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『簡體書』高绩效团队五项修炼:目标必达的33个高效方法

書城自編碼: 3584970
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 舒瀚霆
國際書號(ISBN): 9787559647375
出版社: 北京联合出版有限公司
出版日期: 2021-03-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 72.5

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編輯推薦:
本书的33个方法是舒瀚霆老师二十余年团队管理课程的精髓,旨在帮助管理者提升五种底层能力,完成打造高绩效团队的五项修炼。
团队管理:适当偷懒,做到人岗匹配、容错转化,才能正确培养人才、打造优秀团队。
深度思考:抓住员工隐藏的真实需求、唤醒员工的行动力、善用价值导向会让管理更高效。
精准决策:有效的推演、放下习惯性防卫、找到*重要的事,才能做出正确的选择,让团队事半功倍。
高效行动:分清轻重缓急、小步快跑、保障有品质的高效工作,才能提升整体效率。
目标必达:定什么目标、怎么定目标、目标怎么实现,才能让团队更高效。
內容簡介:
本书从管理者角度,通过全面提升管理者心理境界,打造管理者的核心素质,让管理者看见自身的职业瓶颈和天花板,转化为管理高手、将心与能结合,并能不断越超、不断进步。此书根据高效的管理者必须要具备的底层能力:团队管理的能力、达成目标的能力、深度思考的能力、精准决策的能力和高效行动的能力,以及管理者亟待解决的问题,作者团队从自己的瀚霆方法论工具库里整理和挑选出来,包含团队管理、深度思考、精准决策、高效行动和目标必达这五个方面共33个方法,分享解决问题的同时,帮助管理者提升这五种底层的管理能力,打造高绩效团队。
關於作者:
舒瀚霆
本名鞠凌云,管理学博士。
在职业生涯的前十年历任传统的私营企业、乡镇企业、国营企业各级管理职位;此后二十多年专注于企业经营管理顾问领域,曾担任多家世界500强企业顾问,其中包括新兴的互联网企业。
舒瀚霆老师与时俱进,把经济学、管理学、心理学、社会学和信息技术等学问融合到企业经营管理实践中,是面对问题与面向效果的应用、实践、迭代和创新主义者。他将很多实践中的经验和观点著成了书,其中与李中莹老师合著的《心智力:商业奇迹的底层思维》在樊登读书APP上的播放量超过1100万,居同类内容之首。
目錄
第一章 团队管理:从培养人才到打造优秀团队
角色归位法:你累是因为你站错了位置
三招管人法:增强团队竞争力
五项权力法:提高管理者的影响力
偷懒育才法:亲力亲为还是偷懒?
培训三步法:有价值的培训需要深度评估
人岗匹配法:企业换人的成本很高
容错转化法:错误是企业变得更好的机会
薪酬激励法:薪酬就是发钱吗?
新团队管理法:90后新兴团队建设从信任开始
小 结
第二章 深度思考:思考的深度决定管理的效率
三层需求法:抓住员工隐藏的真实需求
正向思考法:唤醒员工的行动力
价值导向法:找到最重要的价值方向,提升行动的动力
身份赋能法:提升身份感和资格感
多维时间法:善于购买他人时间,懂得将时间产品化
教练语言法:管理者最重要的能力是提问
逆向视角法:任何事情都不是绝对的
复盘思考法:精明的管理者敢于自揭伤疤
小结
第三章 精准决策:正确的选择让团队事半功倍
推演决策法:有效的推演比执行重要100倍
绿灯思维法:放下对反对意见的习惯性防卫
简约决策法:最重要的事只有一件
关系溯源法:找到低效率背后的真正原因
独立思考法:简单顺从不如批判思考
小 结
第四章 高效行动:让好方法变成信手拈来的习惯
PDCA 循环法:及时调整目标,缩短现实与计划之间的差距
番茄工作法:专注25 分钟,提升整体效率
时间矩阵法:分清轻重缓急,别让团队瞎忙一场
清单行动法:少走冤枉路,少做冤枉事
流程工作法:保障有品质的高效工作
迭代行动法:小步快跑,完成比完美更重要
小 结
第五章 目标必达:没有目标,团队就不会存在
设定目标法:定什么样的目标
目标拆解法:把目标转化成可执行的任务
OKR 工作法:让员工更有计划力和聚焦力
聚焦工作法:不去管理注意力就只能被注意力管理
KPI 工作法:围绕重点一步步接近团队想要的目标
小 结
內容試閱
前言
用方法论开启管理新征程
我专注于企业经营管理顾问领域20余年,加上之前在企业管理一线的10年,30多年来接触的创业者、企业家和职业经理人有数十万人,持续且深度了解的也有成百上千人,我经常看到下面这些情况。
有的人遇到问题时,经常用力过猛,不是把问题复杂化,就是在解决当前问题的同时,给后面埋下了无数的地雷和定时炸弹,致使后面问题层出不穷解决问题成了他们管理的首要目标。
有的人一遇到问题,就打太极,不是转移焦点,就是让问题持续存在,与问题互相损耗,他们相信随着时间的推移,问题会自然消失在市场和职场里玩躲猫猫的游戏,成了他们管理的日常。
有的人遇到问题时,总是淡定冷漠,不是超理智地分析问题的来龙去脉,就是淡然冷静地寻找书本上的理论依据,他们用泛概念、大道理来解释问题这种脱离环境、毫无结果的洞察成了他们管理工作的全部内容。
遇到问题,不同管理者呈现出的不同状态直接导致他们得到不同的结果。
有的管理者焦虑紧张,问题一个个接踵而来,永无宁日;
有的管理者事必躬亲,整天忙碌,却所获甚少,几乎无所作为;
有的管理者虽然镇定自若,处之泰然,但事业平平无奇。
作为一名资深的经营管理顾问,我想告诉大家的是,无论你是创业者、企业家,还是商界精英,掌握高效的方法是高效管理者的必备基础。什么样的方法才高效呢?首先是精准,其次是有效,最后是看成本。
我的一位客户跟我抱怨:公司里缺少有担当的人才。他说在企业发展的过程中,人才严重断层,外部招不到合适的,内部团队里也挑不出来,几乎没有人是有担当的。在我深度接触他的团队后,发现情况并不像他说的那样。其实在他的团队中有好几位非常优秀的人才,他们经验丰富、专业自信,对这份事业有信心,对企业也很忠诚。
如何让这位老板改变对团队的成见呢?这是我要解决的问题,我开始了解他的工作日程,然后在他召开公司重要会议的时候去拜访他,让他措手不及,特意把他从会议中拉出来,让他给与会者(会议中几位值得培养的人)交代一下会议的目的,让会议在没有他的情况下继续进行。
刚离开会议室时,他很担忧,心神不定,坐立不安。后来在我的引导下,他明白我的意图后,放下了担忧。刚开始,团队在没有他在场指导的情况下,工作效果确实逊色一点,不过也不差,如果有他在是10分的话,团队自己也能做到7分。而神奇的事还在后面,慢慢地,他的团队开始给他带来了惊喜,做出来的效果甚至超过了他的预期。
我常常对身边人说,这是培养人才的一个绝招,叫作缺席文化。如果你总是抱怨身边没有帅才、没有良将,那一定是你没有给予他们成长的机会。只有学会有智慧地缺席,才能给良将、帅才们一些发展的空间。
别看缺席只是一个简单的动作,其实是高效管理者的一项重要能力,具体如何在管理中培养这种能力,可以参照书里团队管理方法论的偷懒育才法。
我的另外一位客户,其旗下的企业已经在所在的那个行业中销售规模和市场份额稳居第一很多年了,但近几年来,受移动互联网和新零售的冲击,企业市场份额逐步被蚕食,老板越来越焦虑,团队却有些傲慢,服务改善和业务创新每次都推动得特别艰难。
针对这个问题,我组织了一系列的内部团队头脑风暴会议,最后帮这位客户的企业打破了这个困局。
当时,我分别召集技术研发、生产制造、市场营销、商品企划、人力资源、财务和战略等核心专业人员及高管,围绕着如何瞬间摧毁自己的主题来进行头脑风暴会议。有意思的是,在我的引导下,他们想到了自家企业的多种死法,比如行业新进入者数倍高薪挖走核心人才,同行的产品和服务做到极致并降价,制造品牌负面信息和舆情,甚至是用互联网黑客进行攻击他们还想到了十多种特别恶劣的竞争态势。当团队意识到这些危机后,要怎么应对就成了首先要解决的问题。对此,我们进行了详细的应对策略推演。在整个过程中,我运用了一些教练和顾问的方法,团队开始慢慢放下傲慢,态度开始转变。最后,公司顺利进入了服务改善和业务创新实效阶段,特别是在商业创新方面,颇有成效。
在面对这类经营管理难题时,有时候这种从逆向视角探寻到的方法能起到奇效,关于更具体的逆向解决问题的方法,可以参照书里深度思考方法论的逆向视角法。
有一些公司目标流于形式化,各部门管理者在定指标时彼此讨价还价,一些新业务的商机在讨价还价中错失,大量资源在目标数据的博弈冲突中浪费。某些管理者拍脑袋定目标,拍胸脯做保证,执行过程中拍大腿后悔,最后没达成目标就拍屁股走人,我相信这些场景大家并不陌生。
记得好几年前,有一位客户迫切期望我帮他解决企业管理层定目标的困扰,指导他的管理团队定出下一个年度的合理目标。
在和这位客户进行翔实对话后,我了解到这家公司制定年度目标主要存在三个问题:第一,管理者制定目标靠拍脑袋,按照公司高层的意图和指引,参考财务历史数据,进行简单核算后制定下一年度的目标,特别形式化;第二,对于跨部门的目标,部门之间互相扯皮推诿打太极,出现非常多的真空地带无人负责;第三,管理者拍板定总目标,然后一层层分解下去,导致资源配置冲突和浪费,执行过程中临时性解决的问题特别多,执行层没有力量,执行不落地。
为了帮助这位客户制定新一年的年度目标,我专门组织了四天的中高层管理者年度计划工作闭门会议,以上面三个问题为切入口,分三个模块研讨制定新的年度目标。
第一模块:复盘复盘上一年度的目标达成情况和积累的经验。
复盘不是工作总结,而是严格按照我规定的时间流、事件流、目标流和策略流等四个流程来做。时间流是要求把时间分解为季度、月度和每周,重点的阶段甚至要突出每日;再参考工作日志把工作内容填进时间流,形成具体的事件流;然后把上一年度制定的目标及其分解情况,与工作结果的数据进行一一对比,从而形成目标流;最后是关键的策略流,就是在整个复盘过程中,回顾总结曾经采取过哪些整体性的大策略,产生突发问题时采用了哪些临时对策,对策有没有实效性,如果再次发生,你将会采取什么对策,可能会有哪些结果,等等。

 

 

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