《决策的逻辑（作者以顶层决策的逻辑思路和高度，对商业决策的真谛进行条分缕析，既有商业管理深度和高度，又有决策学方面的呈现和分析。将商战决策当中遇到的管理问题娓娓道来，既有专业性，又有可读性）》 - 孙科炎 - Meg Book Store

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『簡體書』决策的逻辑（作者以顶层决策的逻辑思路和高度，对商业决策的真谛进行条分缕析，既有商业管理深度和高度，又有决策学方面的呈现和分析。将商战决策当中遇到的管理问题娓娓道来，既有专业性，又有可读性）

書城自編碼： 2466312
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：孙科炎
國際書號(ISBN)： 9787807669036
出版社：广东旅游出版社
出版日期： 2014-11-01
版次： 1
頁數/字數： 320/250000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 129.5

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編輯推薦：

讲商战和决策管理当中遇到的管理问题娓娓道来，既有专业性，又有可读性，对企业战略决策的商业模式，给出了可持续发展的方法和实战总结。
同时将企业管理和决策学两个不同的学科在具体内容中实现了无缝对接，完美融合，是一本不可多得的谈企业管理决策真功夫的好书。

內容簡介：

这本书围绕经营管理决策过程中面临的各项关键、疑难问题，进行了深入的解剖，完全针对企业中高层管理者的决策任务。这些疑难问题包括企业的战略发展方向的把握以及资源管理、竞争决策、市场定位、内部创造力等等。
本书在解剖这些关键、疑难问题时，深入剖析了决策者的洞察力、视野、心智在决策过程中发挥的重要作用，以及对具体决策结的产生的或积极或消极的深远影响。进一步，作者在讨论这些具体的影响的基础上，高度提炼、分析了经营管理者在个人心智和相应的决策判断上容易出现的错误，以及具体应该形成怎样的状态方能避免错误的发生。
就经营决策来说，这本书选择了一个崭新的视角看待企业经营管理任务。同时，作者凭借对管理实践问题见微知著的观察和分析，为经营管理者提供了有益的启发和借鉴。

關於作者：

孙科炎
北京华通正元管理咨询有限公司总经理，人民大学文化产业研究院高级研究员；专业从事企业战略、组织行为学研究，深入企业讲授战略性成本管理、组织行为学课程，著有《大误区：中国企业经营管理的批判性反思》、《组织之美：一部组织变革思想的演变史》等企业管理著作多部。

序1 商业心智的开悟
序2 动荡中的制胜之道
第1章商战决策的真相 11
1．生活在昨天的决策者 12
大企业的衰落曲线 13
小企业的“九死劫” 16
决策者的心理依赖症 18
2．危机将从何处开始 19
危险的选择性定义 21
失败的再三验证 23
失败者的心理样板 25
3．在不确定性动荡中生存 27
井井有条就是好的吗 29
消极心理的偏好机制 30
重塑创造性破坏的意识 32
4．突破惯性衰退的轨道 34
机会意识的回归 34
远离问题群的羁绊 36
机会最大化的资源法则 38
5．商战决策者的心理特质 40
什么样的偏执狂才能生存 40
引领创造性的竞争优势 42
竞争的创造力从何而来 43
一颗具有吸收力的心灵 46
第2章战略竞争的关键路径 48
1．商战竞争的战略支点 49
如果竞争无处不在 49
战略性引导消费 51
从消费市场到消费市场 52
2．瞄定消费者的价值动机 54
消费者感知的内在基点 55
价值动机的瞄定路径 56
让消费者感知到动机满足 58
3．无法替代的价值形象 61
塑造清晰的角色形象 62
商业者的自我角色与消费者的自我角色 64
印象匹配度：牢不可破的商业竞争力 67
4．影响消费者感知的核心策略 69
角色定位的有效性 70
新体验如何影响消费者 72
商业策略的重心：改变消费者的核心价值观 74
5．建立并描述内在的行为关联 76
你能满足消费者的内心祈祷吗？ 78
消费者的祈祷和你的行为关联 79
无法识别的相关和因果关系的意义 81
因果地图——商业策略的显现 82
6：感知的偏差与商业定位的调整 84
不充分定位：品牌缺乏独特之处 85
过分定位：对品牌形象的认识过于狭窄 87
混淆定位：角色困惑、特征太多或者改变太过频繁 89
可疑定位：品牌缺乏基本的信服力 91
第3章差异化再造的途径 94
1．领先期望和创新期望 94
消费者期望的表现形式与后果 95
期望价值最大化：与满意度的对接 97
在变革中期望：领先与创新 99
2．对比竞争中的差异化感知 101
你不可能是消费者心目中的惟一 102
从对比感知中将劣势转化为机会 104
在消费者感知的对比中强化竞争优势 106
3．满足消费感知的需求替代 108
消费者的感知存在需求空位 109
决策选择对补位效应的认知误区 111
用消费者感知的替代需求挑战竞争者 112
4．真正的创新和崭新的感知体验 114
品牌凝聚之能源：初始的力量 115
打破初始的禁锢：近因效应的反作用 116
初始效应的释放：真正的感知新体验 119
5．商业价值的隐性传导 121
无处不在的消费者隐喻心理 122
隐喻的起源：消费者的情感类比 123
品牌认知战：心理隐喻与商业价值的组合 125
6．反射消费者的内在需求 127
商业行为选择：消费者感知的投射效应 128
投射效应的反察：自我暴露与自我保护心理 130
变通的商业策略：投射效应的运用与整合 132
第4章聚焦：简单的力量 135
1．顾客注意力理论 136
理论背景：注意力时代的消费模式 137
表征性启发：注意力的选择、吸纳和转移 138
专注而持久的注意力吸引策略 140
2．独特性的集中 142
消费者决策的支点：集中效应 143
品牌延伸的失败：扩散效应 145
长效法则：聚焦消费者认知 148
3．关键群体的决策 150
从众效应：群体无意识的引导 151
乌合之众：群体的盲从特质 153
发现关键要素：少数派影响 155
4．暗示中的消费心理引导 157
消费心理引导中的暗示 158
理智不具普遍性 160
暗示的有效形式 161
5．有形与无形的晕轮效应 163
企业光环的呈现：消费者晕轮效应 165
商策失效剂：晕轮的负面效应 166
消费者积极效应的构建形式 168
6．价值前景的描述 170
规避损失：非对称性价值函数 171
禀赋效应：消费者心理偏好 173
偏好转移：问题框架的设定 175
7．信息的加速度传播 177
确定效应：消费者内在感知的保护层 178
反事实推理：消费行为的虚假确定效应 180
策略优选：确定性价值信息的传递 181
第5章掌控消费者的心理情境 183
1．网络成瘾的精神病研究 184
为消费者精心准备的心理情境 185
“纯净水”掀起轩然大波 186
情境营销如何缺乏内在精髓 187
优化消费者心理情境：问题指引 189
2．菲奥莉纳的创造性突破 191
情境迷宫：勾勒消费者心理路线 192
消费行为的探照：环境吸引 193
掌控情境力量的关键步骤 195
3．张瑞敏给员工的第一堂课 197
企业价值边界与消费者心理边界 198
勘定心理边界：与情境效能结合 200
突现边界心理的情境营销手段 202
4．成为一个消费标签 204
商业标签与消费者心理表现 205
负标签对消费选择的影响 207
强化消费者选择：情境感化标签 208
5．戒烟的行为与心理恐惧 210
消费者何以感到恐惧？ 211
直面消费决策的恐惧心理 213
如何化恐惧为商业力量 214
6．定制消费群体的遵从标准 216
成文规定与不成文规定 217
消费次文化：群体遵从的特定标准 219
定制消费群体的聚类准则 221
7．消费者的习得性无助 223
不自觉的变化：习得性无助 224
情境重复的关键意义 225
多看效应：品牌知名度的提升 227
第6章　创造全面的新体验 229
1．构建信息块 230
名片心理：消费偏好的真相 231
瓦解消费者的心理防线 233
攻防有术：构建相似性信息块 235
2．为什么必须关注商业细节 237
消费者常为细节所惑 238
细节真的决定成败吗？ 240
你不能忽视的商业细节 242
3．信息传递的相关性、一致性 244
什么遮掩了品牌光芒？ 245
品牌记忆的焦点 247
品牌传播的规则 249
4．期望的降低与行为的满足 251
与消费者期望赛跑，战果如何？ 252
冷热期望的博弈：大企业的小手段 254
更低的期望，更多的满足 256
5．价值链的重整 257
愿打愿挨的配套消费心理 258
“买椟还珠”的消费者 259
“供不应求”的消费念想 259
发现利润区：产品附加 260
改善消费者的内部价值链 263
6．利益永存的信念 265
事实在预言中前进 266
消费者自我实现的信念 268
操控消费者内心的预言 269
第7章主导变化，持续领先 271
1.不自觉的成功就是失败 272
成功背后的隐患：过度自信 273
不自觉地停止不前：畏惧失败 275
你可以预料失败，还可以接受它 276
2．加速并引导趋势性变化 278
竞争颠覆于潮流之中 279
稳定竞争：把握长期趋势 281
控制趋势：加速优势性变化 283
3．掌控大趋势中的小变化 284
惟一不变的就是变化本身 285
风险知觉：变化即未知 287
以不变应万变的定见 288
4．创造性领先：没有对手的竞争 290
领先者的绝对优势之道 291
后来者的“创造性模仿” 293
“领先半步”的制胜思维 295

內容試閱：

第1章商战决策的真相
任何商业决策或判断，尽管看起来是建立在理性思维上的“最佳选择”。但心理学研究揭示，我们的决策和判断只是建立在人类心理上的“第一满意选择”，而且我们大部分的失败都源于心理认知上复杂的混乱和偏差产生的选择性失误。
1．生活在昨天的决策者
管理大师彼得德鲁克用他毕业的时间和精力研究商业管理活动的本质和商业管理实践的要领。他尖锐的指出：“大部分管理者将时间用在了今天的事情上是一个委婉的说法，事实上他们的大部分时间是在处理昨天的问题。”换句话说，管理者总是自觉不自觉地处在管理昨天的事物和问题中，而对未来缺乏高度的关注，因而这些管理者总是在可预见的未来不可避免地将企业带向失败的结局。
这样的现象在商业经营者和管理者的心理、实践行为和商业决策三个层面都有深刻地体现：
第一：在心理层面，管理者总是花费巨大的经历，使组织符合某种“正常状态”。但是所谓正常状态，通常只是建立在昨天的记忆经验基础上的评价，它只符合昨天的事实，而不是企业未来的需要。
第二：在事务处理的行为层面，管理者总是面临不断地问题，对问题的关注成为管理者的本能反应。但是，问题的解决不存在利润产出，结果只会陷入另一种问题之中。在这种情况下，企业成了滋生问题的土壤，而扼杀了企业成长的机会。
第三：在经营决策层面，正是因为对问题的关注和对正常状态的渴求，大多数管理者的大多数决策都是基于商业组织“昨天”的“事实”，从而导致战略短视，使他们无力应对商业未来面临的变化。
管理者为什么会产生这种反应？大多数管理者很清晰地了解到，商业竞争力来自于我们对未来的把握，而不是对过去的依恋。但是，为什么大多数管理者仍然会不自觉地陷入昨天的事实之中？要研究商业竞争策略或者要研究最佳经营实践方式，我们的第一条规则就是，应该也必须深入洞察以上三个方面形成的原因，并有效地加以规避。
大企业的衰落曲线
对“管理者陷入昨天”这一问题，我们发现的第一个证据是大企业的衰落轨迹所揭示的内在特征：企业内在的心理依恋和心理惯性。
大多数经典管理理论将企业的成长曲线用四阶段模型来界定，分别是成长期、发展期、成熟期和衰退期，这个过程可以用下面的图示来表示。
图1.1　企业发展的客观曲线
这种阶段模型揭示了企业从成长到衰退的客观发展过程。在过去很长一段时间里，这种观点对我们产生过巨大的影响，它几乎让我们在潜意识中相信企业的衰落是一个必然的自然发展规律。但是，这样的界定和解释并没有告诉我们企业衰退的内在原因是什么。
现在我们必须考虑另一个层面的事实，那就是企业是人创造的、商业活动是由人的决策形成的。我们必须追问：为什么有的企业相对其他企业生命力要更长，决定这种差异的内在因素是什么？显然，这一切都跟商业管理者的决策活动有关。换句话说，衰退并不是客观的自然规律，而是我们主观决策作用的结果。
一个企业在商业竞争中的生死存亡取决于商业决策者。但是，在企业的长期发展过程中，商业决策者事实上早已失去了对商业本质的把握，而是建立在组织记忆和个体经验\心理认知基础上解决不断出现的各种问题，勉强维系某种有效的商业竞争力——这才是企业衰落的根本原因。
透视企业发展过程及其衰退的原因，必须真切地了解企业决策者在企业发展过程中的内在心理变化，当然，也包括组织群体的内在心理变化。
通过对企业管理者的商业决策及整个企业的内在心理基础的分析和研究，我们可以得出完全不同的企业成长和发展曲线（见图2）。
图1.2　企业发展过程中的内在心理曲线
企业成长之初，犹如处在临界点为零的状态，就其自身而言没有可以瞻仰的过去，更多的是放眼未来的激情。与此同时企业的心态相对比较年轻，试问所要找寻的第一个目标是什么？我们不难发现，小企业向大企业慢慢进化的过程就在于不断地寻求最佳的机会。
当苹果和IBM的个人计算机占据整个IT市场的时候，微软才刚刚起步。1980年，IBM公司推出最新的PC机，同时选择了微软公司为其编写关键的操作系统软件，而随后的IT行业发展中，这个决定却影响了整个计算机市场的格局。在软件业逐渐取代PC机的开发成为最大的消费市场之时，微软公司已经在这个全新市场中独占鳌头。我们不由得会想，IBM怎么会错失如此大的商机？微软为何能够成功？就这些问题，研究企业心理意识和状态，是获取有效答案的一个重要通路。
机会期过后，再来看企业发展的心理曲线走势，不妨先做一次简单的问答。
假如寒冷的时候，当你想要一件皮大衣御寒，眼前却只有一件厚棉袄可以抵挡风雪，你会选择先穿上这件厚棉袄吗？
如果你的答案是肯定的，那么，你有没有想过另外一个问题：当你穿上厚棉袄，不再感觉寒冷的时候，还会想要皮大衣吗？
在现实的商业竞争领域，问题的答案恰恰从另一角度折射出企业在发展过程中可能要遇到的心理反应机制。这也就是我们要探讨的：“机会-锚定-依赖-惯性”这样一种商业竞争及决策者内在心理发展的规律式。
创业容易守业难，这句话恰恰表明了一个志在守业的企业其实已经进入惯性滑行期。当企业各方面条件的发展业已臻熟，固然会形成一定的心理模式，尤其对于大企业来说，成熟的发展机制往往是禁锢觉知的枷锁。在这一时期，无论是管理阶层还是员工阶层都会有“守”的观念，期望依赖现有或者昨天的成绩保持未来的发展，甚或从心理惯性上依赖于“数一数二”战略优势。
如上图中所示，从依赖期过渡到惯性期，发展的轨迹就会呈现下滑的趋势，企业发展的内在心理便与经济学中著名的“库兹涅茨曲线”，也即是“倒U曲线”不谋而合。
这种作用对于决策者的影响尤为明显。在无法突破心理认知上的转变的时候，大企业的心理依赖无法消除，对未来市场的判断与警觉性则因为心理状态上的放松和顽固的侥幸而失去原有的敏锐度。
如果过去的某些机会可以催生公司的成长和发展，那么现今的某些机会更有可能促进公司的持续领先，前提是：任何心理上的依赖和惯性表现必须从决策者的视野中剔除，而且必须促进整个企业组织保持高度市场警觉的意识状态。
小企业的“九死劫”
我们发现的第二个证据是小企业走向失败或者长不大的原因：竞争决策的盲从特质。由于资源有限以及各种无法解决的经营问题，比如人力资源不足等等，我们发现大多数小企业选择了一个简单的生存之道，那就是追随成功者。这看起来似乎是一个有效的定位方式。营销大师克里特也旗帜鲜明地界定了“比附营销”的积极意义。但是，我们发现的大多数事实是：追随战略可能导致一时的成功，但却使企业陷入了长期的失败之中，而且90%以上的追随者最终会退出市场。因而，与其认为这些失败的企业是追随战略的执行策略失当，还不如说追随定位本身就存在着巨大的缺陷。
追随策略隐藏着一个难以体认的决策心理，就是决策者总是在战略决策的思维过程中寻找替代经验。这就如同一个失败的人，当他希望成功的时候，总是试图去模仿某个成功的人。但成功并非表面行为可以定义，所以个人的模仿事实上总是驴头马嘴。细心观察就会发现，无数的人总是坚信模仿的可行性，但在现实层面，你几乎无法发现模仿究竟给谁带来过真正的、持续的成功，无论是商业成就还是个人成长。
替代经验的本质是用他人昨天的成功来决定我们今天的行动，这是我们惟一能够确定的大多数替代经验失效的原因。
摆脱这种心理上的追随者心态，是小企业以及企业家摆脱失败命运的必要道路。比如，19世纪80年代初期，美国烟草业杜克曾因为在烟草业不景气之时，决定生产纸烟而非传统板烟引起众多争议，但市场往往是不可预测的，杜克的大胆决策使他的公司幸免成为市场盲从的牺牲品。
很多小企业的决策者，为追求当前利润采取模仿成功大企业或者知名品牌的做法，绝大程度上受心理因素驱动。像在数码行业，ipod一直引领数字音乐播放器的市场方向，同时也是国内众多小企业争相模仿的对象。在技术水平含量相差无几的情况下，小企业也会因为对产品缺乏明确的定位，盲从ipod的技术、产品功能与外观。短期来看这种替代经验确实带来一定的利润，但淘汰率也非常高。
从理论的角度，替代经验产生积极作用取决于两个方面的前提条件：
其一，相对稳定的市场消费状态。这种稳定意味着消费者必须在相当长的一段时间内，不发生某些重要的消费变化，给予小企业以生存壮大的机会。
其二，行业的竞争形态是稳定的，如果这种竞争形态不稳定，那么小企业将在不断地探索中耗尽自身资源。
这是小企业实施追随战略，寻找替代经验时必须满足的两个起码要求，不具备这两个条件，小企业只能在市场的大浪中倾轧而沉没。但是，我们看看商业环境的现实情况：消费者一日千里，而行业竞争异常激烈和动荡，所以，这两个条件几乎都无法满足，即使一定时间内能够满足也会瞬间消逝。所以我们说，来源于追随战略的替代经验，其积极作用对大多数中小企业来说，都无法真正发挥出来，也就谈不上有效地参与市场竞争。
另外，如果企业的决策者总是将自己的视野锁定于遵从成功范例或寻求替代经验，必将导致心智上随波逐流地接受他人“一定”或者“最有可能的”预言，这种情况下做出的决策行为是极其危险的。
替代经验的心理特质是盲目追随昨天的事实——而且是他人的事实，将已出现的成功商业行为作为自身发展效用的范例，以期达到某种对等的赢利，这在瞬间万变的市场上几乎是不可能的。有些小企业的成功看起来像是追随定位战略的胜利，但事实上不是。小企业的成长只能借助内燃机的动力成本优势、灵活应对等，准确地定位亦不是看准对手的方向盘，而是在商业竞争法则中创造独辟蹊径的优势。培养这种优势首先要解决的就是抑制替代经验的生根发芽，以便保持自身的独立性和足够生存的空间。
决策者的心理依赖症
无论是大企业还是小企业，也无论它究竟是领先者还是追随者，同一个问题是：昨天的事实总是缠绕着商业活动的决策者，且决策者自身几乎是不自觉、无意识的。这就是大企业为什么总是会出现衰退，而小企业为什么会九死一生的真正原因。
出现这样的情况并不是决策者自身不够优秀，不希望更多地关注未来。它的心理引导力量来源于人类心理上根深蒂固的心理依恋。心理依恋几乎是所有的人面对混乱和未知时存在的心理特征，如果不是刻意地去矫正它，那这种心理在谁的身上都可能出现。
一项心理学实验显示，儿童在看到玻璃板下面有一个在视觉上表现出低洼的部分都不会爬过去，只有当他看到妈妈微笑鼓励的脸色才会很小心地爬过去。
这个实验证明，危机意识和心理依恋源自人类的本能反应，面对不特定环境、无法确切把握未来时，人们渴望找到一种相对地安全感。在商业活动中，决策者面临决策选择可能会思考诸如此类问题：向左走，还是向右走？怎样才不会碰到悬崖？这会是一项风险投资吗？当决策者在试图解决这些困惑的时候，较强烈倾向于选择过去的或他人“成功经验”时，表明决策中的心理依恋已经在产生对决策者思维的牵制力。
德鲁克在他的《成果管理》一书中说到：未来是未知的。未来与现在存在的事实和我们现在的希望截然不同。深层的含义是，不可把握的未来让已有的昨天变得弃之可惜。不能准确把握瞬息万变的商业竞争前景，正是企业无法摆脱心理依恋的主因。
企业或者是公共服务机构，任何一个组织都可能被心理依恋所拖累。比如不再增值的产品或服务；不能应用于实业的科技；当初很畅销现在即将淘汰的商品等等。再比如收购或创业时前景诱人但几年后的今天依然只是希望而非成果。
企业运营管理，如同航海的驳船，运行很长一段时间以后，就会有海洋生物依附在船底，如果不能及时清除船底的藤壶，结果只会受其拖累从而影响前行的速度和灵敏性。心理依恋正是拖累企业运行的吸附生物。
然而，无论心理依恋的顽固程度如何高，清晰地了解这种心理正常反应以后，并非不能克服的难题。
波音公司总裁比尔艾伦在做出倾尽公司全力以生产喷气式客机的决策时，承受着常人无法想象的压力。如果该项目失败，波音公司将很有可能一败涂地。但比尔艾伦顶住所有压力，做出艰难的决定，毅然放弃了原本打算生产的飞机，将公司全部资源转向美国航空公司所要求的喷气式客机的生产，三年后举世闻名的波音707飞机研发成功，也因此奠定了波音公司在飞机制造行业的领先地位。
决策者心理轨迹的变化总是会直接影响决策行为。积极有效的决策行为，必须时刻做好经受突如其来的猛烈打击的心理准备，同时更需要充分利用未来突然出现的大好时机。而心理上的惯性依赖所表现出来的一系列经营行为正是让我们经受不了打击，也抓不住市场机会的关键原因。

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