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| 內容簡介： |
日產傳奇總裁唯一授權親述，
轟動日本商界，學子爭相搶讀！
是生涯規劃的成功勵志書，
也是職場英語的有聲學習書！
中英雙語版本＋珍貴錄音CD
聽跨國總裁親口分享：
兩年打掉兩百億美元的負債，反敗為勝，
如何帶領全體員工迎接全球化挑戰，再創高峰！
一九九九年，卡洛斯．戈恩被法國雷諾派往日產汽車出任營運長，
帶領日產起死回生而聲名大噪，也成為日本家喻戶曉的英雄人物。
本書記錄了戈恩在拯救日產時期的重要演說以及公司會議紀錄，
讓你第一次能貼身聆聽跨國CEO分享成功的祕密。
卡洛斯．戈恩出生巴西，父母親是黎巴嫩裔巴西人和法國人，
他在黎巴嫩念小學，在法國念大學、任職，
他被法國雷諾汽車派去接下拯救日產汽車的重任！
他以一個外國人的身分，在最關鍵的時刻接掌最重視傳統的日產公司，
而上任當時，他一句日文也不會講，
他要如何讓日本員工接受他，相信他？
但戈恩終於靠著勇氣和坦，與放諸四海皆準的工作要求，完成了不可能的任務。
也成為日本職場以及學生心目中的成功楷模。
如今，他已經同時身兼法國雷諾以及日產汽車兩家公司的總裁。
本書正是戈恩重建日產的第一手重要記錄，
不論從現場從業人員到管理階層，都可以透過這本書，
了解經營管理的運籌帷幄之道。
不是為了自己，而是為了團隊所追求的勝利，
才是成為一個領導者所需要的資質。
本書不僅記錄了這位跨國企業總裁的重要演講、內部會議紀錄，
作者也以自身的成長經驗，鼓勵日本年輕人立定全球化的志向，放眼世界！
甚至，他的演講題目成了日本高中生英語演講比賽題目。
本書也特別收錄了英文版的內容，並附上珍貴的演講記錄CD，
讓讀者在閱讀本書的同時，彷彿跟著世界級企業的CEO一起開會，一起在職場成長。
同步訓練自己閱讀跟聽懂職場英語。
本書將告訴你：
總裁從自身的經驗所得出的一些建議
不能展現出實際成果來的領導風格也只不過是曇花一現
如果有機會可以去海外工作，請務必毛遂自薦去爭取這個機會
所謂的領導者，指的就是具有「與人相處融洽能力」的人
企業需要身為女性的妳
我們很難從和自己一模一樣的人身上學習到什麼
不要和別人作比較，而是和自己作比較......還有更多更多！
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| 關於作者： |
卡洛斯．戈恩（Carlos Ghosn）
一九五四年出生於巴西。父母皆為黎巴嫩人。在日產及雷諾等兩家汽車大廠擔任執行長，負責公司的營運。從巴黎國立高等礦業學校畢業之後，就進入輪胎大廠米其林工作。由於在米其林的工作表現十分優異，被挖角到法國的雷諾，從一九九六年起以執行副總裁的身分從事重建的工作，並成功地使雷諾轉虧為盈。一九九九年，雷諾的資金注入了當時瀕臨倒閉危機的日產，而他也以首席營運長的身分入主日產。和員工一起創造出「日產重建計畫」，第二年就順利地讓日產轉虧為盈，且盈收在那之後仍持續上昇，被稱之為「奇蹟式的重建」。和黎巴嫩裔的法國妻子之間育有四個小孩。
譯者簡介
賴惠鈴
因為喜歡日劇，開始學日文；因為不喜歡辦公室裡的勾心鬥角，開始當起每天只能自己跟自己說話的專職譯者。譯有《革自己的命》、《山的世界》、《北海道幸福鐵道旅》、《拼布Q&A密技1000》、《為什麼你的公司生產不出iPod？》、《五感行銷》、《設計良品》等。對本書翻譯如有任何評批指教，請E-mail至tsukihikari0220@gmail.com。
因為喜歡日劇，開始學日文；因為不喜歡辦公室裡的勾心鬥角，開始當起每天只能自己跟自己說話的專職譯者。譯有《革自己的命》、《山的世界》、《北海道幸福鐵道旅》、《拼布Q&A密技1000》、《為什麼你的公司生產不出iPod？》、《五感行銷》、《設計良品》等。對本書翻譯如有任何評批指教，請E-mail至tsukihikari0220@gmail.com。
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| 目錄：
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第1章 挑戰規範
一九九九年，我剛到日本的時候
勇於挑戰規範
素有「成本殺手」的稱號
發表「日產重建計畫」
只要商品本身夠好，就沒有解決不了的問題
奇蹟式的復活——從日產重建裡學到了什麼
大家都是「命運共同體」
第2章 如何使工作團隊上下一心
領導者的條件
如何處置無能的經營團隊
裁員
最重要的是具備「與人相處融洽的能力」
第3章 從差異中學習
第一天到日產上班時所發生的事
「多元化」帶來無限的可能性
邁向全球化！
74歲的超級業務員
第4章 企業需要身為女性的妳
「多元化」是最有力的武器
培養「多元化」
企業正需要女性
第5章 給年輕人的一課
如何作好職涯規畫
工作與家庭
失敗為成功之母
第6章 不要和別人作比較，而是和自己作比較
人類最大的敵人就是自己
美國的汽車產業
第7章 坦率地表達出自己的意見
日產之道
中/英對照表
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| 內容試閱：
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序言
現在大家手上的這本書《世界就是我的職場》（Go Global）能夠問世的由來，是當初負責出版這本書的編輯聽說日本的高中生會拿我的「日產重建計劃」演說內容去參加英文朗讀比賽，因此才靈機一動，決定要出版這本書。
於是他就來找我，告訴我這件事情，並說服我同意這本書的出版計劃。
他的想法是從我以前發表過的演說，以及公司內部的會議內容中，將我的經驗和日產的經驗整理成文章的形式，集結成冊，做為學生或商人的商用教科書。
一九九九年三月，剛公布和法國的汽車大廠雷諾簽訂合作關係的日產公司，其實正處於瀕死的狀態，這點在本書的第一章裡有詳細的說明。市場佔有率連續二十七年處於衰退狀態，過去八年內只有一年沒有虧損，其餘都呈現赤字，工廠產能只剩下一半，當時僅存的合作對象戴姆勒．克萊斯勒（DaimlerChrysler）也表明不再與日產續約。老實說，日產在當時已經等同於一家倒閉的公司。
就在那個時候，我以COO（Chief Operating Officer，簡稱營運長）的身分進入了日產。
當時，一位歐洲汽車工業的資深CEO（Chief Executive Officer，簡稱執行長）對這項合作案下了以下的註腳——
「兩頭騾子就算交配，也生不出純種馬。」
就當外界的人普遍都不看好這個「日產重建計劃」，在一片「不可能成功」的聲浪中，我在發表「日產重建計劃」那年十月之前，約見了一千名日產的員工，分別和他們針對公司的未來交換意見。也在國內的各個工廠、店頭走透透，直接聽取基層員工的意見。同時還在公司內部成立了跨部門的組織「跨功能團隊（CFT）」，打破部門間的門戶之見，讓員工們都能夠對「為了重建日產，到底還需要做哪些努力？」發表自己的意見，。
「日產重建計劃」就是在這樣的情況下提出來的。
「我比任何人都要了解，為了達成這個計劃，必須付出多大的努力與代價。但是請大家相信我，除此之外我們已經別無選擇了。」
我開誠布公地向全體員工表白，而員工們也都咬緊牙關協助我們，終於讓日產復活了。第二年我們就轉虧為盈，曾經高達兩兆日圓的債務，也在二○○○年還清，到了二○○五年，更達成了連續六期正成長。日產的年度銷售量在一九九九年度一度減少到只剩下兩百五十三萬輛，在二○○四年度卻高達三百五十六萬九千輛之多。與其說是日產重新站上了國際舞台，還不如說是第一次以國際性製造業者的身分，躋身全球汽車市場之中。
我一邊聆聽責任編輯的企劃內容，一邊不禁有些感慨。
一九九九年十月，我努力表達理念的「日產重建計劃」演講，原本早已成為歷史，沒想到卻成了日本高中生英語演講比賽的題目之一，被他們反覆練習……
因此，我開始覺得，或許答應編輯的這個企劃也沒什麼不好。
我自己在當學生的時候，也很喜歡聽一些企業界人士的想法。
我大學主修工程，但是最吸引我的，不是工程的課，也不是做為工程基礎的數學或物理學，而是由企業家們講述一些發生在我們周遭商業世界裡千奇百怪的事情。
那些事情都是真實發生的案例，既不會過於抽象，也不會流於理論。對於當時年紀尚小的我來說，那些企業家的經驗可以幫助我跳出自己的框框，想像有朝一日也能進入那個世界大展拳腳，所以我總是非常專注地聆聽。
日產重建的故事本身就是一個很好的教材。不僅是一個充滿希望的故事，還告訴我們要如何求新求變、如何讓和我們擁有不同文化背景的人都能夠同心協力地朝著同一個目標邁進。
這個故事對於不管是即將出社會的年輕人，還是已經在企業第一線工作的人，抑或是管理階層，不論是男人或女人，都可以從中得到各種啟示。我願意透過這本書，將我個人的經驗與大家分享，希望對大家在將來職業的選擇上，還是目前手邊的工作上都能產生幫助。
我把自一九九九年七月上任到現在，在公司內外進行過的演講，以及公司內部的會議紀錄重看一次。然後再藉由編輯的協助，將它們分門別類，加上英文的譯文和CD，做成了這本「經營管理的教科書」。這本書之所以命名為《世界就是我的職場》（Go Global），就是希望讀者不要只是被動地學習，而是能夠和同學或同事一起討論書中的章節。
雖然是經營管理的教科書，但是每個人都可以從不同的角度去捕捉這本書想要表達的含義。
第1章〈挑戰規範〉是透過日產重建計劃的步驟與過程，重新思考勇於挑戰規範的重要性。
第2章〈如何使工作團隊上下一心〉是從我的經驗闡述做為一個職場的領導者或在整合工作團隊上需要什麼條件。
第3章〈從差異中學習〉是跟大家分享我的信條，我認為只有多元性才能夠強化組織。
第4章是跟大家解釋為什麼我認為〈企業需要身為女性的妳〉。
第5章是〈給年輕人的一課〉。藉由我個人的經驗來和大家分享要怎麼樣才能夠找到一份活躍於全世界的工作，以及需要哪方面的企圖心與如何採取行動。
第6章〈不要和別人比較，而是和自己比較〉是說明一味和他人比較，或者抱怨環境的話，成功是不會來敲門的。
第7章〈坦率地表達出自己的意見〉是介紹日產內部的會議及其實際進行的狀態。二○○五年十一月二十日，包括我在內的日產經營團隊，在箱根舉行了一場會議，花了一整天的時間，擬定出日產現在的內部指導原則「日產模式」（Nissan Way）。文中收錄了從錄音帶擷取下來的重點，其討論的方式可以供大家參考。
我認為主管的工作，是要決定公司的方向，並致力於將這個目標以明確的形態傳達給全體員工。如果沒有明確的指引，組織就會失去方向。另外，這個目標還要伴隨著責任才行。當我發表「日產重建計劃」的時候，我在記者會上誇下海口，如果沒有達成這個計劃裡的三項目標，高級幹部就要集體請辭。
當時有很多人和媒體都質疑和批評我們這種不給自己留退路的做法是「愚蠢的行為」。然而，無法展現實際成果的領導統御，是不可能持久的。如果讓這種領導者長時間霸佔職位，這間公司也很快就會完蛋了。
請大家想像一下，光是在自己的工作崗位上就已經讓公司赤字連連了，還讓這種人升職，甚至是拔擢為高級幹部的公司……一旦上層做出了這樣的人事命令，公司裡的所有部門，部門裡的所有員工，從此都會把重點放在業績以外的地方了。
日產把伴隨著責任的目標稱之為「承諾」（Commitment）。這本書將為大家說明上述的承諾和「透明化」的重要性——上述目標能不能達成，端看是不是能讓全體員工客觀地了解公司的決策。
我的父母都是黎巴嫩人，而我生於巴西，在黎巴嫩唸小學，然後去法國上大學，目前同時經營法國和日本的兩家公司。一個月裡面有兩個星期待在巴黎，兩個星期待在東京，剩下的幾天則是在美國及亞洲的國家出差。
我很喜歡讀書，很可惜我看不懂日文，但是我還是會看一些英文、法文、葡萄牙文、阿拉伯文的書籍。從推理小說到哲學、歷史的書，只要是主題明確的書我都很喜歡。
我希望這本書也能成為一本淺顯易懂、主題明確的書。
除此之外，就如同這本書的書名《世界就是我的職場》（Go Global）一樣，為了順應全球化的潮流，這本書是以英文和中文這兩種語言寫成。只要從這本書的後面開始翻閱，就變成是在讀一本英文書了。
在二十一世紀，不管從事什麼工作，都一定要和世界接軌，否則是活不下去的。必須自己主動去爭取那些機會，藉由和與自己的文化及母語都不一樣的人共事，可以重新確認自己的獨立性，也許會對自己有更多的發現也說不定。
我之所以出版這本書的用意，就是希望能在這方面助大家一臂之力。
Let’s Go Global！
卡洛斯．戈恩（Carlos Ghosn）
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最重要的是具備「與人相處融洽的能力」
所謂的領導者，指的就是具有「與人相處融洽能力」的人。
在AIESEC Japan的演講、回答問題
二○○五年十一月十八日
提問者：我認為做為一個領導者，如何讓下屬都能發揮才能，也是其經營管理的能力之一。請問能夠成為領導者和不能成為領導者的人之間具有什麼差異呢？另外，如果想要成為一個優秀的領導者，又需要具備什麼樣的條件呢？
戈恩：我想你的問題其實也就是在問我，一個優秀的領導者到底具有什麼優於其他人的特質吧！我不知道要怎麼樣才能夠明確地定義出何謂領袖才能，因為這其中摻雜太多種要素了。只不過，的確是有「優秀的領導者所共同具有的特質」這種東西。這種資質也比較容易為人所知。
首先就是要具備「與人相處融洽的能力」（capacity of connect）。我不知道各位是否能把我的意思翻譯成精準的日文，總而言之，就是一種「與人相處融洽的能力」。
那麼，這是一種什麼樣的能力呢？我想從各位同學的角度來探討。
各位在課堂上會遇到各式各樣的老師對吧？其中應該也不乏無聊到讓你們不停打瞌睡的老師吧？有好多人點頭呢！相信各位都曾經遇過這樣的老師吧！也許他們的頭腦都很清楚，但就是僵硬呆板；也許他們的經驗都很豐富，但就是枯燥乏味；也許整體而言沒什麼特別不好的地方，但就是一點都不吸引人……
然而在另一方面，也有一些老師是一進到教室就牢牢地抓住了學生們的注意力，讓學生想要聽他上課。這些老師通常是富有幽默感、能夠引起對方注意的人。這種「與人相處融洽的能力」非常重要。一般被稱為優秀的領導者，通常都具有和周圍的人相處融洽的能力。他們不管遇到誰，上司也好、同事也好、部屬也好、即使是在街上遇到不認識的人也罷，都能夠一下子就和對方相處得很融洽。
這種能力之所以很重要，是因為下屬絕對不會想和無聊的上司共事。不管是誰，應該都比較想和能夠讓他心悅誠服地傾聽對方指示的上司、能夠從對方身上學到東西的上司、或者是能夠和自己產生共鳴的上司一起工作吧！
以下我再舉出一個領導者的資質，那就是對勝利異常執著、常常想著要勝利的人。可話雖如此，領導者所追求的勝利並不是為了自己，而是為了整個工作團隊。這樣的領導者可以在公司陷入危機的時候，讓員工覺得「這個人一定可以把我們從困境中解救出去的」。所謂的領導者，就是對勝利具有異常執著的人、能夠為大家解決問題的人、當各位陷入困境的時候會打從心眼裡希望他能夠陪在身邊的人。
「與人相處融洽的能力」以及「具有強烈的求勝意志」是做為一個優秀的領導者所不可或缺的兩大要素。先不要管知識和技能，單就這兩種資質而言，相信今天坐在台下的同學們，應該也有不少人具備有成為優秀領導者的可能性。不管是天生就具有與人相處融洽能力的人，還是努力想要成為這種人的人，抑或是做什麼事都要看到結果、想要闖出一番大事業、為人類做出貢獻、遇到困難會想要克服而不是逃避的人……你們都已經具有成為一個領導者最重要的條件了。
當我們擁有這些做為一個領導者所不可或缺的條件之後，接下來所要做的，就是將這種能力發揚光大，實際地運用到日常生活裡。
聽清楚了嗎？如果你們自認有「與人相處融洽的能力」，就必須好好發揮，讓自己與他人的溝通更有效率。在培養「與人相處融洽的能力」同時，也必須累積經驗和知識，學習團隊精神、學習如何理解對方的心態、對人類的心理也必須要有更深一層的認識。
至於「具有強烈的求勝意志」，則是在培養解決問題的能力同時，還需要有某方面的自信。自信是建立在自己認為自己的判斷是對的，並堅定執行的行為上。
領袖才能不是天生的，世界上沒有所謂與生俱來的領導者。所有的領導者都是後天培養，透過經驗的累積所應運而生的。
我想在座的各位應該八五%的人都具有成為一個領導者的能力。之所以不說一○○%，是因為剩下的一五%或許壓根兒就不想成為領導者，或者是對領導者根本沒好感。當然，不是每個人都非得成為領導者不可。對於那些對領導工作沒有興趣，打算以一己之力面對人生挑戰的人，我們也應該要給予尊重才是。另一方面，今天在座的同學們，聽說你們平常都非常努力地學習與成長、並摸索著如何可以開創更好的人生，因此絕大部分都具有成為一個領導者的資質。
相信在不久的將來，有些人一定可以成為優秀的領導者，當然也有人是想當卻當不了的。這其中的差異就取決於前者是連一分鐘都不懈怠地拚命努力、以初生之犢不畏虎的精神勇於面對各種挑戰，而後者或許不然，日積月累之後，最後就呈現出極大的差異。
我想大家已經知道如何成為一個領導者，至於要成為一個優秀的領導者，條件無它，就是經驗而已。就像有些人說：「這世上根本沒有所謂優秀人物，有的只是優秀的環境罷了。」俗話說危機即轉機，當我們遇到危機或問題的時候，其實可以從中吸收到非常寶貴的經驗。
當各位從學校畢業、開始進入社會工作之後，一定會遇到許多的困難險阻，甚至是失敗。然而，就算一開始失敗也不要緊，只要能夠利用那個機會，克服失敗的心理障礙，反而能夠增強自信心。如此一來，在穿越層層考驗的同時一面增強自信，就能慢慢蛻變成為一個能贏得部屬信賴、有能力的領導者。
如果你想要成為一個位居人上的領導者，就千萬要記得以下兩點——「與人相處融洽的能力」、「傲人的實績、積極進取的工作態度、解決問題的能力、對勝利的執著」。
第一天到日產上班時所發生的事
當我進到電梯裡之後，不管電梯停在哪一層樓，都沒有人要出去……
於紐約日本協會年度晚宴上的演講
「從內外兩面看日本」二○○四年五月十一日（＊結束）
在來到日本之前，我先在歐洲待了七年、南美待了四年、北美待了七年，在以上這三個大陸上累積了一些經營管理的經驗。當我得知這次又要為了日產的工作而來東京的時候，心裡其實是充滿期待的，期待著接觸到另一種新的文化。
像是回應我的期待，文化衝擊的震撼教育馬上就來了。在我踏入日產總公司的那一刻，我就已經開始接受到日本職場文化的洗禮了。
報到的第一天，我在總公司的一樓大廳等電梯。當時電梯是從地下室的停車場上來的，所以到一樓的時候裡面已經載有一些員工了。當電梯門一打開，裡面所有員工的視線全都一起射到我身上。不知道是幸還是不幸，他們當時都已經知道我是誰了。
進入電梯之後，由於每個樓層的按鈕都已經有人按了，所以我也就什麼都不做地站在電梯裡，因為我壓根兒也沒想到要把已經有人按的樓層按鈕再按一次，那未免太多此一舉了。
電梯緩緩地上升，依序停在每一層樓，然而奇妙的是，居然都沒有人要出去。
各位知道為什麼嗎？因為他們不知道我要坐到哪一樓。
日本的職場倫理是要讓主管第一個出電梯。所以就算是多此一舉，只要我按下我所要到的樓層按鈕，他們就可以知道我要坐到哪一層樓了。可是我沒有這麼做，所以每次電梯門一開，他們都在等我出電梯。
雖然這只是個發生在短短的幾分鐘內、微不足道的經驗，對我而言卻是印象非常深刻的一做事。
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