大学经管学院创新创业与战略系教授。 于1989年获浙江大学化工系生产过程自动化学士学位；1994年获浙江大学管理学院管理工程博士学位。1998年美国麻省理工学院斯隆管理学院访问学者。2000年英国苏塞克斯大学科技政策研究中心访问研究员。陈劲教授先后获得国务院政府特殊津贴、第八届霍英东教师奖、第三届“高校青年教师奖”。 2002年荣获国家杰出青年基金，2009年入选国家百千万人才工程。在加入清华经管学院前，他是浙江大学本科生院和竺可桢学院常务副院长。陈劲教授主要从事技术创新管理领域的研究与教学工作。
|
| 目錄：
|
目 录
丛书序
前 言
第一部分 创新的习惯
第一章 培育创新的习惯
快速启动创造性实践 / 002
巴斯夫：百年企业的创新视野 / 004
“帮助客户成就卓越” / 008
在意外之处发现价值：巴斯夫的突破性创新 / 010
超越产品：商业模式创新 / 013
“无限机遇”：巴斯夫的创新叙事 / 017
第一章要点 / 019
第二章 执行引擎与创新引擎
由组织中每个人驱动的双发引擎 / 020
两大引擎，两种不同的运行模式 / 021
不只是“涉猎时间”：戈尔公司如何把创新嵌入整个组织 / 025
价值测试：创新想法的价值评估 / 029
过程为王：三星公司的创新引擎 / 031
创新引擎形态多元且持续演进 / 037
第二章要点 / 040
第三章 创新的视角
供应端视角与客户端视角的对比 / 041
倾听客户、关心客户：说起来容易做起来难 / 044
突破创新障碍：Ecocem如何向客户和非客户学习 / 046
与客户和其他利益相关者共创价值 / 050
客户及非客户的多元形态：一家创新型非营利机构如何更紧密地联系捐赠者 / 053
第三章要点 / 057
第二部分 创新的三大过程
第四章 创新的三大过程
创造、整合、重塑 / 060
科赛公司：在增长迟缓的业务中触发创新 / 063
创新的三大过程如何帮助科赛公司完成转型 / 068
第四章要点 / 073
第五章 人人、时时、处处
投身创新，人人有责 / 074
菲斯卡斯的创新引擎是如何运转的 / 075
创新无界：用于创新引擎的创新型框架 / 081
以全球思维重塑创新实践 / 086
第五章要点 / 089
第三部分 创新的三大主角
第六章 基层创造力
如何激发和赋能企业的基层创新者 / 092
为什么基层创新者在创造过程中发挥着至关重要的作用 / 093
如何让顾客亲密度与基层创新相互激发：一家酒店巨头的做法 / 095
Valve：人人都是基层创新者 / 098
层级、规则和创造力：卓越创新引擎的运作之道 / 102
第六章要点 / 106
第七章 指导创新
中层指导者如何培育体系、促生创新 / 107
安联集团：中层指导者如何打造全球创新系统 / 109
让创新成为第二天性：中层指导者如何发挥作用 / 112
瑞可利：中层管理者如何让创新引擎持续运转 / 115
第七章要点 / 120
第八章 制定方针
高层领导者如何让整个组织专注创新 / 121
把创新文化引入热爱传统的职业体育世界 / 122
首席执行官可控的创新杠杆 / 127
将高管团队转化为创新动力源：Ecocem的顶层领导力实践 / 129
企业最高领导者必须率先垂范 / 132
第八章要点 / 135
第四部分 面向创新治理
第九章 发动引擎
构建创新引擎的治理和协调架构 / 138
拜耳公司如何激励创新者：WeSolve及其超越之路 / 139
企业创新核心团队：点燃创新引擎的火花塞 / 143
创新教练：培训师与导师的双重角色 / 148
拜耳的催化基金：培育更宏大的创新 / 150
“创新会传染”：拜耳的经验 / 151
第九章要点 / 156
第十章 启动创新
七步创新法 / 157
绝佳创意从何而来 / 160
为创新而生：七步创新法 / 163
七步创新法的实践应用之道 / 175
漫威：通过七步创新法完成重塑 / 176
持续创新：漫威的未来 / 177
第十章要点 / 179
第十一章 让创新引擎持续轰鸣
持续培育创新习惯 / 180
达美乐如何将创新植入企业基因 / 181
“卓越是一种习惯”：顺境逆境中的持续创新之道 / 185
第十一章要点 / 190
附 录 / 191
致 谢 / 192
注 释 / 197
|
| 內容試閱：
|
前 言
为什么写一本有关创新的新书？
从政治动荡到毁灭性的疫灾，这个世界的技术、经济和社会变革似乎正在变得日益迅猛、愈发让人难以预料……竞争压力不断地从意想不到的地方出现，而且日益频繁……错综复杂的全球力量正在不断重塑市场……成功的产品和服务的有效生命周期越来越短——在这样的世界里，各行各业的组织领导者似乎都在拼命找寻创新的秘诀。“去年行之有效的办法，明天就不灵了，”他们不禁慨叹，“必须找到更新更好的办法——而且现在就要找到它。要抢在竞争对手之前找到它，无论这些对手是在城市的另一头，还是在地球的那一边。”
在我们这个时代里，“变”是常态，而不是例外。这就意味着，组织（无论是以营利为己任的企业、非营利组织还是政府机构）必须在两种截然不同的（有时甚至是相互矛盾的）活动中连续不断地做到成功。首先，它们要极其擅长当下所做之事——只是为顾客提供他们期待的产品或服务是不够的，还要提供首屈一指的质量、效率、便利、实惠和时尚。这是来自执行（execution）领域的挑战。成功应对这一挑战是各类组织领导者的毕生追求。
与此同时，这些领导者还必须善于对当前工作进行重新思考、重新想象和改进提高，想方设法地改善当前的产品和流程，同时设计出他人未曾想到过的全新产品。这是来自创新（innovating）领域的挑战。
驱动组织进步的双发引擎
由此可见，每个组织都应该为自身的运行配备两台引擎：执行引擎（execution engine）和创新引擎（innovating engine）。
执行的重要性当然是不言而喻的。商学院、咨询顾问和培训教师、工商管理学者和商业书籍的作者们投入了大量的时间和精力，不厌其烦地研究、分析和讲授各类组织中一切流程的执行方法，如计划、研究、财务、制造、销售、市场营销、物流、人力资源等，不一而足。为了执行这些流程，组织开发并采用了各种详尽实用、设计精良的系统，不计其数的员工们为此接受培训，以便掌握这些系统。就这样，日复一日地，组织里的绝大多数员工把几乎所有的时间都投入到执行当中。这是再正常不过的事，毕竟用来培训、领导、管理、激励和评价员工的几乎所有系统都是着眼于执行的。事实上，如果我们能看到典型企业员工的内心，分析他（或她）每天在思考些什么，也许会得到这样的结论：企业仅仅是为了执行而存在的。
然而本书讨论的是另外一台至关重要的组织引擎——打造组织的创新能力，进而建成整个组织的创新引擎。本书阐释的各种重要做法可以帮助组织做到这一点。
请注意下面两种措辞之间的微妙区别：“从事创新”（innovating）和“创新”（innovation）。其中，“创新”指的是创新的成果——它可能是一种产品、一项技术、一项服务或者一种流程。作为成果的创新往往与作为个人的天才、研发专家、伟大的设计者或者商业模式的创造者紧密相连。它说的是“创新”的“新”。
相比之下，“从事创新”指的是一个过程。我对其定义如下：从事创新是系统性地探寻、开发和实施新的创意，为客户和组织自身创
造价值。
通过这个定义，我们可以看到，“从事创新”说的是“创新”的“创”。这个概念包含以下重要含义。
?
组织里的每个人都可以从事创新。
?
“系统性地”意味着“持续不断地”和“使用系统”，也就是说它是一套结构化的方法。
?
“从事创新”始于创意的“探索”——这并不一定代表找到创意（毕竟，我们只能掌控探寻的行动，无法控制发现的结果）。所以要鼓励每个人不断地、随时随处地探寻，这一点非常重要。
?
所谓“新的创意”是对我们所在组织而言的，即使它已经存在于其他行业或企业也无妨。
?
“客户”的定义应当尽可能地宽泛。它应该包含我们为之服务的每一个人，无论这服务是基于一项产品或服务的购买，还是立足于某种形式的非经济往来。客户可能来自组织之外，也可能存在于组织之内。比如，对一个组织的人力资源部门来说，它的客户就包括本组织内部的员工、经理和高管。
?
创新是一种行为习惯，它无时无处不在——我们自己所做的每一件事都可以创新。
绝大多数员工没有花费时间和气力思考自己在创新引擎中的作用。但这并不代表商业思想者对创新的概念置之不理。实际上，书店里堆满了各类“秘籍”。这些著作多得让书架不堪重负。据说它们都可以帮助组织变得更具创造力和生机，变得更会创新。这类著作大多包含一些颇具启发性的见解和丰富多彩的故事，讲述了某些企业如何为自己赢得“创新温室”的美名——如苹果公司、亚马逊、3M、谷歌和脸书（Facebook）等企业。
在高科技和娱乐等“创造性”领域里，众多企业的创新突破故事固然丰富多彩、鼓舞人心，但它们本身并不能为商业领导者提供普遍可靠的指导：领导者能够做些什么，让自己的组织变得更加创新？谈到打造和管理创新引擎这个现实问题，这些著作都没有给出很好的回答。它们多数没有认识到：包括身在其中的每个人在内的整个组织都要在创新引擎中发挥自己应有的作用。因此，它们无法带来系统性的流程。缺少了这一流程，创新引擎就无法运转。
我遍寻不到一本合适的著作，推荐给那些找我咨询创新问题的企业领导者。市面上没有一本著作能把组织最需要的下列特质熔于一炉、集中论述：
?
一套清晰简明的创新流程。企业可以依靠它在工作的各个方面创造出极富价值的提升和变革。
?
创新原则。可以帮助企业产生并落实新产品创意，以及流程改进、客户服务提升、新型商业模式等诸多方面的新创意。
?
向组织里的每个人阐明：从一线员工到中层经理再到高级领导者，每个人应该并且必须为创新贡献力量。为各层级团队成员提供明确具体的指导意见。
?
我把专门投身创新的专家们称为“创新团队”（I-Team）。要详细确实地说明该团队在整个组织快速启动创新工作中发挥的作用，包括阐明成功企业是如何组建、组织和运行这样一支团队的。
?
要建立一套方法论，为之配备一整套经过实践检验的流程和工具。这些流程和工具适用于任何领域，可以用来产生创新想法，为组织内外的客户创造新的价值。
?
要有解释性的例证和案例。它们不仅来自众所周知的创新明星组织——尤其是类似高科技、消费类产品和娱乐领域的超级巨星，而且来自少为人知的企业，来自多数人不会联想到创新的行业和市场。
早在二十多年前，我就已经开始着手解决这个问题了。从那时到现在，面向全球几十家企业的研究、辅导、教学和咨询工作为我带来了丰富多样的洞察、见解、案例和体系。这些必不可少的收获帮助我填补了认识上的空缺，让我更好地认识到创新的原理。我还开发和测试了多种工具和概念，用来促进创新、培训各级管理者使用这些工具、研究创新成果，并通过观察来完善自己的思想。这些工作的最终成果归结为一套创新方法，很多企业发现，这套方法在帮助它们加强组织创新能力方面尤其有用。我坚信，本书呈现的这套思想、工具和案例同样会对你有所助益。
如今，很多组织发现，它们可以有意地开发和实施一套理性的、逐步深入的创新系统，确保组织稳定地产生新创意，扎实地改进和提升产品和流程。我会在本书中详述自己对此类组织的研究以及合作经历。这些企业遍布全球，如巴斯夫（BASF）、阿克苏诺贝尔（AkzoNobel）、安联（Allianz）、拜耳（Bayer）、戈尔公司（W. L. Gore）、科赛（Kordsa）、Ecocem、菲斯卡斯（Fiskars）、三星、瑞可利控股（Recruit Holdings）、漫威影业（Marvel Studios）、达美乐比萨（Domino’s Pizza）和喜达屋（Starwood）等。其运营领域多种多样，覆盖了电子、化学、建筑材料、保险、电影制作和酒店服务行业。这些企业证明，创新可以成为一种习惯——它能为组织带来强有力的竞争优势，把市场上的对手远远甩在身后。全球范围内的非营利组织和政府机构同样不甘落后。它们将卓越的创新实践引入那些久已被人视为保守落后、无力变革的领域。
在接下来的章节里，我会详尽描述组织各级员工在落实这一系统中必须发挥的作用。他们包括所有人——从一线员工到中层管理者，再到组织最高管理团队。我会说明创新需要的不仅是由上层强令推动的、“自上而下”（top-down）的过程，它还包括“自下而上”（bottom-up）的过程，以及各部门主管推动的“由中层推展开来”（middle-out）的过程。我会阐明“创新团队”的成员如何与公司的各个部门融为一体——这里的“创新团队”指的是那些经过专门训练的人员，他们致力于促进创新、挖掘最佳新创意，并且将这些创意引入组织，帮助它们找到最适合成长的所在。我还会说明，企业的各级领导者如何在我提出的成套创新方法中选用各种工具和流程，激发全新的思考，为组织的发展繁荣提出必不可少的创意。
创新的三大过程
提出激发创造力的工具和技巧的著作数不胜数。我会时常援引这些著作。不过，本书的核心目的是为领导者带来一整套概念框架，指导他们设计和持续培育创新型组织（指为创新而打造的组织）。这个框架会提出全新的重要方法，帮助组织思考一线员工、中层管理者和高管的作用，以及这些群体之间相互作用的方式。
企业的创新引擎由三个关键创新过程驱动：创造（creation）、整合（integration）和重塑（reframing）。想要打造创新引擎——它会与现有的执行引擎同步运转——企业里的每个人必须投身上述三个关键流程，同时还要保持自身在执行引擎中的正常作用。
创造是组织不断产生新创意的过程——相当于为创新提供原材料。这些新的创意可能与组织运行的活动密切相关。例如，它们可能与新的（或者改进的）产品与服务有关；它们可能与识别新客户或新市场并为之提供服务有关；它们可能与打造流程让产品生产或服务提供变得更快、更高效、更安全可靠有关；它们可能与提供新想法以帮助员工更容易地获得、处理和分享信息有关；它们还可能与改善组织运行有关。一个组织一旦建成了创新引擎，就会在每一项工作中创新——技术、产品、服务以及管理流程和内部职能等。这意味着，“创造”是在组织的每个部门和单位中持续不断地发生的。
整合是创新系统的第二个关键过程。通过这个过程，企业内部分散的创意能力和资源得到集中，凝聚成为全企业的整体创新能力。我们可以把整合看作组织“连点成线”，把一线员工的创意以及组织各个层级涌现的创意连缀在一起的过程。这个过程将人员连接在一起，把整个企业里的创新者连接成一个致力于创新的关系网络。这个关系网络可能延展到组织的边界之外，把外部的创新合作伙伴囊括进来，如客户、供应商、初创企业和学术机构等。
在卓越的创新企业里，整合过程包括一整套系统，主要用来评估、遴选、支持和引导“创造”过程中涌现的最佳创意。我们要如何在整个组织中打造这样的系统，把创新变成日常工作的一部分？下文会详细讨论这个问题。
重塑是创新的第三个关键过程。每个组织都要为未来做好准备，因此都要不断审视现行战略——即使这些战略还在持续运行当中。要不断地挑战深入人心的信条、正统的观念、基本的假定前提，尽管它们是各项当前活动赖以落地的立足之本，但这样的挑战是必不可少的。唯其如此，才有可能产生变革和进步。然而在日常活动中做到这一点极其困难。当我们沉浸在执行工作当中时，会专注于对标准程序的遵循，并且会做到尽可能高效，因此，我们几乎不可能拉开必不可少的心理距离，去发现这些流程中可能存在的薄弱和缺失之处。
“重塑”过程为我们带来了出路。一旦暂停执行工作，去评估一项创新想法的有效性，我们就会突然拥有一种新的基准。它可以帮助我们量度当前流程的价值。新旧想法的对比让我们更容易认清这样一个现实：我们习以为常的世界观和工作观并不是唯一的道路——它让我们看到，变革不但是可能的，而且可能是我们一心向往的。
由此可见，重塑就是有效调整我们的思维，认清一项创新的潜在价值。它也意味着转变我们对业务的假定前提，让创新成为全新现状的一部分——成就一种新的工作方式，为自己、为客户创造更大的价值。
对于这三大创新过程而言，组织内部各个层级的人员担负着截然不同的职责。为了清晰地描述这些职责——它们共同组成了一个组织的创新引擎——我把组织分成了三大层级，即基层创新者、中层指导者和高级领导者。
以创新为中心的企业是如何运行的？针对这个问题的研究帮助我得出了创新型框架，如图0-1所示1。
重塑整合创造基层创新者中层指导者高层领导者深入洞察为创新放行；打造合理的流程分享创新实践和客户知识建立连接流程，把执行引擎和创新引擎连接起来把创新置于战略核心地位；允许对假定前提的挑战倾听客户和非客户的意见，产生创意提供支持；审视和引导创意 为创新制定规范、标准和激励机制打造面向创新的治理架构和语言
图0-1 创新型框架
（人人创新、时时创新、处处创新——创新的三大过程如何在组织的三大层级中发生）
如图0-1所示，在大多数组织的三个主要层级中，创造、整合和重塑这三大过程应该始终同步发生。尽管在不同情境下可能由不同团队主导特定过程，但是总体而言，每个层级都在创新的三大过程中扮演着重要角色。
需要注意的是，图中用来分隔三大组织层级以及三大流程的都是虚线，而不是实线。这反映的事实是，在现实世界里，层级之间的区隔常常具有渗透性、变动性，而非固定不变；另一个事实是：创造、整合和重塑等创新活动在某种程度上是相互联系、彼此交叠的。
同样值得注意的是，创新型框架并没有把自上而下的传统创新方式视为理所当然。相反，创新引擎的建设可能从任何地方发起。它可能始于一线创新者，他们会提出创意、设计实验、开发原型、展示自己的成功之处。
谈到这类模式的创新，我们的口号是“别等获批许可——直接做到让别人心生羡慕”（Don’t ask for permission—make others jealous!）。一旦某个部门的一线创新者做出了几次成功的突破，照亮前进的道路，整个公司里的其他人就会争先恐后地效仿他们。
创新也可能始于高层领导者。他们会逐步消除障碍，鼓励创新行为，明确地告诉人们：创新是每个人的分内工作——这也是“重塑”的起始点。创新还可能始于中层管理者。他们为一线员工提供培训、指导、支持，帮助他们连通公司的其他资源，开启创新的过程。
我们的终极目标应该是建成完备的创新引擎，把上述三大过程嵌入组织的每个层级当中。但这需要假以时日。好消息是，我们不必等到整个过程完成后才能收获创新成果。无论创新在什么时间出现在企业的什么地方，我们都能几乎立竿见影地收获它带来的益处。
创新型组织具备哪些特质
创新型组织的第一个核心特质是能够激发全体成员的个人创造力和主观能动性。我会在本书中介绍一些公司是如何培养这一能力的，如拜耳、戈尔公司、科赛和喜达屋等；我还会从它们的组织和管理实践中总结出一些普遍经验，指出其他组织可以从中学到些什么。
创新型组织的第二个核心特质，在于其能够通过将一线创新者连接成为协调一致的群体，并融入组织学习的整合过程，从而有效链接并激活分布在整个组织中的创新活动节点与个体专业智慧。那么，每个人对这一整合过程的贡献是如何做到的？我会对这个问题详加阐述。这个阐述主要得益于我对全球众多企业的观察，如菲斯卡斯、安联和瑞可利控股等。
在我提出的创新引擎概念模型中，第三个核心特质是组织持续自省并挑战关于自身业务和客户的某些共识性假设的能力。我将列举若干已发展出这种能力的企业案例，包括巴斯夫和漫威影业。完成这一转型的具体方法、工具和过程因企业而异，要根据每个企业独有的实际情况进行调整。但可以肯定的是，这些企业获得的成果也是其他企业能够做到的。
由此可见，苹果公司、亚马逊、皮克斯（Pixar）等企业广受赞颂的“集体创造力”（collective genius）并不限于由乔布斯（Steve Jobs）和贝佐斯（Jeff Bezos）那样的领导者所带领的组织2。它还可能来自系统性流程。这些流程会把数之不尽的个体贡献汇聚起来，尽管这些个体中没有一个人被称为卓尔不群的“天才”，但是他们都能参与到整个组织的创新流程中来，并为之做出贡献。
本书的结构
全书分为四个部分。第一部分是“创新的习惯”。我会在这一部分提出创新的整体方法，说明为什么创新是一个组织中每个人都应参与的工作。我会勾画出每个组织“双发引擎”——执行引擎和创新引擎——都应具备的专门特征和区别性特质；我还会阐明为什么创新引擎的最重要因素是从供应端视角向客户端视角的转变。
第二部分是“创新的三大过程”。我会逐一论述创造、整合和重塑过程，每一个都是创新实践不可或缺的。我会说明，组织里的各级员工（包括基层员工、中层管理者和高层领导者在内），应该如何投身这三大过程。
第三部分是“创新的三大主角”。我会进一步探究组织的三大层级，更详尽地探索各级员工应当在推进创新三大过程中发挥的具体作用。
最后的第四部分是“面向创新治理”。它为设计和落实组织架构、提升企业创新能力提出了建议和指导。在第四部分中，第十章专门提出了一套可落地的实践流程，帮助组织建立创新习惯，使之成为组织常规运营的日常组成部分。
我很期待读者能在阅读本书之后有所收获，能把自己的组织转变为创新型组织，能够不断地生产出新产品、建立起新流程，为自己和客户创造出取之不尽的新价值。
现在，请翻过这一页，开始阅读吧。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
暢銷書架
