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『簡體書』上任第一年:从业务骨干向优秀管理者转型

書城自編碼: 3429124
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 杨继刚,白丽敏,王毅
國際書號(ISBN): 9787111636113
出版社: 机械工业出版社
出版日期: 2019-10-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 78.3

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編輯推薦:
专为业务技术研发骨干等晋级而来的管理者量身定制;73家世界500强企业实践检验,165家中国企业深度落地实施,累计超过32000人次企业管理者共同见证,12年管理咨询与定制化培训经验锤炼
內容簡介:
从业务骨干到了管理岗位,就一定能胜任吗?本书通过角色与定位、误区与真相、技能与方法三大模块,系统梳理和总结了新任管理者面临的现实挑战和典型问题,通过大量的工具、方法和解决方案,帮助新任管理者完成角色转型,走好职业转型的关键一步。
本书核心内容已先后在73家世界500强企业与165家中国企业落地实践,为新任管理者提供“百科全书”式转型解决方案,适合正在向新身份过渡的新任管理者阅读。
關於作者:
杨继刚
企业转型专家,知行韬略合伙人。深度洞察产业周期与行业规律,参与并见证包括苹果、三星、奥迪、壳牌、吉利、万科、正大、中信、中海、北汽、方正、新浪、上汽通用五菱、长安马自达、中国建筑设计研究院等在内的73家世界500强企业与165家中国企业的成功转型。文章曾发表于《哈佛商业评论》《清华管理评论》等期刊。马拉松爱好者,曾参加“玄奘之路”戈壁挑战赛。
白丽敏
曾任中国民生银行集团金融事业部交易银行中心总经理,现任中国民生银行集团金融事业部华南分部总经理。集团金融事业部为中国民生银行最大公司业务经营机构。马拉松爱好者,曾参加两届“玄奘之路”戈壁挑战赛。
杨继刚
企业转型专家,知行韬略合伙人。深度洞察产业周期与行业规律,参与并见证包括苹果、三星、奥迪、壳牌、吉利、万科、正大、中信、中海、北汽、方正、新浪、上汽通用五菱、长安马自达、中国建筑设计研究院等在内的73家世界500强企业与165家中国企业的成功转型。文章曾发表于《哈佛商业评论》《清华管理评论》等期刊。马拉松爱好者,曾参加“玄奘之路”戈壁挑战赛。
白丽敏
曾任中国民生银行集团金融事业部交易银行中心总经理,现任中国民生银行集团金融事业部华南分部总经理。集团金融事业部为中国民生银行最大公司业务经营机构。马拉松爱好者,曾参加两届“玄奘之路”戈壁挑战赛。
王毅
国内公关行业专家,曾在品牌市场公关传媒行业从业二十余年,策划过多起国内企业公关案例。曾担任搜狐主编、奥美集团总监,拥有丰富的传媒广告公关经验。马拉松爱好者,曾参加“玄奘之路”戈壁挑战赛。
目錄
自序业务骨干,就一定能成为优秀管理者吗
第一部分新任管理者的三大管理角色与定位
第一章恭喜你,升职了——什么变了,什么没变 003
一、新任管理者要应对的三大变化 004
二、新任管理者要理解的三大期待 005
三、新任管理者要烧的“三把火” 006
第二章理解你,好累哟——岗位换了,角色变了 011
一、第一大角色:业绩驱动者 012
二、第二大角色:团队打造者 016
三、第三大角色:文化凝聚者 019
第三章告诉你,都是泪——转型不易,转身很难 025
一、新任管理者角色转型的三大问题 026
二、新任管理者要特别警惕两个管理极端 029
第四章相信你,能做好——勤奋有道,完美有度 038
一、只靠勤奋,真能解决管理者的问题吗 039
二、假装完美无缺,真能缓解管理者的痛苦吗 042
第二部分新任管理者的四大管理误区与真相
第五章管理误区与真相之一——管理者,不是当保姆,
而是当教练 051
一、为什么新任管理者喜欢当“保姆” 052
二、团队出现“过敏综合征”的三大症状及解决办法 053
三、“说教式”管理的三大假设 056
第六章管理误区与真相之二——管理者,不是加班狂,
而是给授权 061
一、天天加班,管理者应该做的两个反思 062
二、有效授权的三个管理假设 064
三、三大授权误区 067
四、“让一线指挥炮火”要避免的三大问题 071
五、有效授权应建立的三大配套体系 072
第七章管理误区与真相之三——管理者,不是养猴子,
而是分责任 076
一、管理者喜欢“养猴子”的四个原因 077
二、什么样的管理者最容易被下级“扔猴子” 079
三、避免下级“扔猴子”的七个方法 082
第八章管理误区与真相之四——管理者,不是“老好人”,
而是定规则 087
一、管理者喜欢做“老好人”的三大原因 088
二、新任管理者如何避免陷入“老好人”的管理误区 089
三、为什么上级的“我帮忙”,会变成员工的“你应该” 091
四、“好心遭遇白眼狼”的两大真相及解决方案 093
五、为什么管理者“关键时刻无法按下Delete” 095
第三部分新任管理者的八大管理技能与方法
第九章技能与方法之一——目标管理,
不是加减乘除那么简单 103
一、目标来源的四大视角 104
二、目标管理的四个层次 106
三、目标的两个典型区分 108
四、平衡计分卡的四大体系 110
五、目标管理的五大转化 113
第十章技能与方法之二——工作委派,
说得清做得到才真管用 120
一、为什么要做工作委派 121
二、没能推进工作委派的三大原因 122
三、什么样的任务适合管理者进行工作委派 123
四、管理者如何进行工作委派 125
第十一章技能与方法之三——有效沟通,
对牛弹琴真不是牛的错 132
一、新任管理者常见的三大沟通陷阱 133
二、造成团队沟通问题的三大典型障碍 134
三、新任管理者应掌握的高效沟通五大方法 137
第十二章技能与方法之四——辅导下级,
因人而异真的特别重要 145
一、新任管理者辅导下级的三大典型问题 146
二、新任管理者辅导下级的三个真相 152
第十三章技能与方法之五——节点检查,
既要做检查还要建信任 160
一、建立检查机制的三个维度 162
二、如何避免“检查影响团队信任度”的问题 166
三、建立上下级信任的四大方法 170
第十四章技能与方法之六——高效激励,
绝不等于胡萝卜加大棒 175
一、新任管理者要警惕的团队激励三大误区 176
二、新任管理者要掌握的高效激励三大特性 180
三、新任管理者要掌握的高效激励三大策略 183
第十五章技能与方法之七——高效执行,
说到做不到哪里有问题 190
一、团队执行力出问题的三个原因 191
二、打造团队执行力难在哪里 192
三、提升团队执行力的五大优秀做法 194
第十六章技能与方法之八——人才培养,
让优秀的人才脱颖而出 203
一、新任管理者要警惕的人才培养三大误区 204
二、关于人才识别,新任管理者要了解的两个真相 205
三、在人才培养上,管理者要“过三关” 206
內容試閱
业务骨干,就一定能成为优秀管理者吗
其实,问题本身,比答案重要。
在传统儒家文化中,“学而优则仕”的思想传承根深蒂固,在“修身齐家治国平天下”的文化语境中,这本身无可非议。成为“仕”,首先意味着承担责任,意味着肩负使命,而绝不仅仅是“当官”本身。尽管“仕”的背后,一定包括名和利,但如果没有责任与担当,名和利无从谈起。
同样,在企业管理中,也存在“学而优则仕”的思维传承。只不过,这种传承变身为“业而优则管”,意思是,因为业务出色或者技术过硬,被提拔为团队管理者。尤其是,在中国经济40多年的高速增长背景下,涌现出一大批高速发展的成长型企业,业绩增长快、规模迅速扩大、团队急剧扩张。盘子大了,总要有人来管。于是,大批干部和团队管理者被火线提拔,至于适不适合,胜不胜任,可以以后再说。这与其说是战略需要,倒不如说是不得已而为之。边打仗,边提拔,边带队伍,一度成为中国成长型企业的管理特色。
但,业务骨干到了管理岗位,就一定能胜任吗?或者说,“业而优则仕”就一定合理吗?
逻辑很简单,现实很残酷。在企业中,业务骨干、技术骨干、项目骨干、生产骨干、研发骨干很常见,但优秀管理者不常见。“三军易得,一将难求”,能成功从业务骨干晋级为优秀管理者的比例,也大致符合二八法则。因此,不缺业务骨干,缺优秀管理者,正成为很多企业向上突围的瓶颈。
近年来的中国经济转型,正在让这一问题愈发突出。供给侧改革、去杠杆、去产能等改革举措,正在倒逼企业转型升级,而消费端的中产阶层崛起,意味着消费者需要更好的产品和服务,意味着大量同质化、低效率、无竞争力的生产与制造将会被淘汰出局。而影响企业效率与质量的关键,恰恰在于管理水平的高低。谁在承担这一角色和使命?恰恰是我们的管理者。由此,我们也就懂得,为什么企业今天如此重视管理,如此重视管理者。没有管理水平的系统提升,没有管理角色的有效胜任,企业的转型升级就无从谈起。
再从企业微观层面看。业务的评价标准很清晰,能不能达成目标,靠数据说话,变量相对单一,标准相对明确。反过来看,管理的内容要复杂许多。管理者需要整合企业内外资源,需要实现人财物的最佳匹配,需要用人所长提升绩效,需要规避风险协同团队,需要上下沟通解决问题,等等。不同的组合与管理,会有不同的绩效产出,给两个管理者相同的人财物,却往往出现不同的绩效结果。
这并不是说管理有多神奇,而是说,做管理不同于做业务、做研发、做技术、做生产等。带着不同风格的团队成员一起实现目标的时候,管理者不仅要确保自己靠谱,还要想办法让团队成员靠谱;既要解决业务变量,还要解决团队协作变量,有时还需要将企业内外部资源进行整合,哪一个环节出了问题,团队绩效都无从谈起。这也是为什么无论天使投资还是风险投资,都无比看重创始人和管理团队的原因。只埋头做业务,那只能算个体户,如果不能管好团队,只靠自己打拼,企业的规模和发展将大大受限。
道理简单,可为什么做起来很难?
原因之一是,很多业务骨干执着于低头拉车,非常享受业务突破、技术革新所带来的成就感。而如果通过管理团队获得绩效,则需要了解员工所长、激发员工意愿、提升员工能力、提高资源匹配等,哪一步都需要投入时间和精力,有时反而出力不讨好,费时又费神,还不如自己做来得容易。当这种逻辑固化为思维定式和行为方式时,所谓的管理工作就成了累赘,转型就变得更加艰难。
1974年,《哈佛商业评论》发表了一篇题为《谁背上了猴子》的重磅文章。历经40余年,这篇文章也成为《哈佛商业评论》历史上重印最多的两篇文章之一。文章用“背上的猴子”(monkey-on-the-back)来形容下级的工作任务,探讨管理者的时间管理,追问管理者的时间都去哪儿了,为什么很多本该下级背负的“猴子”(工作任务或责任),最后都跑到管理者身上,造成了“领导总是没时间,下级总是没工作”的管理错位。
这也是很多业务骨干转型为管理者后所遇到的典型困境之一。如果管理者陷入具体业务不能自拔,哪还有时间和精力来思考团队建设,来梳理流程再造,来推动战略执行,来进行团队创新。因此,每当上级来质问管理者,为何重点工作毫无进展时,管理者总是愁容满面地说:我通常“白加黑、五加二”全负荷工作,已经筋疲力尽,业务的事都忙不完,哪还有时间考虑团队?
可是,很多时候当事人忘记了,他的身份是管理者。如果只关注业务,不关心管理,会造成角色错位、管理失当,甚至会出现“该做的没做,不该做的全做”的尴尬局面。长此以往,那些管理者的新鲜感荡然无存,随之而来的,是数不清的工作缠身,忙不完的大会小会,搞不定的奇葩员工,完不成的团队绩效,哪还有什么管理成就感可言。
十年来,在对几十家世界500强和上百家中国优秀企业的管理咨询与培训实践中,我有幸与很多优秀的职业经理人对话和沟通,并通过他们了解到管理者转型中的经验和教训。在给包括三星、苹果、壳牌、奥迪、松下、西门子、中海、中信、正大、一汽、中建、中电投、东风、联通、现代、摩比斯、中国通服、工商银行、康迪泰克、万科、华侨城、本田、北汽、

 

 

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