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| 內容簡介： |
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本书是中国人才交流基金会项目集管理专业人士认证考试（PgMP）的指定教材，也是PMI推出的权威标准。本书基于最新的《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)》，并与其知识体系保持一致。本书为寻求加强自身项目集管理实践的个人和组织提供了明确的管理标准，确定了在项目集管理实践和发展趋势中指导行为的8项原则，是以原则为主导的标准。本书引入了新的项目集管理绩效域——合作，并将其与重新组织的内容相结合，以便于阅读、理解和使用本书的方法。本书旨在为各类组织提供强大的工具，以适用于各种项目集交付方法。
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| 關於作者： |
Project Management Institute（PMI）是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会。PMI于1969年成立。通过全球宣传、合作、教育与研究，PMI为全球超过二百九十万专业人士创造价值。通过全球通用的标准、认证、资源、工具、学术研究、出版物、专业发展课程和交流机会，PMI推动专业发展、提高组织成功率，并让项目管理专业领域的发展更为成熟。PMI制定和出版的 《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》以十几种语言在全球发行500万册，是事实上的项目管理国际标准；PMI提供的项目管理专业人士 (PMP)资质认证是项目管理领域全球通用的权威认证，也是世界许多500强企业的首选。
陈万茹
PMP、PMOCP、PRINCE2 Practitioner、CSPM-4、中国人才交流基金会认证讲师、清晖项目管理讲师、复旦大学—麻省理工学院MBA。先后在教育、民用航空、管理咨询等领域从事教学研究、市场营销、项目管理、产品研发等工作，具有与大型组织供应链管理、战略转型、项目群管理、PMO 管理等相关的工作经验。参与翻译十余本项目管理类专业书籍。
林勇
PMP、PgMP、PfMP、LAS-P、COBIT、TOGAF、CPRE、DGSP、CBAP、CB-PMO。任某大型银行业务发展中心资深经理，具有30多年金融IT的开发、测试、生产管理经验。他是资深PgMP培训师，培养了全球20%、中国70%的项目集管理专业人士。是中国D1位项目组合管理专家（PMI-PfMP）、中国D1位基线PMO顾问（CB-PMO）、中国D1位精益敏捷战略专家（LAS-P），还是中国国际人才交流基金会项目集管理认证师班培训老师。
许静
PMP、PgMP、工信部网络工程师、英国技术工程学会IEng主任工程师、AIGC人工智能导师级。任某国企数字化部负责人、工信部和人社部新职业数字化管理师培训讲师。具有20多年在线教育系统开发、测试和运维经验。
张哩宾
PMP、PgMP、PfMP、PMI-PBA、PMI-RMP、CSPM-4。任某军工企业项目管理部部长、光环国际辅导讲师，具有20多年军工项目管理、大型国际项目管理和汽车项目管理的实践经验。是中国前50位取得PfMP认证的专业人士。曾参与《中国项目管理知识体系》项目组合章节的编写工作。
张智喨
PMP、PgMP、PMI-PBA、PMI-ACP、OPME。多年世界500强企业项目/项目集管理/组织级项目管理经验。作为培训师与咨询顾问，拥有多年企业内训/认证考培辅导/项目管理咨询经验，已为上万名学员、超过一百家知名企业提供专业项目管理辅导与培训。作为咨询顾问，曾为北京移动、中信建投证券、北汽新能源等多家知名企业提供组织级项目管理专业咨询与培训服务。
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| 目錄：
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第1章 引论 1
1.1 项目集管理标准的目的 3
1.2 什么是项目集 5
1.3 什么是项目集管理 14
1.4 组织战略、项目集管理、项目组合管理和运营管理之间的关系 16
1.5 组织业务价值 17
1.6 项目集经理的角色 18
1.7 项目集发起人的角色 25
1.8 项目集管理办公室的角色 26
1.9 项目集与项目的区别 28
1.10 项目组合与项目集的区别 34
第2章 项目集管理原则 37
2.1 干系人 41
2.2 收益实现 43
2.3 协同 46
2.4 团队的团队 49
2.5 变更 51
2.6 领导力 54
2.7 风险 58
2.8 治理 60
第3章 项目集管理绩效域 63
3.1 项目集管理绩效域的定义 65
3.2 项目集管理绩效域的交互 66
3.3 战略一致 67
3.4 收益管理 80
3.5 干系人争取 97
3.6 治理框架 109
3.7 合作 129
3.8 生命周期管理 140
第4章 项目集活动 151
4.1 项目集整合管理 153
4.2 项目集定义阶段的活动 156
4.3 项目集交付阶段的活动 160
4.4 项目集收尾阶段的活动 171
附录X1 项目集的活动、工具和技术 177
X1.1 制定项目集基础设施 177
X1.2 评估项目集变更 179
X1.3 评估项目集沟通 179
X1.4 评估项目集初始成本 180
X1.5 评估项目集信息管理 180
X1.6 评估项目集采购 181
X1.7 评估项目集质量 181
X1.8 估算项目集资源需求 182
X1.9 评估项目集初始风险 182
X1.10 评估项目集进度 183
X1.11 评估项目集范围 183
X1.12 规划项目集变更管理 184
X1.13 规划项目集沟通管理 184
X1.14 估算项目集成本 185
X1.15 建立项目集财务框架 186
X1.16 规划项目集财务管理 188
X1.17 规划项目集采购管理 189
X1.18 规划项目集质量管理 191
X1.19 规划项目集资源管理 193
X1.20 规划项目集风险管理 194
X1.21 规划项目集进度管理 195
X1.22 规划项目集范围管理 197
X1.23 汇报项目集 198
X1.24 编制项目集成本预算 198
X1.25 估算组件成本 199
附录X2 《项目集管理标准》（第5版）的变化 201
X2.1 关于本附录 201
X2.2 目标 202
X2.3 方法 202
X2.4 章节概述 206
附录X3 《项目集管理标准》（第5版）的贡献者和审阅者 223
X3.1 贡献者 223
X3.2 工作人员 228
X3.3 《项目集管理标准》（第5版）中文版翻译贡献者 228
参考文献 231
术语表（英文排序） 233
术语表（中文排序） 241
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| 內容試閱：
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译者序
在本书出版之际，以《项目集管理标准》为基础开发的项目集管理专业人士认证（PgMP?）在全球范围内已取得了令人瞩目的成绩。
作为《项目集管理标准》的最新版，本书在第4 版的基础上新增了“合作”绩效域，形成了6 个项目集管理绩效域。同时，本书还明确提出了项目集管理的8 项原则，并将相关的工具和技术、实例等精心编排于附录之中。这一更新旨在全方位适配各类组织、方法论及项目集管理实践的需求，以确保项目集管理标准的普适性与前瞻性。
本书深刻阐述了项目集和项目如何协同助力组织战略目标实现的内在逻辑与策略，是对《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK?指南》）的深化与拓展。放眼国际，我们就不难理解这一特性正是众多全球顶尖企业，包括众多世界500 强企业，积极鼓励其中层管理者及项目管理精英深入学习并取得PgMP?认证的关键驱动力之一。聚焦国内，我们也感叹PgMP?考量正稳步提升。因为，PgMP?的定位是通过提升高级项目经理在日益复杂的项目管理环境中驾驭战略项目和项目集的能力，来更加有效地驱动组织战略的落地。
在此，我建议渴望取得PgMP?认证的同仁，不仅要把握项目集管理绩效域的内在逻辑，还要将目光投向最新推出的PgMP?考试内容大纲（ECO）和考试指南，这是既能掌握知识又能取得PgMP?证书的有效方法。
在翻译过程中，确保既“忠实”于原文又“优雅”地传达其精髓，无疑是一大挑战。这一挑战的核心在于我们必须精准理解原文的英文表述，并以最贴切、最准确的中文来再现其含义。同时，翻译不仅考验我们的语言功底，还促使我们不断深入学习、反复推敲，力求完美呈现其精髓。
在此，特别就三个关键术语的翻译阐述其背后的原因和逻辑。这些解读旨在呈现我们如何在尊重原文并结合中文语境和文化背景的基础上，做出既符合专业规范又易于理解的翻译决策。
业务论证（Business Case）。“Business Case”这一术语虽不是项目管理领域的专属，却承载着变革价值评估的深远意义。本质上，它是对是否值得变革的论证（考虑经济性和合理性）。作为变革的一种特殊形式，项目/项目集的启动与否同样依托“Business Case”的严谨分析。值得注意的是，随着理论与实践的发展，“Business Case”的内涵已远远超出“商业论证”的单一维度，逐渐演化为包含战略论证（Strategic Case）、经济论证（Economic Case）、财务论证（Financial Case）、商业论证（Commercial Case）和管理论证（Management Case）等多维度的综合性评估体系。
在《PMBOK?指南》引入中国之初，将“Business Case”译为“商业论证”有其时代合理性，但时至今日，这一译法已难以全面覆盖其丰富多元的内涵。因此，有必要正本清源，将其含义界定为“业务论证”，以更准确地反映其跨领域、多维度的特性。具体而言，业务论证（Business Case）不仅涵盖商业层面的考量，还深入战略、经济、财务、市场及管理等多个维度，为决策者提供全面、深入的评估依据，从而做出有依据且明智的决策。这一转变不仅体现翻译工作的与时俱进，还促进项目管理理论与实践的深度融合。
干系人（Stakeholder）。在西方文化中，“Stakeholder”指“与某一事项或实体存在利益关系的人或组织”。当《PMBOK?指南》引入中国时，翻译团队巧妙地将其译为“干系人”，使这一译法在项目管理领域得到了广泛应用。但值得注意的是，“Stakeholder”一词在其他众多行业中亦频繁出现，其普遍认可的中文译法为“利益相关者”。
为了与国内外主流行业术语保持一致，我们曾提议恢复“Stakeholder”的正统中文含义。然而，经过与PMI（中国）的深入交流与探讨，还考虑到需要对众多的标准和指南进行修订，因此，作为折中，我们保留了“干系人”的译法，以体现项目管理的特有属性。
不过，从术语的精准性与文化适应性来看，将“利益相关者”作为“Stakeholder”的译法更适合，更能与富有内涵的中文释义相对应，也更能为读者在阅读项目管理体系的标准和指南时提供更贴切的语境。
干系人争取（Stakeholder Engagement）。“Engage”一词的含义丰富，涵盖了争取、约定、吸引、订婚、建立紧密关系及参与等多重含义。我们需要明确，《PMBOK?指南》《项目集管理标准》《项目组合管理标准》关注的是项目经理/项目集经理/项目组合经理的职责与行动，而不是干系人。因此，将“Stakeholder Engagement”直接译为“干系人参与”，虽字面无误，但未能准确反映标准的关注点。
在2014 年以前，项目管理的理论专注于项目经理/项目集经理/项目组合经理如何“管理”干系人，但全球项目管理从业者认为，项目经理/项目集经理/项目组合经理不能也很难管理干系人，应该争取干系人（engage stakeholder），即吸引干系人并与干系人建立密切关系。因此，PMI 将干系人管理（Stakeholder Management）修改为干系人争取（Stakeholder Engagement），以便与从业者总结的理论和实践保持一致。
强调“Engage”一词的译法，是因为干系人常视项目/项目集为变革，而变革通常会面临来自干系人的阻力或拒绝，因此，项目经理/项目集经理必须把干系人争取过来，争取他们对项目/项目集的支持。值得注意的是，市面上还有针对“Stakeholder Engagement”的认证考试，旨在评估项目经理/项目集经理/项目组合经理在有效争取干系人支持、建立积极关系方面的能力。这一认证的存在，也印证了“干系人争取”作为项目管理核心要素的重要性。
需要说明的是，鉴于将“Stakeholder Engagement”的译法修改成“干系人争取”涉及的范围较广，因此，在描述绩效域时，本标准仍保留“干系人参与”的译法，而在正文中，我们将其表述为项目集经理通过自己的行动将干系人争取过来。
在此，特别感谢张智喨先生翻译了战略一致和收益管理绩效域，张哩宾先生翻译了干系人参与、治理框架和合作绩效域，陈万茹女士翻译了生命周期管理绩效域，许静女士翻译了附录X1 和附录X2。另外，张哩宾先生和我还对所有译文进行了交叉审核和修改。同时，还要特别感谢朱晓星先生、刘应瑾先生、姜鹏先生和妮莎女士，他们为本书的译文优化给出了重要且宝贵的意见。还要感谢电子工业出版社的卢小雷先生，他从不同的视角提醒我们需要关注的问题，督促我们将翻译的质量提升到新的高度。
我们深信，只有精准把握本书的核心理念，才能确保其价值得以充分释放。庆幸的是，这一目标已在翻译和审校团队的共同努力下得以实现。这归功于参加翻译与审校的每位同行，他们凭借在项目、项目集和项目组合管理方面的深厚学术功底及丰富的实践经验，历经六轮严格且细致的交叉审核与审校，确保了译文的准确性和权威性。
最后，还想强调的是，翻译的目的是帮助读者精准理解项目集管理的核心概念，并将其有效地运用到各行业的实践中。我们坚信，本书的优质翻译将有效促进PgMP?认证在中国的推广和普及。
林勇
PMP、PgMP、PfMP、CBAP、CB-PMO、LAS-P、COBIT、TOGAF、CPRE、DGSP
2024 年8 月于北京
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