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★如何完成职工数量下降50%，人均劳效增加80%，而销售收入增加20%？用阿米巴模式实现华为的自主绩效管理，《财富》中国500强企业都有这个特点！
★自驱型团队与传统的领导控制性团队的区别，主要体现在员工行为上：*，员工对结果负责，并表现出积极的态度；第二，持续关注绩效，热衷于数据管理和结果反馈，做事有条理、有计划；第三，随时复盘，时刻自我评估，随时纠正错误的做法；第四，善于寻找优质资源，善于寻求帮助；第五，乐于帮助他人，从而提升整个团队的绩效。
★深度剖析自驱型团队经营模式，解决员工不积极、工作态度散漫等问题。帮助企业理清员工责任、理清员工目标、理清员工的利益、理清员工的发展，提供可复制性操作模板，让员工进入自我管理的轨道。
★自驱型团队才是中国企业可持续发展的出路。打造自驱型团队是日本阿米巴经营和中国企业实际情况的模式创新，是华为、腾讯、阿里等优秀企业落地实施的管理策略。更能帮助更多中小企业明确公司的发展模式，让老板放权，员工主动，管理层更加简易，给公司节约成本。
★自驱型团队不存在*的领导者和被领导者，一个自驱型团队真正要解决的是变革自己。只有面对未来，符合未来的基本规律
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| 內容簡介： |
当团队遇到发展瓶颈时，某些团队成员的执行力和信心就会大打折扣。简单粗暴的命令无法让团队成员提高执行力，只有激发他们内在的驱动力，让他们自动执行，才有可能改善局面。
《自驱型团队》不仅介绍高效管理的方法，还有指导管理者实施自驱式管理的具体方法，让员工从听从指示的被动执行者进化成具有管理者思维的主动执行者。这套管理方法，不仅可以帮助管理者挖掘员工的个人发展潜力，还能帮助管理者挖掘团队的生产潜力，在不断挖掘中实现高效，从而实现个人和团队的双赢。
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| 關於作者： |
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秦益，新锐管理专家，商业畅销书作家，企业管理顾问。从事人力资源管理工作多年，拥有丰富的实战经验，同时具备深厚的理论基础，长期致力于企业管理创新工作，曾为国内多家企业提供管理咨询服务。著有《情商决定你的人生高度：马云的10堂情商课》等作品。
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| 目錄：
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章??自驱型团队离不开强大的执行力
找出执行不力的原因 // 002
确认你的团队管理情境 // 008
管理风格对执行力的影响 // 012
领导者应该完成的基本使命 // 017
团队执行者必备的基本职业素养 // 022
第二章??组织团队增效计划的起点是知人善任
领导者是怎样错失人才的 // 028
根据公司战略和运营需要安排人手 // 034
优秀员工重要，平凡员工同样重要 // 038
如何处理表现不佳的团队成员 // 042
第三章??让每个人都围绕团队战略做正确的事
制定团队战略时应该注意什么 // 048
战略评估离不开深度思考 // 053
培养员工大局观，一切为团队战略服务 // 058
怎样改造不肯执行战略的团队 // 062
第四章??高效执行的关键在于提升内驱力
深度执行从做好高效决策开始 // 068
制订运营实施计划重在取舍和协调 // 073
目标管理：让工作任务可视化 // 078
设置胜任系数，准确评估各人的工作成效 // 082
第五章??提高团队效率的深度工作法
提升思考速度，深入挖掘真相 // 088
掌握高效收集信息的方法 // 091
准备工作完成概要，跟上级确认任务要求 // 095
要事优先做，认清你的目标 // 099
明确专业领域，在工作中持续进步 // 103
第六章??合理分配团队成员的时间和精力
改变计时方式，抓紧每一分钟 // 108
精力就是一切，健康状态出效率 // 112
根据团队成员的特点分配管理精力 // 116
集中处理琐碎的事，执行效率更高 // 121
第七章??以保障精细作业为过程管控的立足点
深度执行，“质”比“量”更重要 // 126
指派任务前必须做的自我检查 // 130
设置可控的工作阶段里程碑 // 133
精细作业，每个环节都要监控到位 // 136
适度的问责胜过横加指责 // 140
第八章??用沟通协调和奖惩激励阻止团队效率下滑
果断清除影响团队效率的沟通障碍 // 146
保持双向交流，但别浪费他人的时间 // 150
待遇应与效率高低挂钩，跟压力大小成正比 // 154
有效鼓励，保持团队的精力、动力和活力 // 158
第九章??完善风险规避机制，才能减少非必要损失
允许员工犯错，但不可毫无进步 // 164
向上管理：员工处理问题的行动指南 // 167
工作进展受阻带来的团队潜在危机 // 171
仔细排查执行细节，直到找出问题为止 // 175
主动驱动自己，在逆境中反败为胜 // 179
后?记
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| 內容試閱：
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一个优秀的团队，不仅要有远大的志向、高远的理想、完美的战略，还要有精诚合作的精神。团队所有成员各司其职，高效执行，才能达成团队的工作目标。可是，一直以来，执行力低下都是较常见且较难克服的企业管理顽疾之一。
依据过往的经验来看，人们通常从员工的责任心和能力等方面来讨论执行问题。殊不知，执行问题是一个系统工程，会牵扯到很多的人和事，跟团队中的方方面面都有千丝万缕的关系。仅仅呼吁执行者提高责任心和执行能力，是无法从根本上解决执行问题的。
那么，执行的境界是什么？答案是自动执行！自组织的活力要高于他组织。自管理的效率要高于他管理。因此，建设自驱型团队，让团队成员自行管理、自动执行，是现代化团队应该追求的目标。
在本书中，你会看到很多企业日常管理工作中常见的执行问题及其解决方法，里面说不定有你经常抱怨却又不知道该如何解决的问题。自驱型团队的建设理论，不仅从宏观层面敦促企业对自己的规章制度、流程进行深化改革，也从微观层面给每个执行者准备了能有效提高办事效率的深度工作法。
希望本书能给致力于提高团队效能的管理者和一心想增强个人工作技能的职场人士带来一定的帮助。
章
自驱型团队离不开强大的执行力
谁都想顺利完成任务，但肯不肯下功夫提高执行效率，就另当别论了。执行不力是组织团队中常见的问题。造成这种情况的原因有很多，企业文化价值观、领导者的管理风格、执行者的职业素养等因素都会影响执行效果。深度执行是关于高效完成任务的学问，是指通过对上述各因素进行革新来提高完成目标任务的能力。要想切实提高执行力，首先得找出执行不力的原因，然后才能对症下药，革除弊病。
找出执行不力的原因
深度思考
a．造成执行不力的原因有哪些？
b．为什么员工难以迅速开展工作或难以专注于完成手头工作？
c．工作退回重做真的仅仅是因为员工能力不够吗？
不知你近是否常有挫败感，总觉得自己劳而无功、一事无成？先别忙着灰心丧气。这也许不是因为你缺乏能力，而是因为你执行不力。所谓执行不力，就是你的工作进度条直到截止期限到来时还停留在“尚未完成”阶段，就是你投入的所有时间、精力、财力、物力等成本与终产出的价值不成正比。
深度执行是关于高效完成任务的学问，是为了解决执行不力问题而提出的概念。要想实现深度执行，首先得弄清楚你为什么会出现执行不力的问题。管理专家经过大量调查后发现，影响执行力的具体原因主要有八个。请对照一下自己的日常工作，看看你究竟符合哪种情况。
1．未能迅速开展工作
你次感到工作进展缓慢，应该是工作刚开始的时候。明明有了方向和设想，上级领导也给了相关的指示，但你并没有迅速开展工作。执行力一开始就输在了起跑线上，后续进度自然也跟着推迟。
当然，造成这种局面的原因有很多，不一定完全是你个人的问题。如果你本身是个做事拖拖拉拉的人，做出这种延误战机的事情也就不奇怪了。如果你是一个雷厉风行的人，没能立即着手工作的原因可能是你无暇分心。比如手头已经积累了很多工作，实在无法脱身开始执行新任务。
2．无法专注主要工作
任务就像一块石头，你不用力推，它就不会动。注意力不集中的人没把主要力量用在工作上，自然不可能取得令人满意的进展。
现代人的注意力被无孔不入的互联网撕成了碎片。现代人越来越习惯浅阅读和浅思考。由此，现代人在执行任务时经常分心，又不愿意深入钻研问题，导致执行力度和工作质量都停留在较低层次。
此外，造成执行者注意力碎片化的另一个原因是，领导者没有合理安排工作，动辄给人加派临时任务。这使执行者的工作进度经常被新的临时任务打断。他们初的工作进度必然被拖延。更糟的是，给你加派任务的上级总是忘记你手头已经有了干不完的活，只是一味地催促进度。
3．工作缺乏计划
一项工作通常包含很多步骤，每个步骤的执行效果都会影响下一步的工作。如果不以工作计划统筹，人们在遇到突发情况时很容易陷入手忙脚乱的困境。如同遭遇交通拥堵，一步走错，步步难行。
然而有些人喜欢自由轻松无压力的做事方式，对工作没有明确的计划，想到哪里就执行到哪里。至于那些没想起来的地方，他们根本不会去做。明明领导者和同事都提醒过，但他们就是不当一回事。这种散漫马虎的工作态度，对团队执行力的杀伤力很大。但此类员工即使犯错受罚，也不会吸取教训，总是一犯再犯。
4．做事犹豫不决
有些执行者具备很强的能力和积极的态度，但在需要拿主意的时候总是犹豫不决。这种优柔寡断性格的人，做事容易出现效率低下的问题。方案A和方案B各有优缺点，无论选择哪个都能产生效益。可是有的人一直在纠结，迟迟下不了决心。决策过程拖延了，执行过程自然随之延迟。
优柔寡断者的问题是对自己的判断缺乏自信。他们总是觉得情报不够全面，自己肯定疏忽了什么问题。一旦出现反对意见，优柔寡断者就会进入过度思考的状态，过分执着于“不足”。这种做法只会白白地浪费时间，并不会真正提高工作成果的精细度。
5．大量时间耗在制作报告上
工作报告是组织团队的主要沟通方式。工作报告做不好，组织发展就没依没靠。但很多人本末倒置，用于制作工作报告的时间超过了实际执行任务的时间。
出现这种现象往往不只是员工制作报告的能力不足的问题，还有领导者的问题。
有时候，领导者并不清楚自己究竟需要什么样的报告。当员工提交报告后，他们只会指责员工误解了自己的意图，而不会记得自己确实没有给过明确的指示。
为了避免责罚，员工们不得不花更多的心思揣摩上意，被工作报告牵着鼻子走，其他更重要的工作反而被放到一边。如此一来，双方的执行力都不可能达标。
6．沟通环节消耗过多精力
沟通对工作至关重要。但所有的执行者都有过卡在沟通环节上的痛苦经历。
◎双方分歧太多，项目迟迟定不下方案。
◎下级没有真正领会上级的意图，未能按照计划完成目标。
◎上级没有及时得到反馈信息，做出了错误的决定。
◎上一环节跟下一环节在沟通时存在误会，导致大家不得不返工。
几乎所有的工作进度都会因为沟通问题而受到阻碍。原定的工作计划可能要重新做，已经完成的工作可能会推倒重来，万事俱备但协作部门的批文就是下不来，遇到问题时各个部门都在扯皮。这些琐事大大消耗了人们的宝贵精力，使得人们无力保持高效执行工作任务的状态。
7．被低效会议打断
文山会海是执行效率降低的一个重要原因。比起前面提到的“文山”，“会海”对执行者的士气打击更大。在高效组织中，开会的目的就是解决问题。但更多时候，企业开的是让每个参与者都感到时间被白白浪费的低效会议。
低效会议不仅内容枯燥，往往还特别冗长。原计划开一个小时的会，硬生生拖到了两个小时。而且会议上往往是领导者单方面的讲话，开会目的不明确，开会流程不明确，内容多是无边无际的空洞发言。
执行者既不能擅自离开会场，又没有发言的机会，也不相信这种会议能解决实际问题。他们能用于专注工作的时间被低效会议所占据，肯定会发自内心地抵触这种费时费力的低效会议。
8．频繁返工
能力不够强的执行者很难一次把工作做好，常常会被上级要求重做。返工次数越多，工作效率越低。这种现象往往出现在新员工身上。老员工在尝试新业务时，同样处于摸索状态，返工率也会上升。
不过，我们还要注意另一种可能性。执行者本身没什么问题，问题出在领导者自己想法多变上。他们每有一个新想法，就会要求员工按照命令重新修改。但过一阵子可能会觉得新想法不好，又让员工改回来。有时候，经过反复折腾的方案，很可能跟员工初提交的方案差别不大。
这时领导者往往认为频繁返工是因为员工执行不力，而不承认是自己的失误。如果不能做到实事求是，我们就无法找出真正的症结，不可能从根本上解决执行不力的问题。
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