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『簡體書』战略思考能力训练手册2(互联网、大数据、跨界风口下,企业战略决策的智力根基)

書城自編碼: 2571889
分類:簡體書→大陸圖書→管理战略管理
作者: [日] 铃木贵博 著,潘俊 译
國際書號(ISBN): 9787111490937
出版社: 机械工业出版社
出版日期: 2015-04-01
版次: 1
頁數/字數: 183/82000
書度/開本: 32开 釘裝: 平装

售價:HK$ 51.8

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《 战略思考能力训练手册1(互联网、大数据、跨界风口下,企业战略决策的智力根基) 》
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互联网、大数据、跨界风口下,企业战略决策的智力根基
每一个战略规划专业人士的必备训练教程
51个问答案例塑造卓越战略思考力
掌握思维构建精髓,砥砺思考方式方法
提升战略制定的准确性与实施的可行性
你也可以具有掀起商业模式变革的超强思考力
开始训练前,请开动大脑想一想:
不赚钱,优衣库为什么回收旧衣服?
到底是谁成就了被抛弃的星巴克?
福特为什么不能卖掉福特呢?
触摸屏的表面涂层技术竟然不属于IT业!
內容簡介:
战略思考能力训练系列
许多知名企业成功、知名品牌畅销的背后都有着鲜为人知的商业“机密”,不了解的人会以为它很玄妙,而一旦你参透其中奥妙,便会觉得不过是简单的趣闻。那为什么再简单不过的原理却能创造惊人的商业奇迹……而这种能力,你也可以具备。
關於作者:
铃木贵博 战略思考能力训练首席专家
毕业于东京大学工学部物理工学科。曾任职于波士顿咨询公司、Netyear Group Corporation,于2003年成立百年咨询公司并出任董事长。他具有超强的洞察力、分析力和逻辑思维能力,帮助众多企业明晰复杂的商业竞争原理并制定卓有成效的战略规划。他热衷于快速思辨和超常规思维作答,是日本知名问答电视节目《屏幕问题挑战25》、《狂热问题Q》等的座上宾。其“战略思考能力训练手册系列”丛书的出版在日本引起轰动。
目錄
序 言
 问题01 销售人员是如何捆绑赠品的?
第一章 大脑热身操,从这6个问题开始
 问题02 不赚钱,优衣库为什么回收旧衣服?
 问题03 什么决定了电视台的收视率?
 问题04 究竟谁最喜欢寿司店里的数盘器?
 问题05 没有水的地球怎能还是蓝色的?
 问题06 触摸屏的表面涂层技术不属于IT业
 问题07 如何卖掉高价被子?
 总 结 让大脑开始思考起来
第二章 洞悉商业模式的秘密
 问题08 企业可以这样开辟多元化经营
 问题09 日本的动画产业为何久盛不衰?
 问题10 为什么同样一件衬衫在上海比在东京卖得贵?
 问题11 餐饮店为什么不理会顾客的抱怨?
 问题12 用投资1间房的钱投资3间房
 问题13 翻译公司如何成为化妆品知名企业?
 总 结 商业模式的本质到底是什么?
第三章 那些影响历史的超级决策
 问题14 三里岛核电厂事故后GE做出了怎样的决定?
 问题15 米老鼠和唐老鸭的不败神话
 问题16 为何我们仍在听着充满噪声的AM收音机?
 问题17 日产是如何大幅度缩减部件供货成本的?
 问题18 怒火中的理智思考者
 问题19 谁成就了星巴克?
 总 结 从领导层的决策里,我们学到了什么?
第四章 培养找到事情关键点的本领
 问题20 如何增加地方性足球联赛收视率?
 问题21 买两个,没有必要吧?
 问题22 如何提高老年人的消费能力?
 问题23 汽车行业内,一定不会赔钱的投资是什么?
 问题24 性能不高的油压式挖掘机也能占领市场
 问题25 如何从大企业获取内幕信息?
 总 结 尽管不可思议,存在即为合理
第五章 向历史学习,沉淀自己的思考力
 问题26 你为什么会买白色汽车?
 问题27 在日本卖香烟先要对什么东西进行投资?
 问题28 地铁站门前的ATM机
 问题29 如何在百货商店里卖保险?
 问题30 美国人的汽车价值观
 总 结 从历史中学到了什么?
第六章 营销的力量到底是什么?
 问题31 牛排汉堡店如何俘获儿童的心?
 问题32 为什么美国白领倾向于购买高价牙膏?
 问题33 如何卖八味地黄丸?
 问题34 奥巴马的互联网竞选之路
 问题35 如何让女性购买轻骑摩托车?
 总 结 说话要说到消费者的心坎儿里
第七章 你的大脑也要“全球化”
 问题36 诺莱坞是哪个国家的电影之都?
 问题37 牙膏在菲律宾的遭遇
 问题38 小灵通电话是怎样诞生的?
 问题39 谁重创了非洲的纺织制衣业?
 问题40 买保险是赌博吗?
 问题41 在落后地区如何推广农业新技术?
 总 结 经济全球化到底是怎么一回事?
第八章 学习经营理论,提升战略素养
 问题42 这应该是产品成本悖论吧?
 问题43 福特为什么不能卖掉福特呢?
 问题44 货架上多出来的空间应该留给哪一种商品?
 问题45什么才是第一重要的?
 问题46 规模产生效益吗?
 总 结 经营学在不断发展和演变
第九章 向难题发起挑战
 问题47 从哪里能找到高层管理者?
 问题48 离不开美国的日本经济
 问题49 谁阻碍了教育革新的步伐?
 问题50 比起方便,什么更重要?
 问题51 插曲名中有玄机,你想明白了吗?
 总 结 大脑是消耗能量最多的器官
结 语
內容試閱
问 题43 福特为什么不能卖掉福特呢?
美国的福特汽车公司跟赫兹汽车租赁公司(Hertz Rent a Car)之间的关系,与日本的大型零售商大荣公司(Daiei)跟罗森便利店之间的关系,有一个共同点。那么该共同点是什么呢?
提示:读完问题还无法了解其意思的,请在网上搜索一下赫兹和罗森的历史后再好好想想。
.母公司在经营困难时,将高收益部门卖掉
作为在日本便利店业内排名第二的罗森便利店,最早是大荣公司的子公司,由于大荣公司经营不善,2001年将罗森的经营权卖给了三菱商事
译者注:三菱商事是在日本国内和国外约80个国家拥有200多个分支机构的大型综合商社,是拥有进行联合结算的超过500家公司的企业集团,约有48000名来自世界各地的出色人才。。赫兹汽车租赁公司是美国租车行业中业绩最好的公司,之前是福特汽车的全资子公司。由于日本汽车进军美国市场,福特为了集中力量应对竞争,在发售股票的同时,还将自己的一部分股票卖给了基金公司。这种事情在任何时代都发生过,从经营学的观点来看,一个不可思议的事实,就是为什么卖掉的是赫兹和罗森,而不是福特和大荣公司的本业呢?
作为应用问题,请思考一下,索尼公司的股东提出了将索尼影视娱乐有限公司Sony Pictures Entertainment和索尼音乐娱乐公司(Sony Music Entertainment)卖掉的提案,那么,这样做是否正确呢?
为什么不能将本业卖掉呢?
为什么福特汽车的经营团队要将自己拥有的、全美最具竞争力的赫兹汽车租赁公司卖掉呢?被卖掉的为什么是赫兹,而不是经受着激烈竞争的福特呢?
实际上这是个难题。
当我们询问经营者“经营的目的到底是什么?”经营者势必会回答说:“将从股东那里获得的资金,投资到前人辛苦建立起来的有形和无形资产上,使得利益可以持续增长。”
本业是什么,随着时代的不同而不同,大部分的经营者会断言说:“本业是手段,而不是目的。”
“这样说,将福特卖掉,不是更符合股东的利益吗?”这种意见,确实是有道理的。
但是,无论怎么说,拥有悠久历史的本业,却是很难卖得掉的。
理由很简单,经营者并不是创业者,是没有办法背负清算历史的重责的。福特无法将汽车部门卖掉,索尼无法将电子部门卖掉,其根源都是,伟大的创业者所积累的具有时代意义的“沉淀”,是无法“清算”清楚的。
即使是极具人格魅力的创业者——中内功社长,也无法将大荣公司卖掉,可见卖掉本业是多么的困难。
与之不同,金融界是单纯利益驱动的。因此,即使是有着悠久历史的金融机构,也需根据经济状况进行判定,可以简单地进行合并、重组或者出售。这种能完全依靠经济原理来驱动的行业,从某种意义上来说是需要我们向其学习的。
……

 

 

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