新書推薦：
《
沙盘游戏疗法
》
售價：HK$
106.8
《
图坦卡蒙和改变世界的陵墓
》
售價：HK$
95.8
《
儿童心理画：孩子的画会说话，孩子的画这样读
》
售價：HK$
82.8
《
朱雀：唐代的南方意向
》
售價：HK$
106.8
《
海外中国研究·古代中华观念的形成
》
售價：HK$
93.6
《
街头官僚：公共服务中的个人困境（公共行政与公共管理经典译丛；“十二五”国家重点图书出版规划项目）
》
售價：HK$
105.6
《
芯片战争：世界最关键技术的争夺战
》
售價：HK$
153.6
《
唐代玄宗肃宗之际的中枢政局
》
售價：HK$
90.0
|
| 編輯推薦： |
|
《1P理论:第三方买单的商业模式与模式营销》突破西方营销理论的创新力作，开启商界精英盈利新思维。从4P到1P的创新营销理论，“互联网+”时代商业模式创新的新思路，运用1P理论进行模式营销创新的鲜活案例。
|
| 內容簡介： |
《1P理论:第三方买单的商业模式与模式营销》是作者原创力作《1P理论：网状经济时代的全新商业模式》的升级版，首版于2007年问世后，获得2007年度最佳商业图书评比独辟蹊径奖。
随着“1P理论”概念的提出，在学界聚集了一批研究1P理论学者的同时，商界也涌现大量运用1P理论进行模式营销创新的企业家。八年来，互联网和“互联网+”经济风起云涌，商业模式创新和研究已成学商两界热点，《1P理论：第三方买单的商业模式与模式营销》的问世，是作者对“1P理论”的深度提升，力求创建模式营销理论，与战略营销互补，构建完整的营销学新体系，为商业模式理论构建及创新实践提供全新的思路。
|
| 關於作者： |
王建国，知名管理学和经济学家。北京大学光华管理学院教授，博导；北京大学中国低碳发展研究中心主任；北京大学中美新市场经济和管理研究中心主任；美国哥伦比亚大学资本主义与社会研究中心外籍研究员。主讲营销学、管理学和经济学。
1P商业模式和模式营销理论、六维管理理论和《易经》战略分析方法原创者，全国知名EMBA教授。
曾任教于新加坡国立大学，澳大利亚新南威尔士大学和莫纳什大学；曾任华润集团和中创集团资深经理。目前为多家公司和政府部门提供咨询服务并任顾问和独立董事。
代表作品：《1P理论：网状经济时代的全新商业模式》《人类理性的盲点》。
|
| 目錄：
|
1P理论：第三方买单的商业模式与模式营销
第一章 商业模式与模式营销
一、 战略营销概述及其存在的问题
二、 商业模式与模式营销
三、 构建商业模式的交易结构和商业模式分类
四、 发现和定位第三方关联顾客和合作伙伴的网络价值逻辑
五、 模式营销的定价空间和盈利空间
六、 结论和对未来研究的展望
第二章 1P商业模式创新与设计
一、1P商业模式创新
二、1P商业模式设计
第三章 1P商业模式案例分析
一、 淘宝的1P商业模式
二、 Facebook的1P商业模式分析
三、 苹果公司的模式营销
四、 海外工程承包项目的商业模式创新
五、 HiAll商业模式分析
六、 小米手环案例分析
七、 从1P理论看罗辑思维
八、 1P理论在小微企业中的应用
第四章 1P理论概述
一、传统STP+4P营销战略存在的问题
二、从网状经济到网状营销
三、1P理论
四、1P理论的贡献
五、1P理论的类型与规律
六、从“超级女声”看1P理论
七、运用1P理论策划项目
附 传统营销理论的STP＋4X战略
第五章 传统定价策略
一、传统营销的定价基本原理和价格空间
二、传统的定价策略
三、对传统价格策略的总结和评价
第六章 网状经济与网状营销
一、网状经济产生网状营销
二、网状经济下的营销革命
附 知识的约束
第七章 第三方营销
一、1P理论的目的与含义
二、1P 理论的核心问题
三、为第三方创造价值，寻求第三方支付
三、1P理论的11种类型
四、1P理论的五大规律
六、1P理论的五大规律在11种类型中的应用
附 边际非稀缺经济
第八章 营销产品与产品营销化
一、iTunes音乐风暴
二、营销产品和产品营销化的概念
三、产品营销化的四大步骤
四、产品营销化的利益冲突问题
五、产品营销化战略的实施
六、对于产品营销化的进一步思考
第九章 1P理论在企业价值链中的应用
一、价值链的回顾
二、把第三方引入价值链
三、1P理论在价值链的基本活动中的应用
四、在价值链的支持活动中探寻1P理论的应用
五、从企业的无形资产探讨1P理论的应用
第十章 营销1P化：1P理论实践案例分析
一、导读
二、案例及分析
三、1P理论的综合应用
四、总结与问题讨论
1P理论之学以致用
附记
|
| 內容試閱：
|
从战略思维到模式思维
管理学界和商界人士大多将企业的战略思维或者战略作为企业成功的关键，但未来营销学与企业竞争的理论关键，将是战略思维向模式思维的转化。掌握这个发展趋势，对于企业尤其重要。
把对手转化为合作伙伴
战略思维的根本特征，是以打败对手为企业一切战略的出发点。这其实就是一种红海思维，是一种只有你死才能我活的博弈思维。相对而言，模式思维是一种整合共赢的合作思维，更接近商业的本质，更符合蓝海思维的属性。
例如，麦当劳在成立初期，其战略思维和一家饼店并无太大区别，它的战略对手就是隔壁的饼店。由于其战略思维是以个别对手为对象，即使获得了战略上的全胜，也不过是把隔壁的饼店吞并，能获取的顾客无非就是自己原先的顾客加上竞争对手的顾客。所以在这一战略思维的模式下，它的规模和盈利能力不可能实现迅猛的扩张。
必胜客的案例与麦当劳相似。据说披萨的最初起源，是马可·波罗在杭州吃过馅饼，回到意大利后仿制出来的。现在许多意大利人来到杭州，还会去寻找和拜访杭州的祖传的家庭馅饼老店，尽管味道一流，却仍然只是一个两三人的小店，意大利人的披萨店却早已遍布天下。
这两个例子都说明一个问题：如果不能找到一个好的模式，仅仅以打败对手为思考出发点，企业是不可能获得超常规发展的。
麦当劳很快就放弃了这种战略思维，不再以隔壁的饼店为对手，而只考虑怎样把自己的饼做好，实现生产与管理流程的规范化，然后创造连锁加盟的模式。麦当劳的商业模式由此发生了根本性的变化：首先是改变了创造价值的模式，其次是改变了交换价值的模式。
麦当劳当初创造价值的模式是做汉堡包，产能决定盈利，它的盈利与扩张能力受到产能约束；后来的模式则是出卖管理与生产流程，收取加盟费。它从每个加盟店收取100万美元左右的加盟费，而模式自身却几乎没有追加成本，这就好比一台印钞机，每加盟一个店就等于印一张100万美元的钞票，而它只需要一次性投入，把第一台印钞机做出来就行了。
麦当劳由此实现了在价值创造上的创新。这种加盟店模式，对麦当劳而言能够无成本且无规模限制地增加收入，对加盟者来说起到了节省成本与时间的作用，因为任何一家饼店创造达到麦当劳级别的品牌和促销的成本远不止100万美元，并且失败的机率很高。
更重要的是，通过加盟，麦当劳把原有的竞争对手乃至潜在的竞争对手都变成了合作对象。虽然麦当劳的东西未必就比它隔壁的那个代代相传的饼店的更好吃，但现在全球却有4万多家麦当劳店。麦当劳虽然是一个传统的商业案例，却非常典型地显示了模式思维和战略思维的根本区别。
以整合替代竞争
传统的企业大多停留在战略思维的层次上，强调吃苦耐劳，而一个商业巨富的财富积累，需要经过几代人的艰苦努力。
到了现代，例如谷歌和苹果，它们做大的过程只有短短的几年，而它们所创造的财富却远大于传统的家族企业。导致其不同发展速度的主要原因在于商业模式的区别：在传统商业时代，你的价格低于平均成本就会亏本；而在新的商业模式里面，价格等于零也可以赚钱，而且可以赚更多的钱。
首先，看看谷歌创造价值的模式。使用谷歌的搜索服务是免费的。假设上网搜索采取的是收费模式，一年收1 000美元，有1 000万人付费，年收入是100亿美元；而免费吸引全球20亿人上网搜索，搜索服务提供者把这20亿顾客资源卖给第三方，即所有想通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构，或许年收入能够达到2 000亿美元。较之卖服务给顾客赚钱的传统模式，送服务给顾客然后把顾客信息资源卖给第三方使其销售收入增长了19倍。
谷歌在实行这个商业模式的时候，并没有考虑到怎么去打败竞争对手，它的核心是怎么整合资源，整合第三方，整合社会上对所有享受搜索服务的顾客感兴趣的人。因而它不是战略思维，而是真正的蓝海模式思维。
苹果与诺基亚、摩托罗拉所采取的模式也很不一样。诺基亚、摩托罗拉在做手机的时候，是以打败竞争对手为战略出发点，即那种你得即我失的红海思维。苹果在做手机的时候，根本没有把摩托罗拉和诺基亚作为竞争对手，它所思考的是怎样通过整合第三方，通过整合有外部价值关联度的客户创造新的价值，然后共同分享，达到多赢的局面。
比如，诺基亚把手机卖给顾客是2 000元，如果成本是1 500元，卖一个手机赚500元，但手机卖出后就和顾客没有关系了。随着竞争激烈，价格就会逐渐下降，这种竞争继续发展，就会使利润趋零乃至亏损。
苹果则不仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台。当它把手机卖给用户时，用户还会和苹果继续产生联系，因为平台上整合了第三方，那些和手机用户有价值关联的企业或顾客被整合到手机这个平台上。比如唱片公司可以通过手机下载功能卖唱片，顾客可以由此更方便、更便宜地获得这些产品，因此也就愿意出更高的价格买苹果的手机。这个手机对用户而言不仅是一个通讯工具，而且是一个更方便、更便宜的购买商店。通过手机售卖服务和商品的商家，也节省了营销成本、增加了收益并扩大了顾客群，所以它们愿意和苹果来分享自己的销售收入。
由此可见，苹果获得了三方面的营收：第一是卖手机的钱；第二是顾客由于附加值而愿意支付的溢价；第三则来自与苹果合作的商家。所以，尽管苹果手机卖3 000元一部（顾客愿多付1 000元），它的总收益却达到了4 000元（合作商家愿意分给苹果1 000元），而它的成本仍然是1 500元，所以每卖一部手机的利润就能达到2 500元。在这个例子中，创造价值的方法变了，交换价值的方法也变了，从红海的战略思维转变成了通过整合资源实现互利共赢的模式思维。
再比如，市场上的打火机最便宜的一个才1元钱，制造商相互竞争那些使用打火机的顾客，这种竞争模式也是战略思维即使把对手全部打败，整个市场的购买力也只有比方100万元，而且不可能再扩大。但在模式思维下，市场购买力却被大大地增加了。其中一种模式就是把打火机卖给第三方，比如上岛咖啡，再由上岛咖啡把打火机送给顾客，于是B2C变成了B2B2C。
假设打火机的成本是05元，原来卖1元，销量100万个，盈利50万元。现在把打火机卖给上岛咖啡或别的商家，这些商家用打火机做广告，免费送给顾客，销量1 000万个，成本降到02元，售价03元，盈利100万元。通过整合第三方把战略竞争转化为模式合作，顾客享受免费，商家节省促销成本，制造商多赚50万元利润，三方共赢。
新行业是模式思维的产物
以教育行业为例，中国古代的孔子、孟子、鬼谷子等，他们基本的商业模式都是私塾模式，就如前面案例中提到的饼店一样，大师们卖的是自己的学识，竞争对手是其他老师，其收益和经营规模都被老师本人的教学规模所限制。
到了近代，教育行业作为一个产业突飞猛进，关键就是教育的商业模式变了。经营者开始对教育资源进行整合：给教师比开私塾更高的工资，但只教他们专长的课程，同时向学生收取比私塾更低的学费，这一整合的结果就是出现了学校这种新的组织、新的行业。在这个模式中，不仅是老师得益，学生得益，办学校的人也得益。
严格地说，从古到今，一切新行业与新商业模式的产生，都是模式思维的结果。从上面的例子也再次看出，一个创业者和创业企业，最需要的并非饼店或者私塾老师所拥有的厨艺和学问，而是模式思维，即整合各种资源创造蓝海的思维。而观察当代的商业现象可以发现，大多数的创业者和创业企业，其实都是不同形态的中间商和中介平台而已。
那么，中间商是怎样产生的呢？假设有5个制造商、8个顾客，5个制造商要把东西卖给8个顾客，双方至少要买卖40次。假设每次的交易成本是100元，这4 000元的总交易成本就能成为创业的市场空间。如果中间商报出比原来顾客更高的价格，5个厂商都会把东西卖给中间商，合计只要交易5次，8个顾客也都会从中间商那里买东西，合计交易8次，一共13次，由此减少了27次交易，也就是节省了2 700元的交易成本。中间商从这2 700元中分给厂商900元钱（产品出厂价总计高出900元），分900元给顾客（零售价总计便宜900元），剩下的就是自己的利润。
其实，古代最早的商人从事的就是中间商的行业。事实上，任何一个行业的产生都是模式思维的结果，任何一个行业产生出来也是多家创业者创业的整体结果。从古到今，模式思维是比战略思维更符合商业本质的一种思维，也更能描述商业的发展。
当然,这并不是说战略思维就不重要了。用商业模式替代商业战略，走出了商业战略竞争的红海，获得了业绩和竞争优势大幅提升，进入一个更广阔的网络价值市场，但又会面临高新市场的竞争，正如麦当劳用新商业模式跳出了与单个饼店的垄断竞争市场结构，又进入了与肯德基的寡头垄断竞争市场结构。要超越新的商业战略竞争，又必须用更高层次的商业模式思维再次进行商业模式创新。所以，商业模式与商业战略是一个不断替代前行的过程。竞争导致合作，合作又导致新的竞争，以至无穷，一波红一波蓝，蓝海要比红海强。这就说明，企业家和管理者要兼备战略思维和模式思维，同时使用也交替使用，既不怕竞争又寻求合作，既能跳出零和竞争，进入合作共赢，又能迎接新的竞争，再度寻求更高层次的合作。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
