为了更好地让你们理解我的想法，我将以我在大学任教那10年的经验为例子。当时我被同事视为特立独行的怪人，令其他教师难以理解的是，我总是在学期初就把期末考试的题目发给学生。当其他同事知道这一点时，他们对我大吼：你在搞什么鬼？
我说：我们不是应该教育学生吗？我正在这么做。
他们说：是的，但你干吗一开始就把期末考试的题目泄露给他们？
我说：我不只在一开始就把期末考题交给他们，你们觉得接下来一整个学期我想做什么？我会逐步把答案都告诉他们，这样一来在期末考试时，他们全部都能拿到满分。我认为，每个人的目标都应该是拿满分而不是让分数呈什么愚蠢的正态分布曲线。
你喜欢雇用失败者吗？你会不会到处跟人说：我们去年刚解雇了几个白痴，现在让我再去聘几个白痴来填补空缺吧！不！绝不！任何组织都希望招聘到成功者（或者至少是有机会成功的人）。你不会专门找些平庸或愚蠢的人来让公司的人才结构成正态分布。你只会希望找到最优秀的人，然后让他们展现出最高的绩效表现。
在学期初就公布期末考试题目，就相当于我们所说的绩效规划，这让人们从一开始就知道组织对他们的期望。而逐步教导员工学会问题的答案，就是绩效指导的内涵。如果员工做对了，你就褒奖他们：好样的！做得好！如果他们做错了，你也不需要打骂他们，而是应该告诉他们：答案错了！你觉得该怎样才能找到正确答案？换句话说，你逐步引导他们实现目标。最后，在绩效评估环节拿出员工早就知道的题目来考核他们，就相当于协助他们获胜获得满分，或者考核得优。我们不应该在年度或季度考核看到任何意外或正态分布，每个人都应该明确知道自己该做什么，并且在一整年当中获得充分的帮助，来圆满地实现目标。如果你强迫考核结果成正态分布也就是说有相当比例的员工将被评为中或差的话，你将失去员工对你的信任。每个人都希望自己是最棒的，而组织应该协助他们取得满分。
在了解了这套理论后，WD-40公司的总裁盖瑞瑞吉（Garry Ridge）将与其挑剔我，不如帮助我得A（Dont Mark My PaperHelp Me Get an A）作为公司的主要文化。盖瑞和我也把这写进了我们的书《帮助人们成功》（Helping People Win at Work）当中。WD-40公司的员工把自己公司称为WD-40部落（WD-40 Tribe）；为了贯彻与其挑剔我，不如帮助我得A的文化，每个会计年度一开始，部落首领都会和每位部落成员坐下来讨论，在分析公司的整体目标后，他们一起为每位成员设立4～5个具体的、可衡量的绩效目标。在通过我们的情境领导Ⅱ（Situational
Leadership Ⅱ）模型设定了目标后，接下来，部落首领和成员一起分析该成员所处的发展阶段（包括工作能力和工作意愿）。在工作目标和发展阶段都确定了之后，部落首领和成员对于该采用怎样的领导风格（根据所应给予的指导和支持程度不同，可分为指令型、教练型、支持型、授权型四种）也就达成共识了。
当绩效规划这一步结束后，领导者和下属都了解了需要达成的绩效目标、员工的发展阶段，以及合适的领导风格，接下来就进入绩效指导阶段了。彼得德鲁克经常说：成功绝对不会来自意外，只会来自精心的设计。在WD-40公司，他们做了两件事来确保绩效指导的有效实施。首先，每位部落首领至少每两周要和每位成员进行一次为时15~30分钟的单独会面。会面的时间由部落首领决定，但议程由成员来决定。部落成员在会面中可以谈论任何他想谈的事小孩生病、家庭问题、现在正进行的工作、希望得到的指导和支持等。想想看，如果你跟一个人每年至少一对一见面26次，每次谈话15~30分钟，你对他是不是应该了如指掌？
最后，在每两周一次的一对一会面中，部落首领不仅能够从成员那里获得足够的信息来进行绩效指导，同时也有机会与成员谈论他们的职业生涯规划和发展愿景。有些人会质疑，为什么领导者要这么关心员工的职业职业生涯发展？事实上，像WD-40这样伟大的组织都认识到，大多数人都不会在现在的岗位干一辈子，他们迟早要得到晋升和发展，否则他们很可能选择离开。因此，部落首领需要了解下属的职业生涯规划和野心，鼓舞他们的士气，强化上下级关系，进而让员工与组织一起不断进步。
除了上述每两周一次的会面外，部落首领还需要每个季度与每位成员举行一次正式的会议。在这些季度会议中，部落首领和成员要完成三件事。
首先，他们讨论一开始设定的目标（也就是期初就给出的期末考试题目）是否依然适用。在很多其他组织，人们在每年年初设定目标，然后在年末根据最初的目标来进行考核，根本不管今年有没有发生诸如金融海啸、火山爆发或大地震之类的情况，使得最初的目标早已变得根本不可能实现。而在WD-40公司，一直到第四季度开始之前，部落成员都还有机会调整期末考试的目标。
其次，在季度会议中，部落成员给自己完成目标的情况打分，A 、A、B、C或L。L不代表不及格，而代表学习（Learning），意味着我还在学习，因此暂时不要评估我。在WD-40公司的与其挑剔我，不如帮助我得A文化中，最伟大的一件事就是每位部落成员都只须填写一份绩效评估表格他自己的。我想，世界上再也没有比一群经理人坐在会议室里填写他们所有下属的绩效评估表（他们很可能记不清每个人长啥样），然后下属们在会议室外焦急地等待被评估更蠢的情景了。
最后，当部落成员给自己打完分后，部落首领对他的评分表示同意或不同意。部落首领的目标是协助每位部落成员拿到满分。关于这点，盖瑞是如此的坚信与其挑剔我，不如帮助我得A哲学，以至于如果他发现一位员工绩效表现很差，他会解雇那个员工的上级，而不是员工本人，因为他觉得那位上级没有尽到帮助员工得A的责任。
那么，WD-40公司的绩效管理系统管不管用呢？这是毫无疑问的。在2013年，WD-40公司的股价表现创下历史新高；而在2012年，公司的内部员工满意度调查收获了超过90%的有效问卷，其中90%以上的员工都对公司在绩效管理方面的表现给予高度肯定。该调查表明：
n 98.5%的员工表示，他们在工作有需要的时候，可以毫无困难地与他人沟通。
n 98.5%的员工知道自己的绩效目标和期望。
n 98.2%的员工认为上级对自己很尊重。
n 97.9%的员工认为在WD-40公司受到了尊重和重视。
n 97.9%的员工表示他们被鼓励去追求质量，并且愿意主动采取行动来提高产品质量。
当你将员工视为公司最重要的顾客时，他们就会以同样的激情来满足外部客户，而客户的满足意味着公司业绩蒸蒸日上，连带着股东也会满足。哇！你为什么不赶快开始这么做呢？
在本书的这一部分，你将充分了解到在组织领导和发展领域中，培训与发展部门应该扮演怎样的角色。麦克拉根（Pat McLagan）将讨论培训与发展人员在组织变革中的角色；伯金汉（Marcus
Buckingham）将讨论基于优势的绩效管理系统；莱斯利（Jean Leslie）和佩特里（Nick Petrie）将讨论在培养未来领导者过程中培训与发展人员的角色；而最后，我的儿子史考特布兰佳（Scott Blanchard）将探讨培训与发展部门如何协助那些高潜力员工获得成功。
好好享受知识的盛宴吧！记住，所有伟大的组织都需要培训和发展专业人士扮演多种角色，因为伟大的组织都坚信，培育和发展员工是组织成功的基础。
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