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| 編輯推薦： |
◆为什么我们在做决策时总是容易偏离目标？因为我们常常容易被看似合理的说辞误导。
◆“他们是这个行业里棒的”“一分钱一分货”“顾客永远是对的”这类说辞看似毫无破绽，往往是诱导决策的幌子。
◆决策的根本是对金钱、时间以及其他资源的管理利用，如果你想做出更聪明的决策，这本书能帮到你。
◆本书总结了非理性决策的九大陷阱，帮你巧妙避坑，不被谎言误导。
◆用事实思考，避免直觉决策，学会甄别谎言，一秒钟看透问题的本质。
◆做复杂世界的明白人，看清这个世界的底牌。
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| 內容簡介： |
“我们也许可以自己来干”“我们不一样”“客户永远是对的”……商业领域，存在大量这类语言。它们打着“箴言”“智慧”“常识”等幌子，潜入人们的思维深处。每次当人们需要决策时，它们就开始挤占人们的心智，歪曲人们对于世界的真正认知。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
在本书中，读者将懂得如何快速识别这些充满漏洞的“箴言”，跳出决策陷阱，并学会引导团队回到将带来更好结果的事实和逻辑。作者通过历史案例、商业故事和从数十年经验中汲取的个人轶事，说明了错误推理的普遍性和影响。同样重要的是，这本书包含了一条清晰的改进之路：升级决策的模型，以纠正假设并澄清解决方案。
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| 關於作者： |
杰克·夸尔斯（JACK QUARLES）
毕业于耶鲁大学和西北大学凯洛格商学院。著有《聪明的公司如何省钱》和《同侧销售》（与伊恩·奥特曼合著）等畅销书。作为一名成本管理专业人士，他为各公司节省了数千万美元。杰克与他人共同创立了多家初创公司。
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| 目錄：
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迷思一?困顿不前
说辞1?“现在回头，为时已晚”
改变意识：别拿“未来”陪葬“过去”?/
证实偏差：人只愿意看见自己愿意看见的东西?/
认知划界：坚持是主动的，固执是抗拒的?/
成本分析：基于数据进行深度评估?/
实践：明智应对“现在回头，为时已晚”的说辞?/
说辞2?“我们忙得不可开交，现在没空处理那件事”
挤占：忙碌会拖累思维的效率?/
杠杆：跳出“忙碌陷阱”的四种方法?/
心态：人们对于忙碌会上瘾?/
实践：明智应对“我们忙得不可开交……”的说辞?/
说辞3?“我们昨天就需要这个了”
即时满足：紧迫性是被市场训练出来的?/
环境：人们在被动地适应速度世界?/
代价：紧迫性使得决策力下降?/
摆脱：避免被紧迫性逼入“死角”?/
根源：紧迫性的本质就是恐惧?/
实践：明智应对“我们昨天就需要这个了”的说辞?/
迷思二?与众不同
说辞4?“我们不一样”
差异化：利与弊非常明显的经营方式?/
脱轨：“与众不同”的两种情况?/
界定现实：将“不同”聚焦于团队外部?/
实践：明智应对“我们不一样”的说辞?/
说辞5?“我们信任他们”
风险：过度依赖信任是一种隐患?/
重新定义：多维度审视信任关系?/
管理信任：信任是一种重要的资源?/
实践：明智应对“我们信任他们”的说辞?/
说辞6?“我们一直都是这么做的”
惯性：机械性思维的诸多隐患?/
追问：不断确定做某事的初始目标?/
实践：明智应对“我们一直都是这么做的”的说辞?/
迷思三?稀缺罕有
说辞7?“我们不能让他走”
套牢：错误认知“稀缺”的巨大危害?/
幻象：“稀缺”往往只是一种感受?/
溢价：用合理的理由替换稀缺性?/
调整：其他选择总是存在的?/
实践：明智应对“我们不能让他走”的说辞?/
说辞8?“客户永远是对的”
过度响应：讨好所有客户本就是陷阱?/
误导：客户并不是合格的领路人?/
认知缺口：客户经常犯错的三方面原因?/
抉择：你可以挑选自己满意的客户?/
误区：引发过度响应的错误理念?/
实践：明智应对“客户永远是对的”的明智说辞?/
说辞9?“我们也许可以自己来干”
悖论：想省钱反而多花了钱?/
外包：专业化时代的合理选择?/
计算：到底自己干还是出去买?/
战略：基于底层逻辑思考业务选择?/
实践：明智应对“我们也许可以自己来干”的方法?/
结语?如何巧妙应对各种昂贵的说辞
亲戚：代价高昂的其他借口?/
刹车闸：改写昂贵的说辞的三个问题?/
关联：站在更高的角度来看?/ 致谢?/
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| 內容試閱：
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引力：为什么决策总偏离目标
在过去的20年里，我指导团队做了上百个关于金钱和时间的决定：买什么东西，任用什么人，或如何分配资源。我的角色通常是一名采购专家或费用管理专家，不过，当我作为高管、讲师、顾问和董事会成员时，我也曾多次主导这方面的工作。与我合作过的机构有市值几十亿美元的公司，有初创企业，也有国际性非营利组织。
高层团队都有着同样的目标：让投入的资源获取的价值。大部分情况下，开始时的决策过程都差不多，都有目标陈述、信息收集以及与成本收益相关的数据分析。然而，更常见的情况是，团队会在某个时间点偏离这一过程，决策者没有继续进行严谨的分析，而是被一个特定的想法吸引，就像地心引力一样。并不是每次都是同一个特定的想法，但其影响却是类似的，它都会让其他方面的考虑因素黯然失色。
这个想法出现的标志通常是简短的、经常还蕴含一点儿哲理的句子：
·“他们是这个行业里棒的。”
·“现在再改变方向去尝试新东西，有点太迟了。”
·“我们不一样——那种方法不适合我们。”
有时候，它会是一句普世格言：
· “一分钱一分货。”
·“河中勿换马。”
· “顾客永远是对的。”
这种传统智慧听上去“棒棒的”，像真理一样。它们如此不言而喻，让人难以反驳。因此没必要进一步讨论了，终决定就这么敲定了。众人点点头，握握手，心满意足地离开了。
思维定式：一句浪费数百万美元的说辞
次意识到昂贵的说辞时，我正在一家美国金融服务公司担任采购总监一职。我的团队发现，公司每年会在一家供应商那儿花将近100万美元。我不清楚他们是干什么的，因此我询问了负责这笔费用支出的人力资源总监。
“那是咱们的背景调查公司，”她说，“他们很厉害的，所以你就别想着在这方面省钱了。”
“为什么呢？”我问道。
好吧！这听上去确实不错，但当时我对背景调查一无所知，因此我又去找了人力资源副总裁，问他关于这家供应商的情况。
他说：“哦！没错，我们爱死他们了，你知不知道为什么？”
这同样的说辞激起了我的兴趣。我并不清楚背景调查是什么，以及在它身上应该花多少钱。和副总裁聊过后，我们决定询一次价，也就是再走一遍采购流程。我们会问问其他提供类似服务的公司，对比一下，看看我们的供应商的性价比是不是真的很高。
我给现有供应商的客户经理打了个电话，介绍了一下自己，并知会他，我们想调研一下其他供应商。
“我不明白你们为什么想去找别的供应商。”从语气中能听出他很困惑。（当然了，销售经理接到采购部门的电话并不总是那么兴奋的。）
“咱们两家的交情那么好，而且你知道吗？我们8年都没有给你们涨过价！”
我承认，那一刻真的有种咱们占了多大便宜的感觉，但实际上我的第六感还是觉得哪里不对。这句“昂贵的说辞”在我耳边蜿蜒迂回，但并没成功让我中计。
我们继续进行了比价流程：了解市场，确定其他潜在的供应商，发出正式的报价申请函。随着了解的深入，我们开始明白，8年不变的价格并没有听上去那么好。
终，我们找到了一个质量更好的方案，价格不到之前的一半。我们每年只需支付不超过50万美元，而非100万。这是一个采购人员喜闻乐见的故事。我们像白马骑士一样，为客户找到了更好的产品，省下了六七位数的开支。
然而，如果花几分钟回顾一下这个故事，你就会看到它可怕的一面：公司在过去几年里多花了好几百万美元。我们的供应商——哪怕不是存心欺骗我们，至少在质量和价格上也是逊于市场的。为什么会这样呢？原因就是，人们通常会认为，价格没有上涨意味着这笔买卖很划算，但事实证明这种看法具有高度误导性。“他们8年来都没有给我们涨过价”这其实是一句极为昂贵的说辞。
证实偏差：人只愿意看见自己愿意看见的东西
当我们分析 “一切都太晚了” 这句昂贵的说辞时，首先要理解说出这句话的原因。在错误的道路上，为什么人们会继续前进而不选择改变？更具体地说，是什么导致一个人往错误的方向越走越远，而不是停车问路或看看地图？为什么有人会一直和一个人在一起，哪怕周围所有人都知道他们不合适？足智多谋的将军为什么在已经损失了那么多士兵的情况下，还让10万士兵去送死？
部分原因显而易见：谁都不喜欢犯错。即便是那些谦虚的人，那些热爱学习的人，那些以思想开明而备感自豪的人，也宁愿自己是正确的而不是错误的。
假设你需要一辆新车。经过大量的线上调研和几次试驾后，你决定买一辆小型货车，并选择了型号。你和经销商谈好价钱，付了款，开着闪闪发亮的新车回家了。
接下来，几乎没有例外的，你的大脑就会开始下意识地搜寻信息，并进行解读，以佐证刚才的决定。你听说，一个睿智的朋友也买了同一款车。你发现，这辆车和你的车库简直是绝配。你意识到，它和你爱的外套十分相衬。你发现汽油价格正好下跌了，因此你觉得买一辆大点儿的车很值。
这不是一个单纯的巧合或某种形式的一厢情愿；这就是人类大脑的工作原理。心理学家和神经系统科学家已对这一现象进行了大量的研究。证实偏差有助于解释为什么印象如此重要且相当持久：当某人遇见我们，对我们是什么样的人做出初步判断后，这个人的大脑往往会去寻找并接受与印象有关的信息。
如果只是选一家餐厅就餐或欣赏自己的新车，证实偏差并不会造成什么特别的问题。你的结论可能经不起法律审判，但这又有什么关系呢？与其在无休止的分析中焦躁度日，倒不如好好享受生活。事实上，我们的大脑是出于必要才会走这些捷径的：接收的信息实在太多，大脑一直努力避免重新考虑它已经做出的决定。
然而，当证实偏差损害到我们对重要决策的评估时，它无疑是危险的。
人们普遍认为，在越南战争和伊拉克战争中，证实偏差导致了许多人丧生。正如拿破仑和他的将军以许多人的性命为代价继续远征一样，无数的军事将领迟迟没有看到更好的选择，因为他们会不自觉地、不合逻辑地为自己做出的决定辩护。
这一原则在医学上同样适用，即病人在错误的治疗方法中耽搁太久而丢了性命。在非性命攸关的事情上，这种错误同样非常普遍。当经理们忽视了与自己的想法相矛盾的信息时，丢掉的就是金钱，甚至是整个公司。
虽然无法根除证实偏差，但我们可以削弱它的影响。围绕结论，可以评估一下，它是来自客观数据，还是先有了观点再考虑数据，这对于个人和群体层面都会有所助益。观点和数据可能是“先有鸡还是先有蛋”的关系，其中先有谁并不总是非常明确的。
认知划界：坚持是主动的，固执是抗拒的
每一句昂贵的说辞都得联系上下文进行思考。“坚持不懈”这句话所处的语境，可以让人弄清楚这句建议到底是坚持了正确的路线，还是助长了错误的路线。让我们回想一下，这句话在什么时候能发挥正能量。
坚持不懈是一种历史悠久的传统美德，从古典时代（“忍者必胜”——佩西乌斯）到工业时代（“天才就是1%的灵感加上99%的汗水”——爱迪生）的圣贤都非常认可。在当今注意力短暂、厌恶承诺的文化中，坚持不懈的品质貌似严重缺失。拥有这些“老掉牙”的品质，说不定我们都能成为更好的自己。
的确，当懒惰或怀疑从旁干扰时，听到一些鼓励的言辞，进而让自己坚持下去，这将甚有裨益。我们需要时刻警惕自己曾做出的决定，再次确认当初许下承诺时的初心，砥砺前行。
鼓励坚持不懈在这些特定场景下有帮助：
在上述情景中，决定必将是勇往直前，坚持到底。然而，如果眼前情形并非如此时，那么在继续埋头苦干前，你可能要彻底反思一下。
因此，“坚持下去”是很好的建议，但要分情况。坚持是有必要的，但它必须和现实情况有机结合。当坚持不懈变成固执己见，它会让我们在错误的方向上无法自拔。
“现在回头，为时已晚”，这个说法大家应该司空见惯了，且通常被用来自圆其说。在工作中，它的表现形式可能会是这样的：
“毕竟在这个项目中投入了这么多，现在不能停。”
“咱们已经给这个项目投资3年了……不能这么放弃！”
“小王是老员工了。我们不能让他离职。”
“这单生意我已经谈了好几个月，我不会让它落空的。”
这些表述是令人钦佩的坚持不懈，还是赤裸裸的固执己见？抑或是两者兼而有之：令人钦佩的固执己见？我们通常可以通过回答几个问题找到其根源。
问题1：你会集思广益，还是闭目塞听？
有时候，我们应该无视周遭的混乱并完成手中的任务。不过，专注和坚持并不意味着应该变得无知。亨利·沃德·比彻的这句话直接指向了动机：
坚持和固执的区别在于，一个源于坚强的意志，一个出自强烈的抗拒。
对怀疑我们方向的信息产生抗拒是人的本能，但勤奋不能掩饰否认。“努力心无旁骛”和“故意无视现实”是不一样的。
两年前，我领导过一个首席执行官论坛的分会。这个团队的座右铭是一句人们经常重复的话语：“现实永远是你的朋友。”这是一个有益的提醒，因为即便是我们遇到的非常成功的领导者，也常常拒绝倾听他们不想听到的东西。然而，如果能停下来仔细想想，我们就会承认，尽管负面反馈让人难以接受，接受的代价也十分高昂，但它是成长和成功的必要条件。与其将相反的信息拒之门外，我们还不如倾听并考虑是否该改弦更张。
问题2：你是着眼未来还是不忘过去？
上述反对变化的意见有一个共同的特点：它们都以历史为参照，以曾经做过或决定过的事情为坚持下去的理由。
有时候一个简单的问题就能破解这句昂贵的说辞：这个决策是关于对未来什么是好的，还是关于过去发生了什么？
问题3：哪条路更好走？
我们常常抗拒的，是短期内代价较大的变化，而不去充分考虑这些变化将如何改善此后的情况。假设你走进一家超市，并取了一辆空的购物车。你只需要花很少的力气就能推着它往前跑。相比让车继续前行，快速停车或转向均需要耗费更多的体力。
现在假设你已经逛了半个小时，购物车里装满了罐头、饮料、肉、奶酪和蔬菜。 小车直行时仍然不需太大推力，但现在转弯比之前需要花费更大的力气。
由于改变路线需要做更多的工作，坚持就能成为懒惰的借口。
当评估可能的路线变化时，你可以问自己一个问题：“短期内哪个工作量更大——坚持下去还是做出改变？”答案本身并不是重要的，因为在一条道路上需要马上付出更多的努力，并不足以使它成为选择。不过，如果需要更多努力来改变的话，阻力或单纯的懒惰就更有可能成为坚持原有路线的理由。
我们需要经常坦率地审视自己，因为惯性力量和传统智慧会告诉我们，现在改变为时已晚。这也许正是我们乐于听到的。就像我们不愿意扔掉某些穿不上的牛仔裤，只是因为它们让我们回想起自己曾经的苗条身材。有时，团队所坚持的计划，是在与现实情况不尽相同的时候制定的——而且更符合我们的喜好。怀旧之情或感情用事往往会让人们坚持错误的决定，而不是去改善它们。
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