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| 內容簡介： |
變革現場的實際故事
最強的商管教科書
日本企業改造專家三枝匡集大成之作
昨天的明天是今天，
如果今天和昨天一樣，
怎能期待有更好的明天？
小至個人，大至組織，
求變，是唯一的不變。
一本書，幫助你我發揮斬斷力，
找回熱情、破解問題、制定策略，
踏上變革的旅程，
應許我們都有更好的明天。
＝內容簡介＝
「一路走來都是泥濘，究竟何處是終點？」
「情勢險峻，再一步，就要墜谷了。」
「明明是別人的公司，為什麼我要這麼努力？」
身為主管，每天面臨大大小小的問題等著解決。
尤其在推動改革時，即使自己身心俱疲，依然堅持嘗試與努力直到成功。
這種無法為外人道的痛苦，本書作者三枝匡都懂。
本書描述「企業再造專家」三枝匡擔任三住集團（MISUMIGroup）社長（總經理）兼執行長期間（2002至2014年），如何啟動企業改造，同時培育人才，在十二年之內帶領組織轉型，營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍，員工人數從340名到近萬名，並且讓三住集團「走出去」，從本土企業搖身一變成為跨國企業。
作者提出企業改造八個關鍵，包括：
1.藉由解謎看出公司的強弱
2.向事業部灌輸策略意識
3.導正成本系統避免誤判策略
4.追求成長以國際策略、一決勝負
5.安排併購謀求業態革新
6.藉由生產改革打
7.與時間賽跑，挑戰營運改革
8.設計充滿朝氣的組織
作者以「夾敘夾議」的筆調撰寫本書，還原改革現場。
「敘」是小說體的情節描述，藉由作者現身說法，回顧自己在管理、策略與執行層面如何啟動改革，同時展開培育人才的十年大計，不僅描述身為專業經理人的心理轉折，也帶入身邊同事的內心戲。
「議」是作者歸納10則經營筆記，包括：
1.管理框架是什麼
2.主管以解謎決勝
3.產品組合管理（PPM，ProductPortfolioManagement）看似過時，卻是穩住三住改革的經典策略
4.為什麼成本會計很重要
5.全球的企業改革大趨勢
6.商業計畫系統
7.組織的危機感是什麼
8.熱情組織的結構
9.朝氣蓬勃的組織活性循環動態論
10.個人的「進步」與組織「矮化」的力學
專業經理人必須面對的46則「管理解謎」，歸納推動改革時經常遇到的問題與解方。
例如：經營的修羅場、斬斷力、領導者必備「三套一組」的管理劇本，以及做生意的基本循環等，引領讀者重返問題現場，並且仔細推敲解方。
管理問題其實大同小異，每一則經營筆記與管理解謎，都是各行各業能夠活用的通則。雖然本書改革的舞台是在三住集團，其實閱讀時不需要在意，可將三住集團當成任何一家正在尋求改革的企業看待，包括你我身處的組織在內。
本書是管理解謎的百寶箱、專業經理人必備的案頭書，也是推動改革和培育人才的教戰手冊，更是所有追求成功的職場工作者必讀的管理故事書！
◎一致推薦
徐瑞廷｜波士頓顧問公司（BCG）合夥人兼董事總經理、BCG臺北辦公室負責人
楊千｜交通大學EMBA榮譽執行長
管康彥｜政治大學企業管理學系專任教授
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| 關於作者： |
三枝匡TadashiSAEGUSA
現任三住集團（MISUMIGroup）董事會議長。
1967年日本一橋大學經濟系畢業後，曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司（BCG，BostonConsultingGroup），其後取得史丹福大學MBA學位。
他以成為專業經理人為職志，三十幾歲時曾經重整兩家虧損的公司。四十歲以後，花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任，協助業績低迷的公司重建事業。2002年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長，2008年就任會長兼執行長，2014年起擔任現職。三枝匡透過企業改造，將三住集團從340人的貿易商，轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外，他也在一橋大學大學院擔任客座教授。
著有《放膽做決策》（戦略プロフェッショナル）、《Ｖ型復甦的經營》（V字回復の経営），最新著作《企業改造》（ザ 会社改造，以上繁體中文版均由經濟新潮社出版），連同《經營力的危機》（経営パワーの危機），在日本累銷突破80萬冊。
相關著作:《V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！》《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》
譯者簡介
李友君
日文專職譯者，譯作領域以實用書籍和科普短文為主。期盼能夠透過一己之力，讓更多人體會到學問的奧妙之處。
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| 目錄：
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【推薦序】脫日超美的現代日本企業改革 文／管康彥（政治大學企業管理學系專任教授）
【推薦序】變革管理的故事書：從「坐著學管理」到「做中學管理」 文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長）
前言 挑戰企業改造的成敗41
迎面而來的機緣41
三十歲出頭：挑戰主管重任43
四十歲：邁向企業再造專家之道46
五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰51
什麼是專業經理人？52
與全球的「企業革新大趨勢」對抗55
寫給立志當主管的讀者58
這不是三住才會發生的特殊故事59
第一章 企業改造一：藉由解謎看出公司的強弱
有一位主管只用四年，就將創業四十年上市公司的銷售額，由五百億日圓提高到一千億日圓，戰勝全球景氣低迷，蛻變為身價超過二千億日圓的企業。他會如何預先「解謎」，親自出馬進行企業改造？
第一節 描繪商業模式 64
還有四個月 64
三住強大的祕訣是什麼？ 66
三住掀起的創新 69
描繪三住商業模式 71
為什麼高成長和高收益會延續至今？ 78
第二節 從多角化事業撤退 84
用一天時間看出異常所在 84
沒有策略的雜貨店 86
勝負的關鍵是什麼？ 89
公司內部的策略素養 91
新創企業的成長障礙 93
多角化事業的轉機 97
七個撤退決策 99
高階主管的心態困境 100
第三節 提出「第一套」改革劇本 102
再次聘請 102
答應接任 104
新任總經理的上任簡報 107
三住八大弱點 108
迫使員工面對 112
宣布總經理交接 116
剛好趕上 119
三住變革策略圖的整體面貌：企業改造的對策 122
每一位員工的勝負 124
日後的成長軌跡 127
第二章 企業改造二：向事業部組織灌輸策略意識 141
策略是什麼？原本不懂策略的事業部員工，要在痛苦煎熬中描繪「策略劇本」，讓銷售額一百五十億日圓的事業部，成長為超過一千億日圓的全球企業。
第一節 迷失在策略的入口 142
要從哪裏切入改革？ 142
看不出「競爭」的事業計畫 148
沒有理念的策略行動 151
為什麼沒講出答案？ 154
回歸基本面 156
逼近問題的核心 158
重新設計專案 162
第二節 描繪戰鬥的劇本 172
回頭再次擬定策略 172
忍耐的極限 173
培養儲備主管的過程 177
莫忘初衷 180
管理素養迅速提升 181
仍然不足夠（necessarybutnotsufficient） 184
三住提供什麼「價值」？ 186
最後關頭，依然感覺「似乎還有哪裏不夠」 189
星期六製作簡報 193
看圖說故事：總經理的連環畫劇 197
全社管理論壇 199
日本國內銷售額五年內成長為三 四倍 201
第三章 企業改造三：導正成本系統，避免誤判策略 215
不正確的成本會計可能會產生重大的策略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」，定調為員工平常使用的策略導向系統。
三住ABC系統的「歷史曙光」 216
專案啟動 218
步驟一：整理全公司的業務流程，釐清與各職位行動的關係 219
步驟二：分析各個會計科目經費與行動的關係，定義成本動因 220
步驟三：勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄 222
步驟四：運用ABC法（Activity-BasedCosting；作業基礎成本法）進行「損益分析」 223
數字反映事實 225
針對全公司發展的二個內部趨勢 230
對ABC分析的執著與危機感 233
第四章 企業改造四：以國際策略追求成長、一決勝負249
「對國外漠不關心，總公司的國外事業組織為零，也沒有策略。」這樣的公司竟然在十三年後，發展成為國外員工七千人，國外銷售額比率將近五○％的全球事業，「國際策略」要如何建構和實行？
第一節 妨礙國際化的昔日詛咒250
海外事業的初始形貌 250
拜訪美國 251
描述「第一套」劇本 253
抓出並根除造成偏狹症的病因 255
進軍中國大陸市場 257
組成中國事業小組 259
預測現金流量 263
總經理的決心 264
對抗異國的障礙，破解內部的魔咒 267
門外漢的障礙 271
第二節 從門外漢改頭換面 275
總經理現身第一線 275
為什麼是最差勁的型錄？ 278
從制約條件中解放 284
拜訪中國廠商 287
驚人的新方針 291
打造上海三住村 295
高速設立進軍國外新工廠 297
升起Ｚ旗 299
中國事業的成長 303
往後在全球的發展 307
第五章 企業改造五：安排併購謀求業態革新 317
三住（MisumiGroup）告別專業貿易商四十年的歷史，鐵了心要併購製造商。決定實行業態變革的策略，根除「商業模式弱點」的背後，具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」？
宣布廠商併購案 318
進軍中國大陸市場學到的教訓 320
近親憎恨：相依為命卻彼此厭惡 321
全球管理革命新浪潮 324
提出併購 328
管理整合的障礙 333
以國際發展為優先 337
駿河精機的總經理交接 339
第六章 企業改造六：藉由生產改革打破僵局 347
生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」，要以什麼樣的契機復甦？與高階主管合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善，產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。
第一節 反抗生產革新 348
著手改善生產 348
三住改善生產的難題 351
縮短前置時間和刪減成本 355
指導協力廠商 357
關西生產園區 362
駿河精機的生產改善 363
典型的反抗改革心態 368
如何解決危機 373
第二節 決心＋智慧＋汗水的結晶 375
生產改革 375
亂來的人事異動 378
問題浮現 380
開始真正的改革 384
託付給改革領導者的斬斷力 390
大幅改頭換面及隨之而來的改革躍進 393
打造朝向水平擴展的羅盤 398
召開主管會議 400
動態策略的自立性 404
達成隔日出貨的標準：發動嶄新的時間策略 407
第七章 企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革417
改變體制之後，以前由六百人處理的工作，現在僅需一百四十五人就能完成。要在顧客中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼？與時間賽跑的經營是什麼？
第一節 選錯改革的概念418
雙重損失結構：成本昂貴的外包 423
第一次受挫 426
五Ｃ改革：重新出發 430
坦承計畫 431
總經理最大的「失策與不幸」 438
第二次受挫 441
發揮斬斷力 443
「死亡之谷」的痛苦，想逃也逃不掉448
第二節 第三次誠實面對450
擔任救火隊 451
改善新中心以求再次整併 454
強烈的反省論受框架所引導 457
建構新的模式概念 461
邁向新型營運的實驗 463
開始展現成果 465
接線生的正職化 471
再次整併地方中心 473
女性領導者大顯身手 474
開始自行進步 477
由一百四十五人做六百人的工作 481
從失敗中學習 483
三住營運模式在世界的發展 487
第八章 企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？497
「組織末端朝氣蓬勃」與「策略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而，當成日本經營的實驗地不斷摸索，產生高成長率的「三住組織模式」，成為大企業病的威脅。
三住舊有思想「小組制」的革新價值 497
創辦總經理的「自由與個人職責」思想 501
新任總經理的思想 503
對人才培育的態度 505
三住組織論：充滿朝氣的組織 509
這個組織發展不順的原因是什麼？ 512
改革的方案 515
商業計畫系統 517
與員工溝通 520
ＫＪＫＪ：總經理發出的建言電郵 522
設置人才開發室 524
企業體組織 526
組織持續改變 528
後記 「策略」與「熱情」的經營 541
以成為專業經理人為職志的讀者，好好把握機會 541
事業成長和人才培育的你追我跑 544
用什麼方法可以輕鬆一點？ 545
培育人才的難題 548
公司是「生物」 550
三枝匡的經營筆記
一、管理框架是什麼？ 80
領導力取決於「框架」的數量和品質 80
冷凍保存、解凍、應用 81
二、主管以「解謎」決勝負 134
領導者的工作始於解謎 134
從混沌的現實中掌握「結構」 136
熱情暢談簡單易懂的故事 138
三、產品組合管理（PPM，ProductPortfolioManagement）看似過時，卻是穩住三住改革的經典策略 165
PPM的功效 168
輝煌的「第一路線」 170
四、為什麼策略中的成本會計很重要？ 208
成本會計不正確的危害 208
成本會計的正確程度 209
為什麼要進行ABC分析？ 211
五、全球的「企業革新大趨勢」 238
第一項潮流：做生意的基本循環 238
第二項潮流：從日本研究中誕生的「時間策略」 240
六、三住的商業計畫系統 311
商業計畫的意義 311
四○％審議、七○％審議、一○○％審議 312
「培養執行者」的絕對條件 315
七、組織的危機感是什麼？ 343
單憑訴諸危機感，不會產生任何效果 343
只靠一位強人領導者，就會產生變化 344
八、熱情企業集團的結構 409
共通的框架 409
熱情企業集團的三大原動力 410
1.何謂策略 410｜2.何謂商業流程 412｜3.何謂心態和行動 413
單純化的薪火相傳 414
九、朝氣蓬勃企業的「組織活性循環動態論」 490
對立的二個關鍵字 491
因應發展階段重組，謀求組織活性化 496
十、個人的「跳躍」與組織「矮化」的力學530
職位低，難道就不能做事嗎？ 530
部屬能力不足，當事人卻毫無自覺嗎？ 532
「跳躍」將人生的學問極大化 535
消除職位矮化 538
管理解謎
1. 經營的斬斷力 48
2. 經營的修羅場 50
3. 死亡之谷 64
4. 了解商業模式並在內部共享 72
5. 商業模式的觸媒 75
6. 時間策略 75
7. 事業綜效 88
8. 內部創業的弱點 94
9. 沉沒成本，與過去的損失訣別 96
10. 改革的第一套關鍵劇本 108
11. 創作、製造、販賣：做生意的基本循環（商業流程［businessprocess）） 109
12. Doitright! 126
13. 第一套、第一套、第三套劇本：領導者必備的管理劇本 135
14. 因果律的分解和萃取 138
15. 避免全面戰爭 144
16. 空降主管，是公司歷史的旁觀者 146
17. 管理素養 152
18. 現場主義 157
19. 貼近個別情況：將問題分解到「自己可以處理的大小」 162
20. 策略是什麼？ 176
21. 鑽研一項基礎理論 184
22. 一張關鍵圖表 188
23. 框架的矛盾地帶 191
24. 改革是一齣連續劇 194
25. ABC法引進失敗的障礙 230
26. 看似亂來的人事異動：培育人才，義無反顧 266
27. 職位矮化：位置換了，腦袋卻沒有跟著換 274
28. 延遲競爭反應：伺機而動，一決勝負 281
29. 制約條件的鬆綁 285
30. 來自修羅場的緊急救援 286
31. 五C＝五大鏈（價值鏈、時間鏈、資訊鏈、策略鏈和心態鏈） 324
32. 改善交期的優點 351
33. 改善生產要從上到下，才能上意下達 358
34. 確實反抗型（類型C1） 366
35. 如何應付改革反抗派 371
36. 組織建立要從上到下 376
37. 管理技巧化為到處適用的通則 381
38. 分工的迷思：椅子師傅的悲劇 396
39. 顧客接觸點：內部矛盾浮上檯面 419
40. 過度委外：小疑問，大關鍵 423
41. 縮短TAT的功效 458
42. 速贏：儘快取得首勝，即使小小的成功也好 469
43. 小而美的一條龍組織 504
44. 失敗是企業寶貴的財產 505
45. 嚴厲斥責 506
46. 農耕民族vs.騎馬民族 514
重要關鍵：主管的解謎與判斷
商業模式 72
事業改革 146
培育將才 179
進軍國際 290
併購 326
生產改革 359
貫徹改革 383
人力配置 425
時間急迫 464
組織文化 507
叩問讀者
企業改造之後的商業模式 133
掌握要訣，打造改革鏈 207
改革之前，正確掌握問題的核心 237
找出阻礙企業改造的詛咒和成因 310
業態革新的形式和策略 342
改革反抗類型的特徵與因應方式 408
長期進行企業改造的邏輯和框架 488
貴公司目前處於哪個階段？ 529
圖表索引
【圖1-1】三住QCT模式：高品質、低成本、短交期 72
【圖1-2】三住八大弱點 115
【圖1-3】以現場改革鏈在「商業模式」引發革新（對抗發軔於歐美的企業革新大趨勢） 124
【圖1-4】戰勝世界景氣低迷的危機，銷售額增加為四倍 129
【圖1-5】上任十三年來營業淨利額增加為四．八倍 131
【圖1-6】從三百四十名員工邁向全球一萬人的企業 132
【圖2-1】企業改造二：向事業部組織灌輸策略意識 141
【圖2-2】FA事業部至今的問題癥結 160
【圖2-3】各階段商品策略的基本要素 170
【圖2-4】事業策略擬定作業的流程 200
【圖2-5】新策略下FA事業部的國內銷售額在五年內成長為三 四倍 202
【圖2-6】FA事業的集團銷售額在十三年內成長為七 六倍 203
【圖3-1】企業改造三：導正成本系統，避免誤判策略 215
【圖3-2】計算作業基礎成本法（ABC）的步驟 219
【圖3-3】歷史性的「企業革新大趨勢」 243
【圖4-1】企業改造四：以國際策略追求成長、一決勝負 249
【圖4-2】三住全球發展概念圖 256
【圖4-3】國外銷售額在十三年內成長為約十七倍（包含購併在內約二十二倍） 308
【圖4-4】原本一○％以下的國外銷售額比率增加到將近五○％ 309
【圖4-5】商業計畫為誰而寫？ 312
【圖4-6】穩固的主軸故事 313
【圖5-1】企業改造五：安排併購謀求業態革新 317
【圖6-1】企業改造六：藉由生產改革打破僵局 347
【圖6-2】三大變革原動力 411
【圖7-1】企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革 417
【圖7-2】顧客中心改革的成果 481
【圖7-3】三住組織原論二：組織活性循環動態論 491
【圖8-1】企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？497
【圖8-2】三住小組制的優點 503
【圖8-3】三住組織原論一：充滿朝氣的組織 510
【圖8-4】三住的組織改革能與策略改革並行 516
【圖A】三住徵才廣告 542
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