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| 內容簡介： |
| 本书通过讲述要素原理，指出应用方法，解析操作过程，揭示底层逻 辑，旨在帮助企业在管理实践中不在眼花缭乱的理论方法中迷茫，做到有 的放矢，化繁为简，为素原理，指出应用方法，解析操作过程，揭示底层逻 辑，旨在帮助企业在管理实践中不在眼花缭乱的理论方法中迷茫，做到有 的放矢，化繁为简，为企业日常经营管理提供科学系统的成功方法论，助 力企业持续发展、永续经营。 |
| 關於作者： |
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熊云桂：
清华大学EMBA、管理学博士 现任深圳正瑞咨询联合创始人、首席管理架构师 |
| 目錄： |
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引 言 “四维驱动”定义了企业的成功之道 / 1
一、正确决策的重要性 / 2 二、中国企业之忧思 / 3 三、衡量企业成功的标准 / 4 四、企业成功因素解密 / 5 五、“四维驱动”的意义 / 5 di一章 决策——正确决策是有效管理的前提 / 7 di一节 决策的本质 / 8 一、决策的概念、要素和特征 / 8 二、决策的原理 / 12 三、决策的制约因素 / 13 四、决策的类型 / 15 五、决策的原则 / 19 六、决策的标准 / 20 ◆ 案例：决策的重要性 / 22 第二节 决策方法 / 23 一、定性决策方法 / 23 二、定量决策方法 / 25 ◆ 案例：波音公司“金蝉脱壳” / 28 第三节 决策过程 / 29 一、诊断——确定目标 / 29 二、设计——拟订方案 / 30 三、选择——筛选方案 / 31 四、执行——评估效果 / 31 ◆ 案例：成功企业的大胆下注 / 32 第四节 善于应用各种战略决策分析工具 / 33 ◆ 案例：华为决策机制——EMT(经营管理团队) / 38 第五节 决策机制 / 39 一、决策机制组成 / 39 二、决策机制类型 / 41 三、决策的三个思考层次 / 42 ◆ 案例：腾讯决策机制——总办会议制度 / 43 第二章 运营——路径决定速度和效率 / 45 节 运营基本概念 / 46 一、运营系统及其管理 / 46 二、运营系统分类 / 50 三、运营管理发展与趋势 / 51 四、企业运营管理的主要原则 / 53 ◆ 案例：华为的运营思路 / 59 第二节 运营过程、流程 / 61 一、运营的组织方法 / 62 二、价值链流程 / 62 三、运营中的 PDCA / 63 ◆ 案例：从企业治理结构角度看责权利机制，企业治理结构的三 种模式 / 65 第三节 运营运行机制 / 69 一、运营系统结构及构成 / 69 二、责权利的统一机制 / 71 三、运营的约束机制 / 73 四、运营模式的选择 / 74 ◆ 案例：华为集成供应链管理(ISC)流程 / 75 第三章 激励——意愿就是生产力 / 83 节 激励的内涵 / 84 一、激励的概念 / 84 二、双因素激励理论 / 86 三、从人性角度看激励 / 88 ◆ 案例：沃尔玛员工激励制度 / 90 第二节 激励方法 / 95 一、激励的空间维度 / 95 二、激励的时间维度 / 101 ◆ 案例：一块钱激励员工 / 103 第三节 动力的来源 / 105 一、驱动力的意义 / 105 二、动力的驱动因素 / 106 三、自我价值的认可 / 107 四、及时收获的原则 / 108 ◆ 案例：技术人员激励 / 108 第四节 激励机制 / 113 一、薪酬与绩效的关联 / 114 二、员工与岗位的匹配 / 116 三、正向激励与负向激励的结合 / 117 ◆ 案例：经营管理内控红线二十条 / 118 四、有效激励模式的五个要点 / 119 ◆ 案例：华为的激励模式——以奋斗者为本 / 122 第四章 成长——把能力建在组织上 / 129 节 成长维度与发展阶段 / 130 一、成长的定义 / 130 二、成长的维度与发展阶段 / 132 ◆ 案例：腾讯的 HR 管理成长历程 / 136 第二节 企业成长度量—— “四好企业”/ 140 一、财务面 / 141 二、客户面 / 141 三、内部运营面 / 141 四、学习与成长面 / 142 ◆ 案例：大疆创新成长史上不为人知的故事 / 143 第三节 企业成长理论 / 149 一、彭罗斯企业成长观 / 149 二、安索夫成长战略论 / 150 三、钱德勒组织能力论 / 151 四、巴格海业务更替说 / 152 五、爱迪斯生命周期说 / 152 ◆ 案例：从“抖音”成长理解安索夫的成长战略论 / 153 第四节 企业成长逻辑架构 / 158 一、企业成长四维机制 / 158 ◆ 案例：华为述职的主要内容 / 159 二、成功企业大都是行业的“黄埔军校” / 164 三、团队能力的打造 / 165 四、企业成长过程是由粗放到精细化的不断裂变过程 / 166 ◆ 案例：小米高速成长的历程 / 168 第五章 实践—— “四维驱动”的应用 / 173 节 “四维驱动模型”整体逻辑架构 / 174 一、方向决定路径 / 174 二、路径的快捷需要动力 / 175 三、动力驱动能力的成长 / 175 四、能力决定行多远 / 176 ◆ 案例：华为创新发展 / 177 第二节 企业实施“四维驱动模型”的步骤 / 182 一、明确企业使命、愿景与价值观 / 183 二、明确公司治理结构 / 184 三、明确决策层级——企业授权体系 / 186 四、建立决策机制 / 187 ◆ 案例：华为的 IPD 集成管理 / 189 五、建立运营机制 / 192 ◆ 案例：生产型企业的运营机制 / 193 六、建立激励机制 / 194 ◆ 案例：华为的低基础薪资与高奖励薪资 / 196 七、建立成长机制 / 197 ◆ 案例：华为封闭式入职培训 / 199 第三节 “四维驱动模型”诊断与企业永续经营 / 201 一、决策机制的诊断 / 202 二、运营机制的诊断 / 203 三、激励机制的诊断 / 205 四、成长机制的诊断 / 206 ◆ 案例：从某企业跨行业投资失败看企业成功机制“四维驱动模 型” / 207 编后记 / 210 参考文献 / 211 |
| 內容試閱： |
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万物互联、万物数字、万物智能的时代正在来临，一切都在急速悄然 变化中。知识爆炸式增长，技术迭代加速，信息交互共振的渗透性与延展 性达到历史上前所未有的高峰。这一切让人有种一天不学习就有可能落后 于时代的感觉。个人如此，企业也是如此。从某种意义上说，比竞争对手 学得更快，创新能力更强，成为企业持续发展的竞争能力。学习成长的渠 道和方法很多，而请“外脑”是现如今成功企业成长的一种较为有效的办 法。华为曾经请过 IBM、埃圣哲、合益、波士顿、普华永道等全球咨 询公司，学习引进先进的管理思想。腾讯的成功同样得益于盖洛普、麦肯 锡等咨询公司输入管理价值，并有常年的管理顾问对公司持续成长进行指 导。企业应建立一种开放的吸能系统，把人类文明的成果转化成为我所用 的现实生产力。
列夫 ·托尔斯泰曾说“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不 幸”，同理，“成功的企业是相似的，失败的企业各有各的败因”，也就是 说，企业的成功之道总是相似的。所有的企业自成立那天起无不是在追求 成功，但为什么真正成功的企业很少，而失败的企业却很多？什么才是企 业真正的成功之道呢？管理学产生的价值就是为了解决企业经营管理中遇 到的问题，形成可持续发展的方法论，提高效益，从而使企业迈向成功。 但管理之道也不是一成不变的，而是与时俱进中不断地演变与丰富。但在现实中，有一些企业开放程度不够，自我更新以及学习能力不强，甚至 有些躺在过去成功的经验上一成不变，沿用旧有模式。在复杂多变的环境 中，不思变革必然导致失败，这个时代不变的主题就是“变”。 一、决策的概念、要素和特征 1. 决策的概念 “决”就是决定，“策”就是策略，“决策”就是决定策略。在企业经 营管理当中有一条主线贯穿始终，那就是组织中各层级的权责划分，权就 是在管理流程中的审核和审批权，审核是建议权，审批才是终的决定 权。狭义的决策指的是做决定和定方案， 方案确定之后， 决策也就结束 了。而广义的决策则是指一系列决策过程中各个环节的综合，包括识别问 题性质属性、确定行为目标、制定判别标准、提出备选方案、明确理论依 据、广泛收集信息、分析和判断、确定方案和方案落地执行等，包括所有 环节在内的整个过程都是决策。可见企业经营管理活动的每个环节都是由 不同的决策组成，由多个小决策串联成终的较大决策，相互间是一种 逻辑推理或构成互为因果的关系，其中任一变量的变化都会引起关联的变 化。决策本质上是多个变量解方程的过程，而且通常会有多个解，但要选 择适合的那个解，需要决策者本身对问题的系统认知能力，找出问题的 本质，才能找到真正的解决办法。有位牧民发现自己的羊在夜里总会跑出 去，有些跑远了被狼咬死拖走了，为此他不断加高羊圈，但羊似乎能力 越来越强，不管加多高都会有跑出去的。他百思不得其解。有一天半夜醒来，他偷偷躲在一边观看，眼前的一幕让他惊呆了，原来羊圈的门有问 题，一头成羊拱几下就可以打开。从这个故事可以看出，牧民对于羊跑出 去的变量只抓住了羊圈的高度，而没有把多个变量列出来分析处理，没有 抓住关键的变量，导致他的决策失误。 2. 决策的要素 决策越难越有价值，越有价值也就越难，决策的价值与难易程度成正 比，而能驾驭高难度决策的往往也是高人，因为有时关键的决策可以决定 一个组织乃至国家的兴亡。刘备之所以说“孤之有孔明，犹鱼之有水也”， 是因为诸葛亮与刘备的“隆中对”做出了三分天下终完成统一大业的构 想，其中不仅规划了事业蓝图，并且对实现的路径与步骤进行了详细的阐 述，这个重大事业决策方案正是刘备梦寐以求的。可见决策的要素重要 的是决策者，因为事在人为，而决策的目标、方案和实施过程的评价与控 制，是保证决策质量的有效手段。 |
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