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| 編輯推薦： |
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适读人群 ：企业管理者，私募股权投资人，股票投资者，大专院校金融、管理、财会类学生华尔街大师的宗师 哥大商学院价值投资教授 千锤百炼的企业管理战略框架，比波特的五力模型更简洁实用
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| 內容簡介： |
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企业高管们经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划都是战略，结果前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役，却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。在本书中，美国著名经济学家布鲁斯·格林沃尔德教授与合作者贾德·卡恩博士一同为读者提供了一个全新的、简洁的商业战略分析方法。过去几十年里，商学院所讲授的传统战略分析法（基于迈克尔·波特的研究成果）过于复杂，人们很容易迷失在复杂的“五力”模型中，而且忽略一个很重要的问题：所处行业中是否存在仅允许自己施展拳脚却能挡住其它竞争对手的进入壁垒？在确认进入壁垒最为重要后，格林沃尔德与卡恩强调：可持续的竞争优势有且仅有三种；不具备竞争优势的企业应聚焦于提高经营效率；拥有竞争优势的企业在制定战略时要考虑与竞争对手的互动；大部分竞争都是围绕价与量的，关于这方面的分析手段及相应的战略制定方法相对完善；竞争对手之间也是可以合作的，这种合作能够做到互利且合法；在日益全球化的经济环境中，绝大多数情况下，竞争优势仍旧植根于局部范围。哪怕是大型跨国企业，也需要深刻理解并保护其赖以成功的局部竞争优势。在本书中，作者用详尽的案例分析来阐明其观点，涉及多个行业的公司，包括沃尔玛、库尔斯、思科、苹果、微软、英特尔、柯达、苏富比、福克斯及可口可乐。本书是商业领袖的书籍，是美国竞争与战略领域经典的长期畅销书籍，已经也将继续改变学界关于战略的研究与教学，以及业界关于战略的思考与执行。
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| 關於作者： |
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价值投资者，现任职于美国一家数十亿美元规模的长期投资基金，毕业于美国哥伦比亚大学商学院MBA价值投资项目，并拥有北京大学光华管理学院管理学硕士。在投资银行、私募股权投资基金和公开市场投资基金等领域有较为丰富的工作经验。林先生拥有美国注册会计师（CPA）、英国特许公认会计师（ACCA）等多个国际金融财会证书。
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| 目錄：
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译者序
中文版前言
英文版前言
第1章 战略、市场与竞争1
何为战略1
决定竞争优势的唯一力量4
局部霸主6
何种竞争优势8
战略分析的程序9
竞争格局10
本书章节安排16
第2章 竞争优势：供给与需求17
差异化迷思17
进入壁垒与竞争优势20
供给侧竞争优势：有竞争力的成本23
需求侧竞争优势：客户锁定27
第3章 竞争优势：规模经济效益与战略32
规模经济效益与客户锁定32
捍卫规模经济效益35
供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略40
规模经济效益与相关战略42
竞争优势、战略规划与局域性机会44
第4章 评估竞争优势46
三个步骤46
竞争优势评估的实战演练：对苹果未来发展的分析49
结论65
第5章 在地利之处壮大：沃尔玛、库尔斯与局部规模经济效益68
沃尔玛：新的世界冠军68
行业分析70
库尔斯的全国扩张87
线下与网上：互联网与竞争优势97
第6章 细分市场优势与增长困境：个人计算机行业里的
康柏与苹果100
一项颠覆性的技术100
设计一家新企业101
行业分析103
康柏的优势108
苹果的案例114
第7章 制造优势丧失：光盘、数据交换与烤面包机121
飞利浦开发光盘的案例121
思科的网络业务128
烤面包机的命运137
第8章 企业间的博弈：竞争战略的结构化方法
（第一部分：囚徒困境）140
价格竞争与囚徒困境142
克服困境149
第9章 野蛮的可乐大战：可口可乐与百事可乐的囚徒困境158
百事可乐的挑战 158
可乐简史 159
行业分析 160
竞争格局分析 161
可乐之战：软饮料制造商的囚徒困境164
文化决定命运172
第10章 狐入鸡笼：福克斯进军电视网174
福克斯广播公司174
广播行业 175
君子之争 182
还有新进入者的位置吗183
业务转型 186
协同效应是否存在187
福克斯的启示 189
第11章 企业间的博弈：竞争战略的结构化方法
（第二部分：进入/先占博弈）190
量的竞争190
新进入者的战略191
在位企业的平衡之术197
新地盘的战略198
分析竞争性互动的原则199
第12章 插翅难飞：几维航空的崛起与坠落203
航空业：投资者及其回报的黑洞203
蹉跎岁月：政府管制下的航空业204
群雄逐鹿：管制解除205
1990年的航空业207
几维航空起飞210
几维航空坠落214
第13章 无速成之功：柯达挑战宝丽来216
门前巨象216
兰德之梦：宝丽来的使命217
越过山丘：柯达高调入场221
尾声227
第14章 精诚合作：把饼做大，公平分食230
合作的视角230
结果优先232
优化行业以最大化联合收益233
公平分配以维持合作238
纯属假设吗242
第15章 合作：规范与禁忌243
良性循环的终结：任天堂的游戏243
“点铅成金”：铅基汽油添加剂行业的合作253
保持距离：苏富比与佳士得真被困为囚徒261
第16章 战略视角下的价值评估：改进投资决策266
战略与价值266
净现值法的价值267
价值评估的战略性方法270
价值评估的总结279
从企业估值到项目估值280
第17章 企业发展与战略：并购、风险投资与品牌拓展281
并购282
风险投资290
品牌拓展293
第18章 平等竞技场：在竞争性环境中兴旺发达297
管理水平举足轻重297
生产力边界298
管理层与企业业绩306
附录 资源或投资的回报率的衡量方法308
作者简介310
译者简介312
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| 內容試閱：
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所有经营企业的人都知道竞争与战略举足轻重。不过，尽管身经百战的企业家大多都能认识到这两个关键要素息息相关，却鲜少有人理解它们的本质特征及两者之间的直接关系。
本书穿破弥漫在竞争与战略各种讨论之外的迷雾，旨在帮助读者厘清对战略的理解并重新构建自己的方法。我们希望企业高管在阅读本书之后，能够深刻认识市场是如何运作的，企业的竞争机会在哪里，以及如何利用和保护这些机会。为此，我们不仅对一般性原则进行了广泛讨论，还对企业间竞争性互动的真实案例做了详细探讨。通过将原则与案例相结合，我们认为本书能够为真正做战略决策的人士提供有益的指导。
企业高管经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划（如吸引客户或者提高利润率）都是战略，任何需要大量资源或者执行时间较长的大规模规划都被视为战略。基本上，任何能够回答“我们如何赚钱”这一问题的规划都被当作战略。结果企业家前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役，却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。
战略的确是关于企业如何获得胜利和保持成功的计划，但绝不仅仅是关于如何制造产品或提供服务，销售给客户并赚取利润的一切构想。确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。在一个公平竞争的环境中，在一个对所有竞争者平等开放的市场中，竞争将把所有参与者的回报降低到同样的最低限度。因此，要想获得超过这一最低限度的利润，企业必须能够做一些其竞争对手做不到的事情。换句话说，企业必须从竞争优势中获益。任何战略分析的恰当出发点都是针对企业所处市场的状况，仔细评估那些竞争对手无法复制或者只有极少数竞争对手能够模仿的竞争优势。
就战略而言，竞争优势存在与否有天壤之别。实际上，市场分为两大类。
在第一类市场里，没有企业能够从明显的竞争优势中获益。在这样的市场里战略根本无足轻重，大量竞争者在获得客户、技术和其他成本优势方面基本平等。各家企业都或多或少地处于类似的竞争地位。任何一家企业为了提高自身竞争地位所做的任何事情都会迅速被同行模仿。在没有任何一家企业享有竞争优势的情况下，这种创新与模仿的过程将不断重复下去。在这样的市场里，明智的做法并非设法在谋略上胜过对手，而是通过尽可能地高效运营来超越竞争对手。在缺乏竞争优势的市场中，坚持不懈地提升运营效率对于企业而言至关重要。然而，高效运营只是战术，而不是战略。它专注于企业内部的制度、结构、人员和惯例等。而战略，顾名思义，是着眼于企业外部的市场和竞争者的行动。
在第二类市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力。关注外部主体是商业战略的核心。本书就是一本关于如何识别、理解、预测和影响这些重要外部主体的手册。
我们在本书的创作过程中得到了许多人的帮助，其中最重要的人包括保罗·约翰逊、南希·卡德韦尔、巴里·纳尔波夫、约翰·赖特、斯蒂芬妮·兰德、阿德里安·扎克赫姆、阿蒂·威廉姆斯、保罗·松金、艾琳·贝利西莫及哥伦比亚大学商学院的同事和蜂鸟价值基金的朋友。我们各自的家人艾娃·西弗、安妮·罗金和加布里埃尔·卡恩的协助和支持尤其不可或缺。
我们还要感谢聪明绝顶而又精力充沛的学生们，他们参与了本书缘起的课程，贡献良多。本书源于哥伦比亚大学商学院工商管理硕士项目二年级课程—战略行为经济学（Economics of Strategic Behavior）。该课程于1995年首次开设，最初计划招收60名学生。近10年之后，该项目每个年级80%以上的学生都选修了这门课程。商学院的另一个学位项目高级管理人员工商管理硕士项目的成员主要是雇主资助的经验丰富的学生，在300人规模的年级里，通常有200名以上的学生选修战略行为经济学。当初我们开设这门课程的目标是帮助学生对商业战略这一复杂领域建立清晰的认识。从课程受欢迎的程度来看，这一目标已基本实现。我们也希望本书能够把对战略的理解分享给更广泛的受众，尤其是那些商业战略对其异常重要的企业高管。
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