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| 編輯推薦： |
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本书通过全面系统地分析企业文化结构和内涵，通过5大层次、16条路径、40个文化聚焦案例、100家样本企业扫描，为企业文化创建工作提供了一个实战蓝图。作者用心提炼出16篇管理心得、50句企业文化心经，配合一些工具模板、小贴士，让广大读者更加清晰地认知企业文化工作，为企业HR及企业文化参与者提供了一个整体解决方案。按图索骥，一本书让企业文化建设全面落地!
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| 內容簡介： |
通过本书您将学到以下千金难买的实战本领：
企业文化生态圈究竟是什么?
究竟是谁在影响着企业文化?
企业文化如何形成协同效应?
企业文化的常见痛点是什么?
如何进行企业文化调查诊断?
企业招聘如何协同企业文化?
雇主品牌如何协同企业文化?
企业培训如何协同企业文化?
企业培训如何有互联网文化?
绩效管理的文化导向是什么?
薪酬体系的理念导向是什么?
福利能够带来哪些文化红利?
员工关系如何影响企业文化?
企业文化的应用机制是什么?
企业文化如何“望闻问切”?
如何塑造企业文化的理念体?
如何塑造企业文化的哲学体?
如何塑造企业视觉形象系统?
如何有效塑造企业干部行为?
如何有效塑造企业员工行为?
如何有效制作一本企业内刊?
如何去编制企业文化案例集?
如何有效管理采编人员队伍?
如何去策划游戏体验类活动?
如何去策划学习认知类活动?
如何去策划劳动创造类活动?
如何去使用企业微博、微信?
如何用微社群传播企业文化?
如何编写企业文化标语口号?
如何用企业文化去驱动转型?
如何用企业文化去拉动管理?
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……请您认真阅读本书寻求解决方案。
本书适合人力资源从业者、企业文化工作者、企业各级管理者等人员使用，还可以作为企业文化师、企业文化研究者、高等院校管理类本科生和MBA等人员的参考用书。
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| 關於作者： |
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马松有，工商管理硕士，浙江省首批人力资源管理师、陕西省首批心理咨询师、河南省首批人才测评师。曾接受《管理@人》、《中国经营报》等刊媒采访，曾担任河南人民广播电台FM106.6城市之声“城市正能量”访谈嘉宾。十余年外企、民企、上市公司人力资源管理实战经验，对组织变革、制度建设、人才测评、企业文化建设以及集团化管控落地问题有丰富的实战经验。现任著名上市公司集团人力资源部总监。
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| 目錄：
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第一篇 问道——企业文化是个生态圈
第一章 表层——企业文化如何存在 003
1.1 企业文化基于企业 004
1.2 制度化是一个源头 006
1.3 企业文化不止一面 007
1.4 企业文化无所不至 010
1.5 企业文化是终结者 012
第二章 内层——谁在影响企业文化 019
2.1 员工要呵护企业文化 020
2.2 管理者要践行企业文化 022
2.3 HR 要推动企业文化 024
2.4 老板要牵引企业文化 026
2.5 形成一种群蜂意志 028
第三章 原点——企业家与企业文化 031
3.1 企业家精神的赋能 032
3.2 企业家文化要强化 033
3.3 企业文化常见痛点 036
3.4 企业文化也要变化 038
3.5 企业家的信仰修炼 040
第二篇 寻法——HR这样搞企业文化就对了
第四章 搞招聘——宣导企业文化 051
4.1 带着文化理念去选人 052
4.2 社会招聘与企业文化 055
4.3 校园招聘与企业文化 060
4.4 内部招聘与企业文化 063
4.5 雇主品牌与企业文化 065
第五章 搞培训——激活企业文化 069
5.1 把新员工练成文化生力军 070
5.2 把内部导师尊为文化使者 073
5.3 把培训项目玩成文化魔方 075
5.4 培训体系植入互联网文化 077
5.5 用搞教育的理念去搞培训 080
第六章 搞绩效薪酬——调和企业文化 085
6.1 绩效管理的文化导向 086
6.2 绩效考核的理念导向 091
6.3 薪酬体系的理念导向 094
6.4 福利是企业文化红利 099
6.5 绩效薪酬的文化陋习 102
第七章 搞员工关系——沉淀企业文化 105
7.1 信任是员工关系的土壤 106
7.2 沟通是员工关系的管道 109
7.3 显性员工关系与企业文化 113
7.4 隐性员工关系与企业文化 117
7.5 三类员工印证企业文化 121
第八章 搞机制——融通企业文化 129
8.1 有组织——指挥机制 130
8.2 有准备——计划机制 133
8.3 有落实——应用机制 139
8.4 有融合——协同机制 145
8.5 有大纲——导航机制 150
第三篇 正术——塑造企业文化灵魂
第九章 “心术”——塑造文化理念 159
9.1 塑造企业愿景 161
9.2 塑造企业使命 165
9.3 塑造企业核心价值观 167
9.4 塑造企业理念体 173
9.5 塑造企业哲学体 177
第十章 “形术”——塑造视觉形象 181
10.1 塑造企业标识形象 182
10.2 塑造企业色彩形象 187
10.3 塑造企业制服形象 190
10.4 塑造内部视觉氛围 191
10.5 塑造外部口碑形象 195
第十一章 “体术”——塑造行为规范 199
11.1 塑造权责体系 200
11.2 塑造管控体系 204
11.3 塑造制度体系 211
11.4 塑造干部行为 213
11.5 塑造员工行为 216
第四篇 善器——巩固企业文化阵地
第十二章 企业刊物——冲锋文化前沿 233
12.1 如何制作企业内刊 234
12.2 如何发行品牌读本 239
12.3 如何编制企业文化案例集 242
12.4 如何管理采编队伍 244
12.5 打造企业的“新华社” 246
第十三章 企业活动——深入文化腹地 249
13.1 内部活动鼓舞士气 250
13.2 外部活动凝聚人气 252
13.3 游戏体验类活动 255
13.4 学习认知类活动 257
13.5 劳动创造类活动 258
第十四章 企业自媒体——打造文化新武器 261
14.1 企业微博 262
14.2 企业微信 265
14.3 企业微视频 268
14.4 企业微场景 270
14.5 企业微社群 272
第五篇 顺势——该重视企业文化了
第十五章 企业之势——兴盛于文化 283
15.1 用文化驱动转型 285
15.2 用文化拉动管理 287
15.3 用文化凝聚团队 291
15.4 用文化代言品牌 292
15.5 用文化基业长青 293
第十六章 文化之势——回归于人文 297
16.1 自由的文化 298
16.2 幸福的文化 300
16.3 爱的文化 303
16.4 文化的教化 305
16.5 文化的自信 307
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| 內容試閱：
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【第一章】 表层——企业文化如何存在 003
1.5 企业文化是终结者 012
无论如何，管理都是一种增强组织效能的实践应用。管理的实践应用则受到各种情景变量的影响，互相制约并发展。在管理的丛林法则里，运用之妙，存乎一心。从现代企业管理实践的表现来看，管理模式正在以下五种层面上进化和迭代。
1. 制度化管理
2. 精细化管理
3. 柔性化管理
4. 组织生态管理
5. 企业文化管理
………
【第二章】 内层——谁在影响企业文化 019
2.3 HR 要推动企业文化 024
HR 作为一种特殊身份的员工，该如何推动企业文化工作，也是一件挠头的事情。比如，HR 会面临员工和企业之间的利益平衡问题，也会面对HR
部门与业务部门之间的协同问题，有些企业还会面临HRBP 团队的自身问题。在这种局面下，HR 的身份并不那么单纯。HR
有时是“人民代表”，有时又是“政治委员”。从某种意义上讲，HR
要在复杂的企业管理手段中获得成就，在混沌的企业文化进程中发挥关键作用，需要一种“知、慎、定”的智慧。
1. 知
2. 慎
3. 定
由上述可见，HR 要推动企业文化，是一个“始于知、慎于行、成于定”的渐进过程，也是一个挑战自身价值的过程。只不过，HR 这个角色，难以扮演了些。做HR
的伙伴们，一定要hold 住这几点啊!
………
【第三章】 原点——企业家与企业文化 031
3.3 企业文化常见痛点 036
每个企业都会有让人头痛的问题，如团队的问题、干部的问题、作风的问题、人才的问题、转型的问题等。这些问题，要么被企业家的意志化解，要么形成企业的也是企业家的种种文化痛点。
1. 团队职业化痛点
2. 干部官僚化痛点
3. 圈子政治痛点
4. 个人英雄痛点
5. 组织僵化痛点
企业文化的痛点，是企业家的痛点。问题的原点，也是企业家的原点。企业文化的痛点都和企业家行为模式有关，痛则不通，通则不痛。治大国若烹小鲜，企业家能解决自己的问题，就能解决企业文化的问题。
………
【第四章】 搞招聘——宣导企业文化 051
4.3 校园招聘与企业文化 060
校园招聘是一种特殊的现场型招聘，在获取优秀毕业生的同时，HR
要不失时机地传播企业形象和企业文化。在校园招聘的整体筹划及实施过程中，要讲究“多、快、准、稳、新、齐、信、真”八字方针。
1.多
2.快
3.准
4.稳
5.新
6.齐
7.信
8.真
认真对待以上各个方面，就足以实现校园招聘与企业文化的相得益彰。
小贴士：
校园招聘最容易形成企业文化的“第一印象”，既要讲究企业形象，又不能刻意包装。对参与校园招聘的HR
及相关人员来说，最重要的展示是态度，最重要的态度是认真。
………
【第五章】 搞培训——激活企业文化 069
5.2 把内部导师尊为文化使者 073
导师制在根本上是一种教育制度，但来源于西方国家。值得一提的是，中国传统的“师徒制”正是“导师制”的管理原型。所以，在企业的内部导师制度十分普遍的今天，中国企业的内部导师制应懂得中西方文化的巧妙融合。内部导师除了对岗位技能的“口传心授”之外，还会对企业文化的传承、宣导产生重大影响。从这个意义上讲，内部导师被尊为“文化使者”，这一点十分贴切。
1. 对内部导师的要求
1内部导师必须对企业有较高的忠诚度和认同度，对企业文化具有深刻认知，具有良好的职业态度和敬业精神，注重团队精神。
2内部导师有能力完整阐述公司的发展简史、企业文化特色、愿景、使命、核心价值观等各类文化理念。
3内部导师有能力解释公司相关规章制度和流程，可以对新员工分析岗位职责、指导日常工作及相关业务。
4内部导师有能力负责新员工试用期间的评价考核工作，以及新员工的思想沟通工作。
2. 对内部导师的尊重
1制度上尊重。
2形式上尊重。
3利益上尊重。
【第六章】 搞绩效薪酬——调和企业文化 085
6.1 绩效管理的文化导向 086
HR
业界流传一个公式：企业管理≈绩效管理≈人力资源管理。这个逻辑是，绩效管理是企业的核心管理体系。这是因为，绩效代表了业绩和效益，说白了就是企业的收入和利润，这是企业经营的核心目标。这个公式也告诉我们，绩效管理最终归于人的管理，毕竟事情是人做出来的，人远远比别的更重要。绩效管理不是搞几张绩效考核表那么简单，而是要基于目标管理的过程，基于对人的价值创造，用文化的导向去实现企业的最大化利益。
1. 价值导向
2. 效率导向
3. 结果导向
4. 责任导向
5. 变革导向
高
↑
潜
能
↓
低休克员工
对症下药潜力员工
积极帮扶明星员工
重点关注
问题员工
严厉督促大众员工
奖罚并重中坚力量
责任驱动
末位人群
淘汰对象积极员工
培训提升老练员工
职业规划
低 ←业绩→ 高
图6-2 绩效潜能九宫格分布图
【第七章】搞员工关系——沉淀企业文化 105
7.5 三类员工印证企业文化 121
企业中充满了时间函数，如战略规划十年、五年，工作计划年、季、月、周、日等。如果把员工按照时间存续概念来分类，可分为：新员工、老员工、离职员工。时间函数可以说明一个问题：企业重视事，也要重视人;企业用时间函数关注任务，也要用时间函数关注员工。时间印证企业的成功，时间印证员工的成长，时间也将印证员工关系的融合及企业文化的沉淀。新员工代表未来，老员工代表现在，离职员工意味着过去。企业应该如何平衡?如何对待三类身份的员工呢?如果用一个标准来定义，那就是善待!善，德之建也。国无德不兴，人无德不立，企业无德则不久。合理善待这三类员工，是一种对企业文化的极佳印证。
1. 善待新员工
2. 善待老员工
3. 善待离职员工
风物长宜放眼量。对待离职员工，如果不能全心挽留，那就好合好散吧。可以尝试下面的方法和原则。
1用人部门和HR 要积极沟通，诚意挽留。
2将离职员工的意见和建议如实上报，积极改进。
3引导员工办理工作交接手续，积极完成工资、社保、档案等结算移交事项。
4开具离职证明、推荐信、离职感谢信等。
5如果是公司提出解除合同，积极给予经济补偿。
6员工离职后，保持联系和关注。
……
【第八章】 搞机制——融通企业文化 129
8.3 有落实——应用机制 139
当我们初次接触一个企业，往往会将其产品、服务、员工、制度、内刊、活动等产生的直观印象作为其企业文化标签。反过来也说明，企业文化需要在各种介质上应用落实。德鲁克说：“管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。”同理，企业文化创建也是一种实践，其本质在于落实，在于应用。
1. 造共识
2. 做考评
表8-1 管理干部企业文化考评方式对应表
考评项目
考评维度考评方式
权重KPI考核BSC考核360考核评优选先年终述职
岗位绩效40%√√
战略支撑30% √
文化传承30% √√√
考评主体人力、企管人力、企管同级、下级人力、企管决策层
另外，企业文化考评还可以对各部门机构进行考评。比如对职能部门、事业部、子公司，可以实施半年度年度考评表8-2。
3. 抓细节
比如，下面的一些细节措施或标准要求，能够很好地体现一个企业的文化魅力。
1允许迟到5 分钟。
2洗手间配置卫生纸、洗手液等。
3班车上、食堂里设置孕妇专座。
4女性痛经可以请有薪假。
5办公楼设置母婴间。
6办公桌配置绿植盆景。
7记得员工的生日或结婚纪念日并赠送礼物。
8要求员工事后言谢，包括快递员、保洁员等。
9员工会议之后座椅主动归位。
10管理者允许员工直呼其名。
11加班时有营养餐饮免费供应。
12解决员工停车问题并安装非机动车棚及充电桩。
13公司所有区域甚至班车上有免费WiFi。
14厂区留出一个角落种小树林，方便小鸟栖息筑巢。
15HR 对面试人员逐一回复。
16给员工发放离职感谢卡。
4. 广传播
显性
外部
内 部
隐性
公关活动、推广宣传活动、户外活动
培训活动、文体活动、内刊、案例集、文化墙、标语口号、宣传栏、广播、电台
建筑群、员工行为、公益活动、官方网站、微博、订阅号
制度、流程、规范、标准、要求、管理者作风
图8-4 企业文化传播边界
………
【第九章】 “心术”——塑造文化理念 159
9.3 塑造企业核心价值观 167
核心价值观Core
values，是组织成员共有的终极信念，是指导组织行为的核心准则。塑造企业的核心价值观，就是为了界定清楚组织成员都尊重什么，认同什么，相信什么，用什么判断标准来约束、指导自己的行为和习惯。
德鲁克在《管理的实践》中提到三个石匠的故事。有人问三个石匠在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”德鲁克从目标管理与自我控制的角度对三个石匠进行了点评：当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。我们还可以从另一个角度来解读：第一个石匠将工作当成养家糊口的手段应付，第二个石匠将工作视为手艺的施展付出，第三个石匠将工作升华为为职业的境界追求。三个石匠不同的回答，正是因为各不相同的职业价值观。
应该说，如果企业是一座教堂，员工就是一个个石匠。那么，企业必须懂得对员工塑造统一的价值观。价值观具有导向、约束、凝聚、辐射等作用，对员工而言，他们相信了什么，就会做出什么，企业也将收获什么。
1. 核心价值观的设计
人员
staff
共同价值观
shared values
结构
structure
制度
system
技能
skill
风格
style
战略
strategy
图9-1 麦肯锡的7S模型
2. 核心价值观的固化
1顶层发力
2坚守尽力
3教化强力
3. 核心价值观的践行
1宣传是一种践行。企业在各种会议、宣传栏、刊物、网站、报道等载体上宣传自身的核心价值观，本身就是一种践行。
2培训是一种践行。在各种新员工培训中，核心价值观培训是重点。企业还可以针对核心价值观开发专题课件进行全员培训。
3活动是一种践行。企业的各种文体活动、社会活动，如主题演讲、主题征文、年度人物评选、社会公益等，都可以围绕核心价值观开展，也是一种接地气的践行活动。
4制度是一种践行。企业的奖惩制度、合理化建议制度、行为规范，甚至员工评价制度、绩效考核制度等，都是以核心价值观为基础的。制度本身是践行，同时也是践行的保障。
总而言之，核心价值观的践行体现在宣传、培训、活动、制度等方方面面，但践行的形式是为价值观本身服务的。知易行难，文易化难，成功容易持久难。行动和坚持，就是最大的一种践行。
………
【第十章】 “形术”——塑造视觉形象 181
10.2 塑造企业色彩形象 187
企业往往会根据规则使用固定的一种或一组色彩，配合企业标识应用在各种视觉载体上。有趣的是，人们往往是“好色之徒”。当人们看到一件物品的时候，首先关注的是其色彩，然后才是形状和大小，并且对色彩产生的刺激表现出不同的心理反应。客观地讲，色彩也是一门学问，企业色彩形象的塑造当然有其科学性，除了体现美感，还体现企业的经营特色、产品定位、文化内涵等要素。
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