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| 內容簡介： |
华与华方法的只言片语在营销界流传已广，超级符号品牌寄生等词汇也被越来越多的营销人知道、理解和应用，但作为本土营销界第一套成体系的营销思想，十余年来，华与华方法一直是以残篇断章的形式，被爱好者、研究者通过打印机、复印机、转发帖或者U盘传播。
《超级符号就是超级创意》是华与华方法首次结集出版，全文由华杉先生亲自撰写。
从产品开发、产品命名、产品包装，到品牌传播、品牌战略、企业战略，华与华方法深入到企业营销的各个层面；从日化、药品、食品、文具、电器、家居建材，到餐饮、酒店、旅游、房地产、农业、工业园区、城市营销、出版、互联网，华与华方法进入了当今商业竞争的各个领域。华与华和不同行业的巨头一起，创造了一个接一个经典案例；在成为中国最成功的营销咨询机构的同时，也给华与华方法蒙上一层传奇和神秘的色彩。
翻开《超级符号就是超级创意》，了解第一套从中国本土生长出来的传奇营销方法。
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| 關於作者： |
华杉
上海华与华营销咨询有限公司联合创始人，华与华方法创立者，多年来致力于企业战略和品牌营销的研究与实践，独创了熔企业战略、产品开发、营销创意、品牌管理为一炉的华与华方法，深入影响了中国商业竞争的各个领域。
华楠
上海华与华营销咨询有限公司联合创始人，上海读客图书有限公司董事长，著名广告人，2009年中国年度出版人。微信三百万粉丝大号书单来了创始人。
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| 目錄：
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再版自序_I
序：你的品牌超级符号是什么？_III
第一章 品牌就是符号_1
什么是超级符号？_1
建立品牌就是建立符号_7
商品也是符号_8
符号在品牌战略中的价值_12
用符号打造品牌最小记忆单位_15
超级符号的超级在哪里？_17
构建品牌符号的五大路径_30
视觉符号不单是品牌标志，更重要的是产品设计的符号性_35
品牌寄生，把品牌寄生在消费者的生活行为中_46
你的品牌超级符号是什么？_46
第二章 如何用一句话就说动消费者购买？_47
一句说动消费者购买的话，就是品牌的超级话语_47
要说动，既不需要经过说清，也不需要说服_48
超级话语，要能让人行动_50
超级话语，是嫁接了人类文化的符号_51
超级话语要一目了然，一见如故，不胫而走_52
超级话语必定是口语，因为传播是一种口语现象_53
超级话语，不是文案，是说话_54
超级话语，是设计一句话让消费者传给他的亲朋好友_55
超级话语，不仅要是口语，还要是套话_56
超级话语，要么始于俗语，要么进化成俗语_58
超级话语，只用陈述句和行动句_60
传播的关键在于传，所有的创意在于发动如何传_64
第三章 用词语创造流行看法_66
用词语征服世界_66
奥巴马用词语征服美国的故事_67
词语不仅能让别人做事情，还能控制人的思想_68
命名就是成本，命名就是召唤，命名就是投资_73
产品命名，不要死守注册商标思维_76
命名必须是听觉词语_77
产品即命名：先有词语，后有产品_78
词语比话语更权威，因为词语是不变的，话语是常变的_79
学会定义思维每个公司都应该编写自己的《企业词典》_81
第四章 一切创意都是为了降低营销传播成本_83
品牌是消费者购买产品和服务的风险保障机制_83
品牌的本质是降低企业的营销成本、消费者的选择成本、社会的监督成本_84
品牌选择成本越低，选择的消费者就会越多_85
品牌命名的营销传播成本_86
品牌标志的营销传播成本_89
改标志的营销传播成本_94
包装的营销传播成本_98
广告口号的营销传播成本_102
电视和视频广告的营销传播成本_104
卡通形象的成本本质要有文化原型_112
品牌文化的成本本质人类文化_116
报刊广告的成本本质直接决策成本_117
降低社会的监督成本，是品牌成立的根本_119
品牌出事怎么办？_123
第五章 华与华的企业战略方法论_125
重新定义企业战略：不是企业的战略，
而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略_125
重新定义企业社会责任：不是企业的义务，而是企业的业务_127
重新定义公关：是企业的社会服务产品_130
企业社会责任的三个层次：拳头产品、权威专家、梦想化身_133
企业经营的最高境界是永续经营，100年后还在_138
企业经营，要因果导向，不要结果导向_140
企业如何基业长青？_141
企业战略路线图华与华围棋模型_142
葵花药业儿童药战略案例_144
所有的企业都是社会企业_148
制定企业政策，高于企业战略_150
好的战略让经营成本持续降低，竞争对手进入成本持续垒高_151
竞争的本质在于盯住顾客，不在于盯住对手_152
什么是企业家？_156
第六章 产品的本质是购买理由_164
研发的认识论，先有营销，后有产品_164
开发产品就是创意购买理由_165
晨光文具产品开发案例_167
设计产品，就是设计消费者的选择逻辑_171
第七章 品牌顶层设计：所有的事都是一件事_174
顶层设计的概念_174
所有的事都是一件事_175
企业战略、产品战略、品牌战略、品牌设计、包装设计、广告创意是一件事_175
广告创意和包装设计是一件事_177
产品开发、产品命名、包装设计和广告创意是一件事_179
品牌命名、营销战略和企业战略是一件事_179
工厂建设、生产线设计、产品开发和品牌战略是一件事_180
战略、定位、创意是一件事，所谓大方向定了，其实什么都不是_181
华与华=战略咨询公司 产品开发公司 广告公司_181
第八章 调研方法论：一切调研在现场_183
调研是找参考，找启发，不是找依据_183
调研的关键就是要了解消费者的故事，故事里有时间、地点、过程、情绪_184
一切智慧都在历史，行业竞争史调研_185
调研要下到基层去和店员交谈_187
创意就在现场：观察消费的整个过程_188
消费者行为是调研的关键_189
调研的四大陷阱_194
调研即策划_202
调研是在任何时刻都不能停止的工作_202
第九章 重新认识消费者：消费者的四个角色_206
消费者的第一个角色：受众_206
消费者的第二个角色：购买者_211
消费者的第三个角色：体验者_215
消费者的第四个角色：传播者_218
附录 三个华与华场景_238
场景一，华与华年会_238
场景二，华与华100万元超级符号创意大奖赛_259
场景三，华与华新合伙人晋升仪式_263
参考书目_268
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| 內容試閱：
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葵花药业儿童药战略案例
企业是社会的器官，为社会解决问题。一个社会问题，就是一个商业机会。我们要做一盘生意，先观察我们为社会解决什么问题，承担什么责任。
葵花药业发现了一个社会问题，就是关于中国儿童用药安全的社会问题。
我们小时候吃药怎么吃呢，往往是那大人的要掰一半来吃。很多药的说明书里都写着成人一日几次，一次几粒，然后加四个字儿童酌减。酌减是什么意思呢？就是让家长看着办。成人有准确用量指导，儿童却只能看着办，这不是很荒唐吗？
今天我们知道，儿童用药，应该根据体重来决定用量，所以专业的儿童药，应该有一章体重用量对照表，让家长根据孩子的体重来选择用量。
不仅如此，一般一个药品由不同成分的药组成，儿童剂型并不一定是成人药等比例减量，还可能涉及不同成分配比的不同。所以儿童用药安全缺乏指导和保障是中国的一个社会问题，专业的儿童药成为中国社会的亟需。
中国有没有专业的儿童药呢？有，但远远不够。中国甚至有几家专业的儿童药厂。但是，规模比较小，品种也不多，研发和营销投入都不足，所以并不为市场所熟知。
这个社会问题带来什么商业机会呢？带来成为儿童用药领导品牌的机会。这个品牌对社会有什么价值呢？用品牌成本论来说，能降低家长对儿童用药的选择成本，降低社会对儿童用药的监督成本，能集中儿童用药的知识资源。
葵花药业的儿童药战略就这样诞生了，它通过洞察一个社会问题中国儿童用药安全问题，确立了一个企业使命保护中国儿童用药安全，呵护中国儿童健康成长。
使命决定战略。业务组合和产品结构，就是承担使命，为社会解决问题的整体方案。
葵花药业儿童药事业板块的业务组合和产品结构，就是保护中国儿童用药安全的解决方案，呵护中国儿童健康成长的解决方案。葵花设计了儿童药非处方药、儿童药处方药、儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品、儿童医院五大事业领域。在这一战略下，葵花已不仅仅是 一个制药企业，更将进入食品、日化和医疗。
这是不是多元化战略呢？不是，这是专业化战略，专注于儿童健康产业。所以我们经常要回到哲学问题认识就是分类你分类为制药业、食品业、日化业，就贴上了多元化的标签，分类为儿童健康产业，就是专业化发展。理清这些本质，能砍掉90%无意义的会议争吵。
产品结构，就是企业战略路线图。
产品结构，涉及三个层次的问题：
第一个层次产品结构，要开展哪些业务，哪些产品。
第二个层次每一个产品扮演的战略角色和承担的战略任务。
第三个层次推出的战略次序。先做哪块业务、哪个产品，后做哪块业务、哪个产品。
这个结构和次序，就是华与华围棋模型的金角、银边、草肚皮。在企业战略中确定你要做几只金角，每只金角带出什么样的银边，把哪些业务留在草肚皮最后收拾。在每一块业务中，同样是确定你的金角产品、银边产品、草肚皮产品。
如果你是一个将军，业务和产品就是你的部队。在会战中，统帅的全部智慧就是要决定这些不同番号的部队投入战场的次序，以最低的风险和最低的代价获得会战的成功。
次序的意义是第一支产品的成功，要为下一支产品创造平台和条件。粟裕兵法中，专门强调第一次战斗和第二次战斗、第三次战斗的关系，就是讲第一次战斗要为第二次战斗创造条件。
而最后赢是为什么？由于我建立了这个价值，我在儿童安全用药和健康护理产品这个品牌价值已经建起来，所有与儿童医疗和健康有关的产品和服务全都可以销售，这个时候就是草肚皮，就是全品类覆盖。有了金角银边之后，进入草肚皮的风险和成本都降低了。
在做三精制药蓝瓶战略时我们有一句话叫做把红海装进蓝瓶。就是我不只是在做一个红海产品，而是在做一个蓝瓶。这个蓝瓶品牌成功后，我要把大量的红海产品装进蓝瓶去，让它变蓝。
我们做一件事情首先要先想失败，然后再想成功。最好是我能建立起一个品牌来，能够有品牌溢价地销售所有人都在大量使用的东西，这是最佳的战略模型。
就像巴菲特，他说他不会投资苹果，不会投资每一天都必须在技术创新上胜过对手的公司。 他愿意投资吉列剃须刀，只要睡觉前想到全世界的男人睡梦中胡须都在悄悄长长，他就睡得很安稳。
葵花药业设计了什么样的结构和次序，什么样的战略路线图呢？
第一支金角业务：非处方药业务；第一支金角产品：小儿肺热咳喘口服液。
非处方药业务及小儿肺热咳喘口服液产品的战略角色和战略任务，以及推出的战略次序：
因为非处方药可以投入广告，这是为葵花儿童药战略的先发阵容。其战略任务是建立品牌。小儿肺热咳喘口服液确定为第一支进行广告投资的产品，其任务是能够销售成功，并建立整个葵花儿童用药和健康护理的品牌。
这就是为什么葵花牌小儿肺热咳喘口服液的第一支广告片的第一句台词是：小葵花妈妈课堂开课啦！因为它除了自己要打胜仗，还要给小葵花儿童用药和健康护理品牌开课，创造平台。
实施的结果是小儿肺热咳喘口服液完美地完成了这一任务。
小儿肺热咳喘口服液成功建立了小葵花妈妈课堂的儿童药品牌，在它做活的这只金角里，我们有小儿化痰止咳颗粒、小儿复方氨酚那敏颗粒、小儿氨酚黄那敏颗粒、健儿消食口服液等等数十个非处方药的品种在此品牌下销售。
第二支金角业务：处方药业务。
当我们在非处方药市场建立品牌，建立儿童用药专家的话语权，就能促进我们在医院的非处方药业务。
但是，葵花药业几乎没有这块业务。所以要通过企业并购来补充。经过几年的针对性收购，葵花药业从战略初期的12个儿童药产品，扩张到69种专业儿童药的产品阵容，并还在继续增加中。葵花药业也由此成为中国品种最齐全、销量最大、品牌影响力最大的儿童药品牌。
这时候，葵花药业就有了进军两大新的金角业务儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品两大新业务的位势。
当我们在这四个领域都建立领导地位，就能够带动的周边产品的发展，并覆盖所有儿童健康相关产业，从而达到金角银边草肚皮，把红海统统装入我们的蓝瓶的效果。这就是路线图，这就是围棋模型华与华方法的业务组合战略模型。
什么是企业家？
在这一章的开头，我们提出了一个我是谁的哲学问题什么是企业？在结束这一章之前，我还想提出第二个我是谁的哲学问题什么是企业家？这个问题，是企业家安身立命的本质问题，也是一个大是大非的社会问题。
在回答什么是企业的时候，我们引用了二十世纪最伟大的企业哲学家德鲁克的思想企业是社会的器官，为社会的目的而存在，为社会
解决问题。要回答什么是企业家，我们还要请出另一位大师熊彼得，因为企业家这个词，是他定义的。
1912年，也就是一百多年前，熊彼得出版了他的经济学巨著《经济发展理论》，在这本书里，他提出了创新和企业家两个词。所以我们要谈创新，或者要谈企业家，首先要回到熊彼得。
简单地说：企业家=创新。
既然讲经济发展理论，熊彼得首先提出了一个理论：经济本身并不会发展！
他说：我们应当说，并没有经济发展。我们这样说的意思应当是：经济发展不是可以从经济方面来解释的现象；而经济在其本身并没有发展是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，从而它的解释，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。
这个经济之外的东西是什么呢？就是创新。没有创新，就没有经济发展。
比如农业社会，一千年经济也不发展，经济就是循环流转，刚好能循环生存就是了，形成一种不断重复的经济均衡。到了工业革命，创新了，就带来了经济飞速发展。一轮创新红利结束了，经济就停滞了，达到均衡，循环流转，等待下一轮创新。
这和我们企业经营的感受是一致的，所谓年年难过年年过，也没饿死，就是刚好能吃饱，继续过。很多企业主，活得很艰辛，不是大家想象的那样，老板多么有钱，如果说企业还有一点可以投入再生产的资金，老板还能得到一点利润赚钱养家，熊彼得说，那钱不是利润，是管理工资而已。
想想看还真是，一个年年难过年年过的企业，老板的收入，比大公司高管的年薪少多了，就是个管理小企业的管理工资。
熊彼得说的循环流转的经济均衡，有点像我们中学物理学的能量最低原理，能量越低越稳定。这也符合我们前面说的德鲁克的思想：
企业追求的，不是利润最大化，而是利润最小化。利润是投入竞争，打击对手的资源，企业追求的，就是继续经营而已，大家都没钱赚了，就稳定下来了。如果还有人赚大钱，就继续打架。熊彼得说：竞争可能冲走一个工业部门的特殊剩余利润，但它不能毁灭所有一切工业部门共有的利润。
可见利润也是一种不稳定的暂时现象，而不是一种稳定的常态现象。企业有利润是暂时的，不稳定的。没利润才是常态的，稳定的。
只有创新，才有利润。没有创新，竞争的结果就让你没有利润。
在一次成功创新之后，我们会获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期，有一个持续的惯性，以至于我们已经停止创新了，他还在持续给我们利润回报，直到有一天，别人的创新颠覆了我们的成功，我们就突然死亡了。诺基亚就是这种情况。
那么，什么是创新呢？熊彼得定义了五种创新：
（1）采用一种新的产品也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性。
（2）采用一种新的生产方法。
（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。
（4）获得原材料或半制成品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是经已存在的，还是第一次创造出来的。
（5）实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。
今年还流行的一本畅销书《从0到1》，就是讲企业追求的是垄断，垄断才能获得利润，没有垄断，就是年年难过年年过。《从0到1》说的垄断，就是熊彼得说的创新带来垄断。
所以我们不必哀叹实体经济多么艰难，实体经济企业也有过得很好的，因为他有创新，有创新垄断。没有创新的实体经济企业，永远都艰难。至于虚拟经济的畸形泡沫繁荣，那是制度垄断和制度套利。
说创新，那么谁在创新呢？
熊彼得说，只有企业家能创新。事实上，他正是用创新来定义了企业家。他说：
创新是建立一种新组合，新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭。我们把新组合的实现称为企业，把职能是实现新组合的人们称为企业家。
只有实现新组合才构成一个企业家，我们的概念比传统要狭窄一些，并不包括各个厂商的所有头目或经理们或工业家们，他们只是经营已经建立起来的企业。
企业家的职能是把生产要素组合起来，把它们带到一起，因为只有在要素第一次组合时，这才是一次特殊的行动而如果在经营一个企业的过程中去做时，就只是例行的工作。
马歇尔的企业家定义，只是把企业家职能看作最广义说的管理，我们不接受这个定义，就是因为他没有把我们认为的主要点表达出来，而这是使企业家活动与其他活动具体分开的唯一要点。每一个人，只有当他实际上实现新组合时才是一个企业家，一旦当他安定下来，像其他人经营他们的企业一样的时候，他就失去了这种资格。因此，任何一个人在他几十年的经营活动生涯中，很少能总是一个企业家。
由于充当一个企业家并不是一种职业，一般说也不是一种持久的状况，所以企业家并不形成一个专门意义上讲的社会阶层。
企业家不是一个身份，而是一种创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有当他在创新的时候，他才是企业家。李总在2013年创新了，那么2013年的李总是企业家。2014年，李总的企业还在赚钱，但是2014年的李总没有做什么创新的事，那么2014年的李总就不是企业家了。
所以说，企业家=创新。
有一本杂志叫《中国企业家》，封面有一句口号一个阶层的生意和生活。按熊彼得的定义，这就不是企业家了，因为熊彼得专门强调
企业家不是一个阶层！
只有他在创新的时候才是企业家，企业家不是一个阶层定义，因为他只是一个企业主在人生的少数阶段才能获得的称号，在他创新的时候。
没有创新，就不是企业家，只是一个管理者，管理者只能获得管理工资，只有企业家才能获得利润，这个利润叫企业家利润。一旦停止创新，利润很快就没了。
熊彼得为什么要较这个真呢？他是针对另一个词资本家。不是说资本家摄取了利润吗？熊彼得说，资本家根本得不到利润，提供资本的人，如果不承担风险，那他只能得到利息，承担风险呢，能得到投资回报。
企业家既雇佣了劳动力，雇佣了生产资料，也雇佣了资本，资本家是被企业家雇佣的。
熊彼得的理论，正印证了今天的创业现象。创业者，也就是企业家，以一个创新的计划，符合熊彼得五种创新之一的，提出一个新产品，或新的商业模式，以一个商业计划书，就能吸引投资人，也就是资本家的投资。风险由资本家承担，企业家在成功后获得利润，而投资人获得资本回报。
熊彼得的企业家定义，对今天的中国企业家有重大的意义，企业家不是一个阶层，而是一种创新力，是经济发展的根本源动力。
同样，当我们思考自己的企业，也懂得时刻用五个创新来衡量自己。我们所有的利润，都来源于创新，如果我们今年没有创新，但还有利润，那不过是去年创新建立优势的惯性，这惯性随时会离我们而去。
所以，我们在经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新，否则，我们随时会被淘汰。这就是为什么那些优秀的企业家，总是在说自己公司离破产只有十八个月，或者说只有六个月。这不是说来吓唬员工，这是现实，企业只要失去创新动力，肯定玩不下去。企业必须有企业家，不能只是职业经理人打理，而是要有具备企业家精神，能持续创新的职业经营人。
熊彼得也以他的创新理论解释了经济周期，他说，企业家是经济发展的唯一原因，而企业家不是在时间轴上均匀地出现，而是以周期性云集的方式出现。企业家云集性地出现，连同它引起的现象，构成经济繁荣阶段的唯一原因。
企业家为什么会云集性出现呢？因为一个或者少数几个企业家的出现，可以促使其他更多企业家的出现，于是又可促使更多的企业家以不断增加的数目出现。如果一个人或少数人成功地前进，那么许多困难就会消失，于是其他人就会步这些先驱者的后尘，直到最后创新为人们所熟悉，成为一种人人都可以选择的事情，这轮创新红利也就结束了。
比如苹果乔布斯的出现，促使了小米雷军的出现，雷军的出现，又促使了华为手机余承东的出现，现在带来苹果营收和利润的下滑，最终整个智能手机行业的利润都会消失。
企业家成批出现是繁荣产生的唯一原因。那么，经济衰退的原因是什么呢？
衰退的原因就是繁荣，衰退是繁荣的结果。这一轮创新红利都吸收完了，就衰退了，进入均衡状态。
衰退的结果是什么呢？衰退的结果，是下一轮创新，下一轮繁荣。
熊彼得说，对于现代工商业者所持有的关于经济周期运动及其机制的认识，足以使工商业者，只要当最坏的结果过去了，就能预测将要来临的繁荣。如果他们多少能坚持的话，就能在下一个繁荣中获得有利的条件。
这也是为什么我们说企业追求的关键，在于永不出局，只要你还在牌桌上，总会等来好牌。苹果现在如日中天，他也起起落落几回了，苹果发动了个人电脑和智能手机两次创新。他再衰下去，又再雄起来，都是正常的，不值得莫名惊诧。
认识这些现象，可以缓解我们的战略焦虑，或者说转型焦虑。在经济进入衰退周期的时候，我们要坚定于自己的使命和战略，而不是转型去找别的机会，甚至把转型搞成了转行。
不要说应对市场变化，当你说应对市场变化的时候，你已经输了。因为市场自己是不会变化的，消费者的需求是不会自己变化的。市场变化，是企业家创造的。消费需求的变化，也是企业家创造的。消费者自己不会产生一个智能手机的需求，然后乔布斯去满足了这个需求。相反，是乔布斯创造了智能手机，消费者才会需求它。然后，
诺基亚的市场就变化了，怎么应对呢？应对不了。只有雷军能应对，他跟进。
所以，当你发现市场变化的时候，那是别人已经创新了。
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