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德锐咨询人力资源领先战略系列丛书 最新作品
萃取20年咨询项目实战经验，原创性“3倍速人才培养模型”，助力构建3倍于同行的人才培养速度，获取3倍于同行的业务发展速度
招聘基层、培养中层、选拔高层，把人才培养的重心放在中层是最高效的做法。
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| 內容簡介： |
培养谁？——培养值得培养的人
谁来培养？——让有培养能力的人来培养
培养什么？——培养能够培养的能力
怎么培养？——在实践中培养
企业的经营发展面临惨烈的市场竞争，归根结底是要面临企业之间人才供给的竞争。当今，99.9%的企业人才供给跟不上公司业务的发展。人才供给不足直接威胁到企业的生存，让企业在市场竞争中丧失优势。人才供给的核心在于“造血”而非“输血”，简单的人才数量意义上的外部输血解决不了人才供给问题，企业自身造血能力的建设才是重中之重，人才培养尤其是中层管理人才的培养已经成为企业商战成功的关键。
《3倍速培养》着眼于人才成长的内在规律，萃取20年咨询项目实战经验，创建了“德锐3倍速人才培养模型”，针对“培养谁”“谁来培养”“培养什么”“怎么培养”四大人才培养难题，给出了明确、有效、可落地的解决方法；聚焦于中层管理人才的高效培养，面向中层管理人才四大来源，构建了个性化的3倍速人才培养路径，保证企业在培养中层管理者时有的放矢、事半功倍，让中层管理团队快速强大起来。
《3倍速培养》打通了人才培养主脉络，为企业培养不同来源的中层管理人才提供实战方法、路径，帮助企业收获人才培养红利，实现组织持续、健康、倍速发展。
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| 關於作者： |
李祖滨
德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”理论创立者，中欧国际工商学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在大型民营企业集团担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、西贝餐饮、正和岛等企业提供管理咨询服务。翻译出版戴维·尤里奇的《人力资源转型》和吉姆·柯林斯的《飞轮效应》，著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》《找对首席人才官》《人才盘点》《人效冠军》《人才画像》《3倍速培养》。
李锐
德锐咨询高级合伙人、人力资源总监。“股权激励”“人才盘点” “企业文化”等课程讲师。拥有多年管理咨询经验，主导并参与30多个管理变革项目，在组织结构、人才盘点、薪酬绩效、股权激励、精准选人等方面有丰富的项目经验。著有《人才盘点》《3倍速培养》。
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| 目錄：
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总序 2040年，让中国人力资源管理领先世界
前言 人才培养速度决定企业发展速度
第1章 人才培养重在速度 1
人才培养速度决定企业成长速度 1
超前于业务的人才培养 3
大胆超编的人才培养配置 5
几近浪费的人才培养投入 7
从管培生到高管的人才培养 9
培养中层是企业成功复制、并购的保障 11
本章小结 14
第2章 3倍速人才培养模型 16
培养值得培养的人 22
让有培养能力的人来培养 28
培养能够培养的能力 34
在实践中培养 37
第3章 管培生“拔苗助长”式培养 47
管培生3倍速培养模型 48
以高管的标准招聘管培生 49
管培生3倍速成长六阶段 52
第4章 优秀骨干快速管理转身 80
优秀骨干3倍速培养模型 80
不是所有优秀骨干都能被培养成管理者 83
重点培养优秀骨干的管理能力 87
在实践中培养优秀骨干 94
第5章 现任管理者充电续航 106
优秀现任管理者3倍速培养模型 107
不是所有的现任管理者都值得培养 108
在实践中培养持续奋斗的现任管理者 114
外派充电学习 121
第6章 新进管理者安全着陆 125
容易忽视的着陆风险 126
新进管理者3倍速培养模型 127
聚焦值得培养的能力 131
新进管理者安全着陆四步法 132
第7章 像做销售计划一样做培养计划 144
驱动战略的3倍速人才培养计划 145
让人才培养计划像销售计划一样落地 150
参考文献 159
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| 內容試閱：
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人才培养速度决定企业发展速度
99.9%的企业人才供给跟不上企业业务的发展
过去两年，我对500多家企业进行了一项调查：
A.我的企业人才供给能支持企业业务的发展。
B.我的企业人才供给跟不上企业业务的发展。
经统计，选择B的企业达到99.9%，选择A的企业仅为0.1%。大多数企业的创始人、高管和大部分中层，把更多的精力放在了销售推广、开拓市场上，认为只要抓住了市场，企业就能活得很好。但现实情况表明，大多数企业的发展正受困于人才供给不足，具体表现为人才供给速度跟不上企业业务发展和人才质量欠缺。人才供给不足会威胁到企业的生存，更有可能让企业在市场竞争中丧失优势。当然这里的人才供给不是简单的人才数量意义上的外部输血，更多是指在发展过程中企业自身造血能力的建设，因此，除了人才招聘，人才供给更重要的方式在于企业人才培养。
我们过去在服务客户的过程中，经常发现这样的现象：
1.上市公司业绩倍增却选不出合适的主管去开拓业务，眼睁睁地看着好的商业模式不能变现，被竞争对手抢占商机。
2.市值千亿元的公司难以选出一个合适的子公司总经理，CEO忧心于老的班子跟不上公司的发展，眼下又无人可用，做用人决策时常常处于被动地位，长期处于降维用人状态。
3.项目立项时无论如何核算都能赚5000万元的项目，最终结果却是亏损900万元，问题无他，就是项目经理不合适。
以上场景相信很多企业家并不陌生。
但是，当我们建议企业加大人才培养的投入时，不少企业家或管理者却认为：“人才培养速度太慢了，而且投入产出比不高。”
我们对这个问题的回答，就是这本书产生的原因，也是指导我们服务企业提升人才培养能力的指引。
“人才培养是那些致力于长期发展的优秀企业需要坚持做的事情，当前中层管理者短缺，无人可用，不能实现业务目标，一定是两年前、三年前没有做好人才培养。无论多大规模的企业，不对人才进行培养，注定无人可用，难以避免走向衰败。”
沃尔玛18个月培养出门店副总经理
10多年来，我一直在赞叹沃尔玛的人才培养速度，不断分享2003年我在沃尔玛南京人力资源部见证过的“临时工20个月晋升到门店副总经理”的真实故事：一位临时工因聪慧敏锐和勤奋努力，得到了加速培养，从正式工、熟练工，到主管、经理、高级经理，每一级都快速晋升，从临时工成为沃尔玛购物中心的一名门店副总经理仅用了20个月的时间，平均不到4个月就晋升一次。
2021年，我又得知了沃尔玛人才培养的惊人速度，沃尔玛中国建立了“一站式副总经理培养计划”，并且已经成功实施。这意味着，一名大学毕业生，经历试用期、新人实习、定向培养、管培生轮岗、见习副总计划，最后成为管理上百人的沃尔玛购物中心的门店副总经理，只用18个月就能培养到位。
这就是16次获得《财富》世界500强排名第一的沃尔玛的人才培养速度。沃尔玛清晰地知道，优秀门店总经理的数量在很大程度上决定了沃尔玛的开店规模，优秀门店总经理的培养速度决定了沃尔玛的发展速度。而门店副总经理的培养为门店总经理的培养提供了充足的人选。
可以看出，为了取得最快的人才培养速度，沃尔玛中国的一站式副总经理培养计划运用了最先进的理念和工具。他们在用精益生产的思想，像生产产品一样精细地制造“人才”，用项目管理最短路径的方式设计门店副总经理的培养路径，用学习路径图工具制定了门店副总经理的18个月最短培养周期。在确保质量的前提下，人才培养速度越快，培养的成本就越低。一向关注成本控制的沃尔玛，在人才培养方面也找到了最高效的方式。
与董事长关于人才培养的问答
一位知名企业董事长，近段时间感知到人才培养成为企业发展的瓶颈，他专门约我在上海陆家嘴的一家酒店大堂见面。我们讨论了近3个小时，全是关于公司人才培养的问题。
董事长问：“人才究竟是要靠选择还是靠培养？”
我回答：“首先，选正确的人；然后，不遗余力地去培养。”
董事长又问：“人才培养应该着重哪个层级的培养？高层、中层还是基层？”
我回答：“把人才培养的重心放在中层是最高效的做法。企业通过招聘大量高潜力的基层员工，系统并快速地把他们培养成中层管理者，从中精心选拔出高层。简单来讲就是，招聘基层，培养中层，选拔高层。”
把人才培养的重心放在中层的原因有两点：第一， 一个企业只要有数量众多、品质优秀的强大中层管理团队，选拔出胜任的高管就不是难事；第二， 一个企业要培养出强大的中层管理团队，必须有足够厚实的基层人员队伍，也就是需要招聘大量具备管理能力的员工，并加速培养。在以培养中层为重心的人才培养体系中，培养基层是基础，也是必经之路。
董事长接着又问：“那怎样才能做到最快速地培养中层管理团队呢？”
我打开新书《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》的书稿，向他展示了“3倍速人才培养模型”。
3倍速人才培养模型
2016年，我们在《聚焦于人：人力资源领先战略》一书中，提出了德锐咨询高效人才培养模型的四个方面：
第一，培养值得培养的人。
第二，让有培养能力的人来培养。
第三，培养能够培养的能力。
第四，在实践中培养。
企业要3倍速培养中层管理团队，必须遵循以上四个方面，针对管培生、内部优秀骨干、现任管理者和外部新进管理者四个群体，每个方面的侧重点不同，具体如表0-1所示。
表0-1 3倍速人才培养模型
（续）
中层管理团队来源 培养值得培养的人 让有培养
能力的人
来培养 培养能够培养的能力 在实践中培养
冰山上条件 冰山下
共性标准 筛选标准
中层管理团队来源 培养值得培养的人 让有培养
能力的人
来培养 培养能够培养的能力 在实践中培养
冰山上条件 冰山下
共性标准 筛选标准
管培生 有领导力的学生干部经历 1.先公后私
2.聪慧敏锐
3.成就动机
4.学习突破
5.团队协作 大胆自信 1.人力资源部
2.导师
3.直线经理 1.专业知识
2.行业知识
3.管理能力 1.导师制：制订个人发展计划
2.学习训练营
3.在职培训
4.行动学习
内部优秀
骨干 专业
过硬 影响他人 1.沟通影响能力
2.计划统筹能力
3.团队管理能力 1.导师赋能
2.承担管理职责
3.参加管理会议
现任
管理者 业绩
达标 1.先公后私
2.聪慧敏锐
3.成就动机
4.学习突破
5.团队协作 持续奋斗 1.人力资源部
2.导师
3.直线经理 1.新知识
2.新技术
3.新的管理理念及方法 1.轮岗
2.外派充电学习
外部新进
管理者 成功管理经历 谦虚开放 1.企业文化与价值观
2.战略规划与目标
3.产品体系与运营流程
4.企业制度规范
5.新的人际关系 1.融入之旅计划
2.建立人际关系
3.鼓励发挥优势
培养值得培养的人（培养谁）
培养速度的快慢，甚至能否培养出来，都取决于培养对象的选择。选对培养对象，是“3倍速培养”的前提。
我们分析企业中层管理团队有四个来源：管培生、内部优秀骨干、现任管理者、外部新进管理者。
值得培养并且能培养成为胜任的中层管理者的培养对象，不论来自这四个来源中的哪一个，他们必须符合“冰山下”五个共性标准：
先公后私。
聪慧敏锐。
成就动机。
学习突破。
团队协作。
同时，他们还要具备各自“冰山上”的条件，比如：
管培生（应届生或毕业不超过两年的人员）必须具有担任有领导力的学生干部的经历。
内部优秀骨干（过去可能是优秀的销售人员、研发人员或生产人员）必须专业过硬。
现任管理者必须业绩达标。
外部新进管理者必须具有成功的管理经历，注意：不是仅仅有管理经历，而是必须识别并确信其有“成功”的管理经历。企业招聘外部管理者，不能只看经历，不去识别经历好坏，要识别“冰山下”的素质，以佐证“冰山上”是不是真正的成功经历。
除此之外，管培生、内部优秀骨干、现任管理者和外部新进管理者能被培养成为企业中胜任的中层管理者，还必须符合各自的筛选标准：
管培生必须“大胆自信”。进入企业后，管培生在学校期间具有的领导力能否继续发挥作用，比如，能继续领导年龄比自己大的同事，能说服影响年龄比自己大、职位比自己高的客户等，关键在于发自内心的“大胆自信”。
内部优秀骨干必须善于“影响他人”。许多企业都想把内部优秀骨干提拔到管理岗位，认为他们既然能干好销售就能干好销售管理，认为他们既然能干好研发就应该能带好研发团队。其结果经常事与愿违。原因在于，大多数时候这些销售骨干、研发骨干不具备“影响他人”的能力，他们过去通常都是“独行侠”，习惯单打独斗，不善于团队协作，更不善于影响他人和管理他人。这样的“独行侠”被提拔到管理岗位，也不会带领团队，反而让企业“少了一个优秀骨干，多了一个无能的管理者”。
现任管理者必须具有“持续奋斗”的精神。不是所有现任管理者都值得培养，有些管理者起初还具有奋斗精神，但随着职位的晋升，工作、生活条件的变化，这类群体往往会滋生怠惰。对这样的管理者，企业不应当继续培养、投入，甚至应将其调离管理岗位，因为只有保持“持续奋斗”精神的管理者才值得培养。
外部新进管理者必须有“谦虚开放”的心态。大多数管理者“空降”失败的原因是不够“谦虚开放”。一位在之前的企业有过成功经验的管理者，进入一个新的企业如果没有“谦虚开放”的心态，就难以放低姿态、虚心请教，就无法了解企业的真实情况，不会开始学习新的行业知识或企业产品知识，开展工作就不具备针对性。如果他还像之前那样对下属发号施令，就会招致同事的反感，得不到大家的认可，其工作业绩难以体现，只好逃之夭夭。我们经过多年的观察发现：“谦虚开放”是外部新进管理者存活并融入企业的必备素质。
投入更多的时间在培养对象的精准选择上，能让人才培养获得事半功倍的效果。至于如何精准识别值得培养的对象，我的建议是使用行为事件法。行为事件法在本书第2～5章中有相关介绍，在德锐咨询的著作《精准选人：提高企业利润的关键》《人才画像：让招聘准确率倍增》中也有详述。
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