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『繁體書』班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大家都服你

書城自編碼: 2734288
分類:繁體書 →台灣書
作者: 高島宏平 譯者: 程永佳
國際書號(ISBN): 9789865612351
出版社: 大是文化
出版日期: 2016-03-29
版次: 初版
頁數/字數: 240頁
書度/開本: 14.8x21cm

售價:HK$ 100.0

 

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內容簡介:
最難帶的一群人是部屬,帶起來最輕鬆的叫班底,
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管,
你需要的不是部屬,而是班底。


以下這種狀況你發生過嗎:
◎才剛接手新部門,馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
(講白了,就是不想聽你的)
◎你交辦他小事,他說你不重視他;給他大事,他說壓力太大無法承擔。
(不管怎麼做,都有人不滿意)
◎上任第一天,發現組織裡盡是:一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……,一個比一個難搞。
面對這樣的散沙團隊,別氣餒,不是你的能力有問題,
而是你需要一套打造班底的技術,讓大家都服你。
作者高島宏平不到30歲就創業,一開始赤字頻頻、人員流動率又高,
一度懷疑自己是否勝任,
但後來他只用一個問題:「你的綽號是什麼?」加上幾個步驟就收服所有人,
讓公司成為業績飆升10倍,產休回鍋率100%、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到?
◎觀察:誰是我的班底───看見部屬的長處,他會服你
分配工作之前,先找出部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍,所以你得先利用幾個案子,測試部屬的1在哪裡。
公私分明?錯!有效管理必須公私混淆,
感覺部屬不對勁時,問就對了──
因為答案往往與工作無直接相關。(臉臭可能是昨晚跟老婆吵架,不是對你不爽。)
◎傳達:你的話要如何刻在部屬心裡
光用業績目標說話,沒人想聽你,得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧!」
常常「一語中的」,是管理眾人的開始,
你要刻意製造「相信我,我說的事都會發生」的場面──
找出容易預知的小事,事先告知部屬事情會這樣演變,而事情常常如你所預料時,她們會覺得當你的班底是明智的選擇。
◎配置:部屬說想做、喜歡的事,你要知道這多半是誤會,喜歡說話未必適合當業務,部屬的適性連他自己都未必知道,你得找出他的適性。
他說想做不等於他適合,但適合了就會想做──
所以別問部屬「你想做什麼?」、「你喜歡什麼?」
就算部屬說自己不擅長,只要你覺得合適,就應該放手給他。
◎帶入:如何讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事
把流程分得很細,讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
分配工作,關鍵就在──讓他從旁觀的酸民,變成參與任務的當事人,同時讓他做稍微有點超出能力範圍的事。
◎培養:讚美部屬的進步,並對他的強項施加負荷
怎麼讚美:稱讚部屬不要針對能力,要針對變化,有進步就稱讚。
斜向傳話,可信度最高──
「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時,負責人一直誇獎你」。
主管該怎麼罵人──先認可他的能力,再講缺失。
◎染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?
因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛,所以,看起來很努力。
怎麼重振?找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏,
與其思考這位部屬到底出了什麼問題,不如想,他做什麼沒問題,讓他一定贏。
本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表,例如:
我和部屬明明天天都有對話,他卻說:沒有發表意見的機會
我給了建議,部屬卻回你:你之前不是這樣說的
開會時都不說話,寫給我的電子郵件卻又臭又長……
以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考,
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底!

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紐約國際管理顧問公司總經理 陳文敏
關於作者:

髙島宏平

1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時,自己成立了新創企業,開始從事網路事業。1998年研究所畢業,同時進入外資系顧問公司麥肯錫,為商業E化團隊的核心成員。
2000年6月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念,成立了Oisix株式會社,並就任該公司的代表取締役社長(代表董事兼執行長)。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務,並於2013年3月在東証Mothers股票上市。
2007年被選為世界經濟論壇(達沃斯論壇)的「YoungGlobalLeaders」。2008年獲得「PorterPrize」、2011年獲得日經商業線上(nikkeibusinessonline)主辦的「CHANGEMAKERSOFTHEYEAR2011」。
著有『LIFEISVEGETABLE』(日本經濟新聞出版社)。
譯者簡介
程永佳

日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業,專攻經營學(日本交流協會獎學金)。畢業後在日本工作約一年半後回台,雖然專業領域是商業財經方面,對其他領域的翻譯也樂於接受,翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎X伊藤正子上質男女の圖鑑》(大是文化出版)。
目錄
推薦序 打通經理人的任督二脈,創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質,都是學來的
第一章 觀察,誰是我的班底
看見部屬的長處,他會服你
1 管得動,全因為你理解他,絕非因為你比他有經驗
2 看他聽你說話的表情,便知他服不服你
3 觀察他工作的流程,因為第一印象會騙人
4 分配工作之前,先看出部屬的「一」
5 建立你擅長的溝通模式,當你的管理武器
6 有效管理必須公私混淆,感覺不對勁時,問就對了
7 每半年或每季一次,一對一面談
8 危機才看得出部屬的本質
9 正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊
第二章 傳達,讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面?
1 領導者總是能把自己的工作說得好動人
2 常常「一語中的」,是管理眾人的開始
3 你想說的話,得轉成別人想聽的話
4 給建議,請說故事
5 部屬不太想懂你,是你得懂他
6 忙到眼光變短的部屬,問他兩個問題
7 主管一定要有一本面談筆記
8 讓部屬用身體去感覺,你的理念
9 興奮感會議,皮繃緊會議
10用稱呼創造公司文化
第三章 配置,班底的開始
部屬說想做、喜歡,多半是誤會,你得找出他的適性
1 公司要你接手的永遠是雜牌兵,你得贏
2 要無視個性合不合
3 他說「想做」不等於適合,適合了就會想做
4 你的暗黑火鍋:團隊不能都是有你味道的人
5 團結起來?先這樣消除內部溫差
6 一同分享時間,必能創造出什麼
7 先決定「做出決議的方法」才開會
8 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
9 巧妙託付工作,資深員工不會變成酸民
第四章 帶入:班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事
1 部屬間有相處問題,是因為沒把心思放在工作
2 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
3 工作分兩種:不做不知道,不做也知道
4 發作業,從不干我事變成自家事
5 分配工作:要他做有點超出能力範圍的事
6 工作不順心,一個人的士氣能救了全體
7 一群同質的人,最難帶,需要創造假想敵
8 用形式創造團隊精神
第五章 培養,要誇要罵
讚美部屬的弱點改進幅度,對他的強項施加負荷
1 激勵:沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
2 「我不擅長」不代表他不適合,拐個彎放手給他
3 在部屬的弱點施加負荷,不會使部屬成長
4 稱讚部屬不要針對能力,要針對他的變化
5 斜向傳話來讚美部屬,可信度最高
6 先說「我們需要你」,把職務調動說成拔擢
7 主管收集部屬缺點不會拿到贈品,直接說
8 主管該怎麼罵人?
9 先認可他的能力再責罵他的疏失
10缺失改正了要馬上讚美
11刻意缺席製造危機狀況,可以激出部屬的能耐
12管理就像中醫,不能老是切除,你得治本
第六章 重建,不放棄落隊者
染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?
1 人難免有倦怠期,輸家習慣會趁機上身
2 找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏
3 想改變,從換座位開始
4 與其思考部屬到底什麼問題,不如想他做哪些事沒問題
5 輸家總是含糊交代,想看事實你得這麼來
6 染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛
7 讓離職者向前看,可以免除怨言
8 讓染上輸家習慣的人承辦團康活動
第七章 成長,班底決定你的成就多大
本領再強,沒了班底也只是職人,當不成領袖
1 管理者該思考得不是自己想做什麼
2 「交辦?不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
3 主管抱怨部屬,等於跟大家說自己不行
4 希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
5 什麼工作該放手?什麼你得自己來?
6 發言筆記:把成功經驗變成抽屜裡的知識
7 問老闆要用封閉式問題,問部屬要用開放式問題
8 盯緊你要的人才,花幾年追她都應該
9 試著加入看起來格格不入的人
10主管要說的不是自己想說的話,而是部屬想聽的
11不參加比賽,練習不會讓人成長進步
後記 二十六歲創業,三十歲公司上市,不是我厲害,是班底
附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢表

 

 

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